Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Череповецький Державний Університет

Інститут економіки

і управління

Дисципліна:

управління персоналом

Курсова робота.

Методи визначення вимог до кандидатів на заміщення вакантної посади.

Виконав:

Соколов І . П.

Група: 5Э - 42

Проверила:

Парамонова Т.Б.

м. Череповець

2000 - 2001 уч. рік

План.

Введення.

I. Підбір персоналу.

1. Планування в процесі підбору персоналу.

2. Бюджетування та витрати в процесі підбору персоналу.

3. Способи підбору персоналу.

4. Особливості рекрутингу для російських та іноземних компаній.

II. Оцінка персоналу.

1. Проблема оцінки персоналу.

2. Сходи відбору персоналу.

3. Методи оцінки персоналу.

4. Аналіз витрат і вигод, принесених заходами щодо оцінки персоналу.

III. Конкурсний набір персоналу на роботу.

1. Мета та елементи конкурсу.

2. Підходи до організації та проведення конкурсу.

3. Етапи конкурсу.

IV. Методи визначення вимог до кандидата на заміщення вакантної посади.

1. Обгрунтування необхідності застосування методів визначення вимог до кандидата.

2. Атестаційний метод.

3. Ігротехніческій метод.

4. Метод ситуаційного моделювання.

Висновок.

Список літератури.

Введення.

Проблема підбору персоналу є частиною управління персоналом.

Знайти толкового працівника завжди було проблемою, яку не вирішуєпов'язане з безробіттям наявність вільних рук. У всіх країнах і у всіхсферах діяльності відчувається дефіцит кваліфікованих фахівців, щосвідчить про хорошу перспективу для розвитку рекрутерского бізнесу.

Розвиток ринкової економіки в Росії дало поштовх утворенню сфербізнесу, які раніше не існували або існували в примітивних формах.
Почали виникати фірми, що спеціалізуються в підборі персоналу дляорганізацій, проведенні рейтингів, оцінці працюючого. Сьогодні особливуувагу приділяється добору грамотних фахівців, максимальновідповідають вимогам цієї посади, тобто володіють у повномуобсязі необхідними професійними знаннями і навичками, а такожгармонійно вписуються в психологічний клімат уже сформованогоколективу. На сцену вийшов рекрутинг - професійний підбір персоналу,що включає безліч дій підприємства з пошуку та залученню на роботуфахівців для досягнення цілей даного підприємства.

Мета моєї курсової роботи - дослідити проблему підбору персоналу, ійого оцінки. Для того, щоб правильно підібрати кандидата на заміщеннявакантної посади, потрібно пред'явити певні вимоги до кандидата.
Відповідно в своїй роботі я описав методи визначеннявимог до майбутнього працівника.

Робота складається з чотирьох частин. Перша частина присвячена проблемампідбору персоналу. Роботи Друга частина про те, як оцінити кандидата назаміщення вакантної посади. У третій частині роботи описуютьсязаходи, пов'язані з конкурсним набором на роботу. Конкурс необхіднопроводити за якимись критеріями, і в завершальній частині роботи я описавці 3 методи.

У процесі написання курсової роботи я користувався навчальною літературоюз управління персоналом, а також матеріалами періодичної преси.

1.1. Планування в процесі підбору персоналу.

Процес підбору персоналу - один із проблемних і, в той же час, одинз найнеобхідніших процесів у житті будь-якої організації. Важливе завданняменеджера по персоналу або керівника - оптимізувати ці процеси,зробити їх максимально ефективними і низьковитратних без втрати якості.

Один із шляхів до цієї мети - планування і бюджетування.

