Комітет з освіти

Мурманської області

Гуманітарно-правовий ліцей № 2

РЕФЕРАТ на тему:''Методи мотивації підлеглих''

автор: Єгошин В.А.клас: 11-Г

науковий Драгнева С.П.керівник викладач економіки

Мурманськ

2000

Зміст.

стор
1. Введення.
1.1 Стратегія управління людськими ресурсами підприємства. 1

2. Основна частина.
2.1 Спосіб мотивації, фактори та принципи їх впливу на поведінку людей. 3
2 Економічна мотивація 5
3 Роль відділу кадрів в існуванні «добре керованого» підприємства ». 6
4 Мотиви пасивності працівника 7
5 Методи поліпшення параметрів роботи підлеглих 8

3. Висновок.
3.1 Канали зв'язку - основа мотивації підлеглих. 12

Використана література 14

Введення.

1.1 Стратегія управління людськими ресурсами фірми.

Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблемавдосконалення управління персоналом підприємства. Завданням цієї областіменеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахуноквсебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини,підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності,ініціативи.

Управління (керівництво) персоналом включає багато складових.
Серед них:

- кадрова політика;

- взаємини в колективі

- соціально-психологічні аспекти управління.

Ключове ж місце займає визначення способів підвищенняпродуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так самостимулювання і мотивація працівників.

Дана робота охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних зперерахованими вище що складають персонального менеджменту і, головнимчином, з мотивацією підлеглих. І вона являє собою спробу синтезудекількох популярних теорій раціональної мотивації. Крім того, в роботіміститься аналіз причин низької ефективності праці, відображена концепціявибору того чи іншого методу стимулювання діяльності людини.

Дуглас Макгрегор, американський економіст, проаналізувавдіяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник можеконтролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
-завдання, що одержує підлеглий;
-якість виконання завдання;
-час отримання завдання;
-очікуваний час виконання задачі;
-засоби, наявні для виконання задачі;
-колектив, у якому працює підлеглий;
-інструкції, отримані підлеглим;
-переконання підлеглого в посильности завдання;
-переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
-розмір винагороди за проведену роботу;
-рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чиіншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність йогопраці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинниківможливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав
"Теорія X" і "Теорія Y".

"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління,характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем поперерахованим вище чинниках.

"Теорія Y" відповідає демократичному стилю керування іприпускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин уколективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхпсихологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, через своюполярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило вреальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теоріїв цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичнихпосібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені і стосовно до окремо узятоїлюдині. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано зтим розвитком організації як системи відкритого типу, а також буларозглянута робота людини в колективі. Це привело до концепціїцілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку всієї сукупностівиробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучі, амреканскій вчений, запропонував своє розуміння цьогопитання, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому у великомуступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській іамериканській економіках (див. табл. № 1)

Оучи відзначає непропорційне увага до техніки і технології вшкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципахдовіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методіприйняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більшстійке їхнє положення.

Однак можна бачити, що керування розвивалося здебільшогоубік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю керування.

Таким чином, з певними припущеннями "Теорію Z" можна назватирозвиненою й удосконаленої "Теорії Y".

Основна частина.

2.1 Спосіб мотивації, фактори та принципи їх впливу на поведінку людей.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськимиресурсами кожне підприємство адаптує під специфічні особливостісвого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить будутьЧи підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбуватиприсутствені годинник.

Мета цієї частини - огляд причин пасивності і малоїпродуктивності підлеглих, а також огляд декількох, щодоефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм іспівробітництво з боку працівників.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичнихумов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявитисебе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себенеобхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якогоповажають, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди єнадзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися змаксимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тутіснує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить передкерівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірноїспецифічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках іособистих думках кожного працівника вдається рідко, тому керівник, якправило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Знаведеними нижче чинниками у керівника є шанс отримати згодумаксимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:
-мати цілісність, тобто приводити до певного результату.
-оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
-давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для їївиконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або,як варіант, - групова автономія.
-забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності відефективності його праці.
-приносити справедливе з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів роботазабезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційнийфактор, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, зазаконом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складноїроботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботиз точки зору мотивації Хекмана і Олдхема (англійських економістів): см.табл. № 2.