Планування не зводиться тільки до складання кадрового плану ззаздалегідь позначеними датами, до яких необхідно заповнити ті чи іншівакансії. Воно передбачає більш глибокий аналіз реальних потреб уперсонал. Найчастіше нову посаду створюють просто тому, що можуть собіце дозволити. Насправді необхідно йти від нормування праці, аналізутрудовитрат і ефективності використання робочого часу. Це складніпроцеси, але тільки вони дозволяють визначити, чи дійсно необхіднаця посада й у який момент вона реально повинна бути заповнена. Післятого, як ми переконалися, що це робоче місце дійсно потрібно,визначилися з термінами, можна складати кадровий план. Кадровий пландозволяє описати оптимальні, реальні і гранично допустимі строкизакриття тієї чи іншої вакансії, а також зіставити завантаженість попідбору персоналу в різні моменти часу. Наприклад, можна сплануватипідбір таким чином, щоб не довелося одночасно "закривати" п'ятьвакансій.

Є кадровий план. Наприклад, на квартал. Коли ж починати підбір?
Специфіка підбору керівників і рідкісних фахівців полягає в тому,що переговори з ними бувають дуже тривалими, обидві сторонибагаторазово перевіряють один одного, перш ніж дати позитивну відповідь. Обидвісторони готові чекати. Тому якщо в плані - заповнення вакансіїфінансового директора, то можна почати підбір і за 3 місяці. Якщо потрібензвичайний секретар або торговий представник, то раніше, ніж за місяць, пошукпочинати не варто: за такими вакансій рішення приймаються швидко і більшедвох тижнів сторони зазвичай не чекають. Є проміжні варіанти.
Безумовно, необхідно враховувати, наскільки рідко зустрічаються фахівціданої кваліфікації і наскільки привабливі пропоновані умови. Чимбільш рідкісного фахівця шукає компанія і чим менш привабливі умови,тим вища ймовірність великих тимчасових витрат. Тому процесупланування термінів початку підбору повинно передувати вивчення ринкупраці, рівнів зарплат і попиту на фахівців різних категорій.

З боку дуже помітно, що процес підбору персоналу дуже рідкограмотно планується. Типова фраза менеджера по персоналу абокерівника: "Він нам був потрібний ще вчора". Хочеться поставити зустрічнепитання: "А де ж були Ви?" Швидше за все, ця ситуація - результат абовідсутність системи планування взагалі або неправильної системи прийняттярішень. Ще одна цікава і, на жаль, дуже типова ситуація, --процес пошуку фахівця на вакансію аж ніяк не найвищого рівнятягнеться багато місяців. Одного разу фахівці спостерігали ситуацію, колиасистента керівника компанії шукали більше півроку і переглянулибільше 100 кандидатів [1]. Якщо так довго без фахівця обходилися, можебути, і реальної потреби не було.

Планування має включати в себе не тільки терміни, але і методипошуку персоналу. Чим більше часу на пошук, привабливіші умови ісприятливіші для роботодавця ситуація на ринку, тим більше варіантів.
Отже, тим менше витрат на підбір персоналу понесе компанія.
Тут саме знаходиться точка перетину питань планування табюджетування у підборі персоналу. Ці два процеси не можуть бутирозділені. Чим більш грамотно складений план, тим більші можливостіваріювати методи пошуку і, отже, використовувати низьковитратнітехнології.

1.2. Бюджетування та витрати в процесі підбору персоналу.

За деякими підрахунками, витрати на підбір фахівців у середніх тавеликих компаніях США становлять 30 - 40 тис. дол на людину [2]. Прийомна роботу менеджера в середньому обходиться компанії в 30-40% його майбутньогорічного доходу. У цю вартість включаються витрати на оголошення взасобах масової інформації, зарплата працівників, зайнятих доборомкандидатів, оплата послуг рекруітскіх фірм, телефонні переговори і пр.

Бюджет на підбір персоналу обов'язково повинен враховувати, наскількиданий фахівець є рідкісним, чи важко його знайти. Є вакансії,закривати які слід переважно за допомогою рекрутингових компаній.
Тут економія може призвести до подальших втрат за рахунок неякісногоабо несвоєчасного підбору. Це стосується "палаючого" пошуку керівниківвищої ланки, рідкісних фахівців. Якщо є час (2-3 місяці, не менше)можна спробувати шукати за рекомендаціями, через Інтернет та іншимибезвитратний методами. В цьому випадку відбудеться незапланована економіябюджету, що дозволить в подальшому більш вільно розташовуватизасобами.

Нерідко зустрічається курйозна ситуація: на кожну вакансію бюджетпланується, а на весь квартал - ні. Це призводить до значнихпроблем: у менеджера з персоналу немає гнучкості і можливості
"перекидати" кошти. Фахівці консалтингових фірм стикалися зподібною ситуацією, коли було визначено бюджет на кожну вакансію, причомуявно недостатній для звернення до рекрутингової агенції з високимякістю надання послуг, але у менеджера з персоналу не було можливостіперерозподіляти бюджет. В результаті вакансії високого рівня незакривалися, середній рівень кілька страждав, але зате прості вакансії,які можна було закрити і без допомоги рекрутерів, йшли на ура.

Цікаво, що є компанії, які взагалі не планують бюджет напідбір персоналу. Керівник говорить: "Я плачу зарплату відділу кадрів,нехай вони й шукають ", що невірно. Один фахівець не може замінити собоюкілька різних організацій з досить великими інформаційними ірекламними можливостями. Тому бюджет повинен бути, але він повинен матиобгрунтування для пошуку фахівців з урахуванням конкретної специфіки.

Цікаво оцінити вплив кризи і посткризової ситуації на процесипланування і бюджетування. Звичайно, компанії стали економніше, вони нетак легко витрачають гроші на підбір персоналу, однак з'явилася потреба впланування і бюджетування. До кризи 1998 року багато компанійпрактично передоручав роботу з підбору персоналу рекрутинговимагентствам, тому в плануванні особливої потреби не було: агентствапрацювали досить оперативно, а бюджетування являло собоюпідсумовування гонорарів за підбір на всі вакансії.

Зараз дозволити собі подібне не може майже ніхто, томудоводиться вчитися планування та бюджетування. Є думка, що ціпроцеси не входять до компетенції менеджера з персоналу, що це занадтоскладно і не дає належного ефекту (само собою, що висловилися побажавзалишитися невідомим). Це думка - у меншості. Більшість менеджерівз персоналу та керівників вважають по-іншому. Для всіх це - благо.
Компанія вчасно одержує фахівця, не витрачаючи на це зайвих коштів,менеджер по персоналу або керівник уникає цейтноту, рекрутериуникають спокуси пожертвувати якістю для дотримання строків. У підсумку всіекономлять сили, кошти, і, в кінцевому рахунку, час, тому що в поспіхуякість рідко залишається гарним. Зазвичай планування і бюджетуванняасоціюється з фінансовою або планово-економічним відділом. Насправдіпланування і бюджетування повинні стати невід'ємною частиною будь-якихпроцесів в організації.

Чим вище вимоги до претендентів на вакансію, тим менше кандидатівможе брати участь у конкурсі. Автори, які пишуть про проблеми управлінняперсоналом в організаціях, виділяють два способи пошуку фахівців назаміщення вакантної посади: внутрішній і зовнішній. Внутрішній - целюдські ресурси самого підприємства. Якщо серед кандидатів всерединікомпанії не знаходиться гідних зайняти дану посаду, компаніязвертається до зовнішніх джерел - власних баз даних на фахівців,надіслали колись інформацію про себе, засобам масової інформації, фірмамз підбору персоналу, конкуруючим компаніям і компаніям-партнерам і пр.

1.3. Способи підбору персоналу.