Розмаїтість умінь і навичок.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагаєрізноманітних дій при її виконанні і який передбачаєвикористання різних навичок і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу таксамо добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність імалоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконаннязавдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає іпотреби в подальшому навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальнийдля кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатисяяк нудна, а для іншого здається що вона має нестійкий і переривчастийхарактер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режимїї виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції якціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і докінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певністьзавдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи нажиття або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні.
Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють своюроботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпкамипаперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будутьзалишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхробота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу інезалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій,використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішенняприймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи будерозглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якістьвиконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від йогоспівчутливих зусиль. Не буде почуття "власності" за роботу.

При відсутності (за якимись причинами - наприклад, застосуванняконвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутисяпорушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовцяіснує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальневідчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотній зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації проякість виконуваної ними роботи. Ефективність назад зв'язку залежить відцілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами
"Закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декількавзаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час цезбільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку іефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовуєсамоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливістьвиявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якщоб йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добревони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібногозворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, колипрацівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінкуроботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо роботане має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися.
Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаногоборгу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивуванняпрацівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляєзадоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукціюабо що робляться послуги, дає працівникам почуття причетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження,закладена в його душі.

2.2 Економічна мотивація.

До цих пір ми розглядали методи мотивації, в основному, у світліпсихологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ціметоди засновані, по суті, на "Теорії Y". Однак, застосування "Теорії X"те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе.
Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним безрозгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином, длязадоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації,полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність,системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк непроста, тому що ситуація в кожному підприємстві унікальна і, отже,преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона такожзалежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводитивідрядну преміальну систему виробничим робітником на підприємствах здинамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, нароботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційнийвплив на співробітників, однак, існує декілька основних положеньпро премії, що не торкають специфіки підприємства і єуніверсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методівекономічної мотивації:

-Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскількив противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплатиу звичайних умовах.

-Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника увиробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

-Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цьогозбільшення продуктивності.

-Працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових,а не нормативних зусиль.

-Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинніпокривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повиннізалежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися вЗалежно від спеціалізації працівників (див. табл. № 3. Способиекономічного стимулювання різних груп персоналу).

Дані таблиці демонструють принципову різницю підходу дорозробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. Знього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботуволодіє значно більшою універсальністю, чим схема пайової участі вроботі.

2.3 Роль відділу кадрів в існуванні «добре керованого» підприємства »

Відділ кадрів займає у верхньому управлінському ланці одне з головнихмісць. Він служить зберігачем своєрідних принципів, які для кожногопідприємства священні.

Три основних принципи:

- повага до особистості;

- гарантована довічна зайнятість;

- єдиний статус працівників.

елементом Первинним управлінської структури є відносини міжкерівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним внашій країні інститутом - системою атестацій та співбесід. Щорічно вПід час цих співбесід кожен співробітник офіційно повідомляється про туоцінкою, яку отримала його діяльність, а так само для нього формулюютьсяцілі та завдання на наступний рік і виділяються пріоритетні напрямки. Цясистема передбачає письмову згоду працівника з отриманимиформулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності іобгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежатизарплата працівника на протязі року. Статус кожного працівника визначаєтьсяабстрактним "рівнем", величина якого прямо до займаної посадине пов'язана і формально не підлягає оприлюдненню.

Ключовий принцип кадрової політики - гарантована довічназайнятість. В результаті виникає необхідність регулярної перепідготовкикадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає вролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізувалисвой потенціал.

Невід'ємними правами працівників компанії є також рівніможливості - єдиний статус.

Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількохключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадровоїполітики. Ці програми відіграють роль запобіжних клапанів, гарантуючикожному співробітнику незалежне право на звернення до вищогокерівництву.

Найбільш потужним інструментом кадрової політики є опитуваннягромадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні ідобровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників підприємства. Зарезультатами цих опитувань кожен керівник готує план дій зусунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїмипідлеглими. Подібна п