Якщо вдалося запланувати потреба в персоналі за місяць і більше,то краще за все почати з безвитратний методів пошуку: дати інформацію в мережі
Інтернет, звернутися в професійні асоціації, відповідні вузи ідо бази даних фірми. Цікаво, що база даних, що накопичилася в компанії,може бути цікава як джерело професійних рекомендацій. Наприклад,головний бухгалтер, який вже є в базі, імовірно, зможепорекомендувати хорошого касира або бухгалтера. При цьому Ви отримаєте нетільки інформацію про людину, що шукає роботу, а й професійну оцінкуйого навичок і ділових якостей. Інформація в Інтернет працює дуже по -різному, залежно від вакансії, яка Вас цікавить. Високаефективність Інтернету при пошуку секретарів, програмістів і фахівцівз інформаційних технологій. Існують також web-сервера,спеціалізуються на розміщення вакансій на менеджерські й управлінськіпозиції. Особливі переваги для безвитратний технологій мережа Інтернет даєпри пошуку регіональних представників і наборі перонала для регіональнихвідділень і філій компанії.
Дуже ефективний метод "прямого пошуку" [3]. На це, щоправда, необхіднодосить багато часу і хороша підготовка в технологіях. Суть методу втому, що потрібного фахівця пропонується безпосередньо перейти в компанію. Цейспосіб ефективний тільки тоді, коли необхідно знайти рідкісних фахівцівабо керівників вищої ланки. При цьому бажано, щоб умови, наякі запрошують людини, були кращими за середньоринкові.

Метод "прямого пошуку", або head hunting, дуже ефективний. Можнаістотно підвищити ефективність роботи компанії за рахунок залученнядійсно сильного фахівця. Хоча є небезпека: якщо одна компанія змогла переманити його від конкурентів, то хтось інший зможе зробити теж саме. Тому дуже важливо звертати увагу на мотивацію приходитьспівробітників. Якщо мотивація пов'язана з перспективами росту, змістовноїстороною роботи, то швидше за все, що фахівець був знайдений правильно. Якщовін був зацікавлений лише збільшенням зарплати на 10% більше, ніж у ньогобуло, то варто подумати, чи правильно взяли цю людину.
Але головне, про що слід подумати до початку "прямого пошуку", це прочасу, який займає цей метод, і про необхідність "грати",придумувати щось нове, версії, які дозволять досягти мети. Так щопоряд з незаперечними перевагами (безвитратного, висока ефективністьта інше), метод "прямого пошуку" має і негативні сторони.

Хорошим і відносно недорогим способом пошуку персоналу на вакансіїсередньої ланки є реклама в пресі. Якщо в запасі у фірми є 2-3тижня, можна розмістити рекламне оголошення в спеціальних виданнях ринкупраці. Важливо грамотно його скласти і грамотно забезпечити зворотний зв'язок,відповіді на запити що зацікавилися. Видання теж варто вибиратиправильно: якщо цільовий сегмент - люди, що знаходяться в активному пошуку,слід дати рекламу в спеціалізовану пресу. Якщо ж це цікаві ті,хто роботу не шукає, але готовий розглянути щось добре, то краще розміщуватиоголошення в неспеціалізованих виданнях.

Займатися підбором персоналу для фірми може професійнийрекрутер, представник компанії з підбору персоналу або керівник.
Найбільш ефективним способом підбору персоналу вважаються оголошення вгазетах (32 - 55% менеджерів визнають їх цінність) і послуги рекрутерскіхфірм (20-38%). Однак керівники фірм відзначають, що використаннягазетних оголошень для залучення кандидатів малоефективне, тому щомайже 90% зголошується не відповідають необхіднимвимогам, і тільки 1 чоловік з 100 дійсно може працювати вданої компанії.

1.4. Особливості рекрутингу для російських та іноземнихкомпаній.

Великі іноземні компанії, які виходять на російський ринок, маютьдесятиліттями склалася стабільну організаційну структуру і кадровуполітику. Відкриваючи свій офіс у Росії і приносячи на ринок свої технології,іноземна компанія стикається з проблемою знайти фахівців знеобхідний досвід у цій, часом дуже вузькій сфері, гарним знанняміноземної мови. Фірми знають про існування рекрутерскіх послуг, вониготові до витрат на пошук кваліфікованих співробітників, зробивши які ізнайшовши хорошого фахівця, вони вже не мають наміру з ним розлучатися. Таміснує добре розроблена система мотивації та оцінки ефективностіпраці працівників. Такі компанії на початковому етапі діяльності в Росіїмають потребу в консультуванні щодо того, якого роду фахівціввони можуть знайти на російському ринку, який їхній рівень заробітної плати,способи мотивації і т.п. Одного разу оцінивши обстановку, вони розгортаютьбізн?? с, застосовуючи свої методики управління персоналом практично беззмін.

Іншу картину ми бачимо серед російських компаній, які через браквеликого досвіду роботи на ринку і навіть володіючи інформацією, розуміючинеможливість прямого переносу західних методик в наші умови, змушеніпроходити шлях формування кадрової політики з азів і вчитися навласних помилках.

Існує тип організацій, як правило, невеликі російськікомпанії, фінансовий стан яких не дозволяє їм підбирати досвідченихфахівців. Вони наймають на роботу молодих, які ще не мають стажу роботиспівробітників або непрофесіоналів в даній сфері бізнесу. Такі люди зічасом набираються досвіду і переходять в інші фірми вже як досвідченіфахівці. Деякі великі російські компанії наймають фахівцівдля дуже активної роботи, що вимагає великої самовіддачі, а через невеликийвідрізок часу без жалю розлучаються з ними.

У багатьох російських фірмах не існує соціальних програм дляспівробітників. На відміну від іноземних фірм, де добре опрацьованаструктура організації і співробітник чітко знає своє місце і функціональніобов'язки, в російських фірмах людина, яка приходить на одну посаду,може виконувати роботу, що відповідає інший. Структура цих фірмформується хаотично в процесі їх діяльності, що відбивається і наполітиці підбору персоналу. Так як не існує продуманого кадровогопланування, співробітники часто підбираються, щоб закрити певнийділянку роботи, і керівництво не задумується в момент прийому новоголюдини про те, яке його місце в структурі, які необхідні кадровіперестановки або зміни в системі управління слід зробити у зв'язку зйого приходом і пр. У цьому випадку структура підлаштовується під конкретнихлюдей, без розрахунку її ефективності для того чи іншого бізнесу.

З такого роду проблемами стикається рекрутер, що потрапляє ворганізацію з метою виконати замовлення керівництва на підбір фахівців. Вонивиявляються на етапі опису тієї діяльності, яку буде виконуватифахівець, і методів оцінки її ефективності.

2.1. Проблема оцінки кандидата на вакантну посаду.

Ця частина моєї курсової роботи присвячена проблемам оцінки персоналу.

Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидата при прийомі нароботу, складається з сутності в тому, щоб відібрати такого працівника, якийв змозі досягти очікуваного результату організацією. Фактично оцінкапри прийомі - це одна з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів дооцінкою, всі вони страждають загальним недоліком - суб'єктивністю, рішення учому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертаєяк експерт.

Проблему об'єктивності оцінки можна було б сформулювати наступнимчином у вигляді окремих вимог до оціночної технології. Вона повинна бутипобудована так, щоб персонал був оцінений:

- об'єктивно (незалежно від будь-якого приватного думки або окремих суджень;

- надійно (щодо вільного впливу ситуативних факторів як погоди, настрою, минулих успіхів, невдач, можливо випадкових.)

- достовірно відносно діяльності - оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками (наскільки успішно людина справляється зі своєю справою.)

- з можливістю прогнозу -- оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна потенційно;

- комплексно (оцінюється не тільки кожен з членів організації, але і зв'язки і відносини всередині організації, і можливості організації в цілому ;

- процес оцінювання і критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу спеціалістів, а зрозумілі і оцінювачам, і що спостерігаються, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);

-- проведення оціночних заходів повинно не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.

Особливо цінними стають навики швидкої та ефективної і головне,об'єктивної, оцінки, коли від цього залежить результат або успіх роботи. Аце, наприклад, такі типові ситуації [4]:
1. Прихід нового співробітника на роботу. Оцінити його за одним лише увазі - завдання не з легких!
2. Треба зрозуміти щось у взаєминах з підлеглими.
3. Переговори і необхідність оцінки партнера, його стану, готовності або неготовності до діалогу. Коли треба зрозуміти, де в нього "камінь за пазухою" і де його слабке місце.
4. Неминучі світські контакти - людину бачиш перший раз і мигцем. Як з ним поводитися і чого від нього чекати?

Що фахівець з підбору персоналу оцінює під час зустрічі?

Безліч різних речей одночасно. Перше, що робить,незалежно від нашої волі, нашу свідомість, це - визначає, що за типлюдини перед нами. Досвідчені люди оцінюють всі разом - і манерутриматися, і вираз обличчя, і манеру говорити - за секунду або навіть зачастки секунди. Коли типових рис, ознак декілька, коли починаєвимальовуватися зв'язний впізнаваний портрет - ми вже знаємо, чого ми можемо відлюдини очікувати. Як археологи, що відновлюють скелет доісторичноготварини по зуба, ми з ходи, манерам, навіть почерком і граматичнимконструкціям мови, виносимо свій вердикт. Ви, звичайно, здогадуєтеся, щосукупність властивостей зустрічається в одній людині разом - не позбігу! Розуміючи це, ми оцінюємо людей по аналогії: "Ця людинанагадує Васю, отже, він може бути такою ж за характером івчинків, як Вася! ". Якщо ви добре подумаєте, зрозумієте, що в такомупідході все ж таїться можливість помилки!

Менеджер, аналізуючи людини "на око", повинен уміти відокремити йогостан в даний момент від притаманного йому постійно якості. Потрібновизначити: людина не впевнений у собі завжди - або ситуація викликає у ньогоневпевненість? Від правильної оцінки залежить правильність висновків ідій. Ще необхідно зрозуміти, що частина проявів людини, якіспеціаліст сприймаєте, може бути його реакцією на нього! Іноді кадровикизаздалегідь припускають, що саме зараз побачать, - і мимоволі роблять щось,щоб побачити саме очікуване. Наприклад, провокує конфронтацію своєїготовністю до неї. Вони мимоволі вносять у ситуацію свої очікування, іспіврозмовник теж робить це. Таким чином, не бажаючи того, самі собізабезпечують результат "я так і знав !".

Приклад - теледебати. У них виступають, як правило, люди, які невперше з'являються перед камерою. Але уважному спостерігачеві видно, якці люди приносять в ситуацію інтерв'ю жорстку систему своїх очікувань - іпочинають захищатися, коли на них ще ніхто не нападав! У результаті --замість мисливця перетворюються на дичину, бо людиною з готовоюустановкою легше маніпулювати, його легше провокувати, що й роблятьведучі цих програм.

Потрібно постійно нагадувати: "Те, що я бачу - це кілька різнихправд, і одну з них я сам роблю своїм ставленням !".

У кожної людини є свої упередження і забобони. Ззабобонами не можна боротися - вони потрібні. Але їх треба розуміти, щоб приобмірковуванні ситуації робити на них поправку, і перевіряти! Наша системаоцінки оформлялася роками, а життя дуже динамічна. Значить - необхіднокоригувати цю систему постійно. Наприклад, у вас є уявлення,як має виглядати менеджер або секретар? І всього п'ять-десять років томуце подання було б єдиним у багатьох людей: молодий менеджер --енергійна людина з короткою стрижкою суворої, в костюмі, білій сорочці ікраватці, а секретар - довгонога дівчина 90-60-90 з нудьгуючимгарненьким особою. А сьогодні дуже успішний менеджер (якщо це дозволяєофісні культура) може носити пуловер і довге волосся, а секретар частобуває жінкою середніх років з привітним виразом обличчя.

Колись при прийомі на роботу у кадровиків існував стереотип:
"Оцінюючи кандидата, подивіться на його стрижку і його черевики!" Але зараз мидобре собі уявляємо бандита з гарною зачіскою і в дорогих начищенихчеревиках, а також типового програміста - у светрі і з сумнівноюзачіскою, але доброго фахівця. Через таку динамічності життя кориснаСтереотипізація стає об'єктом для жарту - не більше.

2.2. Сходи відбору кандидатів на посаду.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботукандидат повинен пройти декілька ступенів відбору: [5]

- попередню відбіркову бесіду;

- заповнення бланка заяви;

- бесіду по найму (інтерв'ю);

- тестування;

- перевірку рекомендацій і послужного списку;

- медичний огляд;

- прийняття рішення. < p> Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда.

Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видівдіяльності переважно, щоб кандидати приходили на майбутнє місцероботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це неважливо і її проводить спеціаліст відділу кадрів.

Основна мета бесіди - оцінка рівня освіти претендентів, йогозовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей. Для ефективної роботименеджерам і фахівцям необхідно використовувати загальну систему правилоцінки кандидата на цьому етапі.

Ступінь 2. Заповнення бланка заяви.

Претенденти, які успішно пройшли попередню бесіду, повиннізаповнити спеціальний бланк заяви та анкету.

Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, і вони повиннізапитувати інформацію, більш за все з'ясовує продуктивність майбутньоїроботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму,ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основіможна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питанняанкети повинні бути нейтральними і припускати будь-які можливі відповіді,включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один зіншого.

Сходинка 3. Бесіда по найму (інтерв'ю).

Дослідження показали, що понад 90% рішень з відбору претендентівфірмами США приймаються на основі підсумків бесіди.

Існує кілька основних типів бесіди по найму:

- за схемою - бесіди носять дещо обмежений характер, отримана інформація не дає широкого представлення про заявника, хід бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, обмежує його, звужує можливість отримання інформації;

- слабоформалізованние - заздалегідь готуються тільки основні питання, що проводить має можливість включати й інші, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід бесіди. Інтерв'юєр повинен бути краще підготовлений, щоб мати можливість бачити і фіксувати реакції кандидатів, вибирати з спектру можливих саме ті питання, які в даний момент більше заслуговують на увагу;

- не за схемою - заздалегідь готується лише список тем, які повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації. З іншого боку, інтерв'юер повинен бути спеціалістом високої кваліфікації.

Ступінь 4. Тестування.

Джерело інформації, який може дати відомості про професійніздібностях і вміннях кандидата. Описати як потенційні установки,орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими вінфактично володіє. Тестування може дозволити сформувати думку проздатності кандидата до професійного та посадового росту, специфіці,мотивації, особливості індивідуального стилю діяльності.

Ступінь 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку.

Інформація рекомендаційних листів або бесід з людьми, яких кандидатназвав як рекомендувач, може дозволити уточнити, що конкретно із яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях навчання, роботи,проживання. Однак недоцільно звертатися за рекомендаціями ворганізацію, в якій працює кандидат. Це може сприятипоширення інформації, в якій кандидат не зацікавлений, і навряд чидасть достовірну інформацію для менеджера по персоналу: дуже великиймомент емоційного ставлення до людини, звільняється з організації.
Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщотермін звільнення перевищує 1 рік, а також до колег з інших організацій,професійних товариств, з якими кандидат взаємодіяв з діловимпитань.

При прийомі на роботу від претендента вимагають документи, які даютьпевну інформацію про нього. Ст. 19 КЗпП РФ забороняє вимагати приприйомі на роботу документи крім передбачених законодавством. Такимзаконодавством до 25 вересня 1992 вважалися типові та галузевіправила внутрішнього трудового розпорядку, існування яких булопередбачено ст. 130 КЗпП РФ. Однак після 25 вересня з статтівиключили згадка про типових і галузевих правилах, що означає передачуправа встановлювати права встановлювати перелік документів, необхіднихпри прийомі на роботу в організацію. Відповідно до ст. 130 КЗпП,трудовий розпорядок на підприємствах і в організаціях визначається правиламивнутрішнього розпорядку, який затверджувався на загальних зборах.

Підприємства отримали право визначати перелік документів,востребуемих при прийомі на роботу. В даний час, крім документів,які традиційно були потрібні при прийомі на роботу, підприємства можутьодержувати характеристики з місця роботи або з освітньої установипретендента на посаду.

Характеристики поширені в багатьох країнах. У Німеччині, наприклад, фірми зобов'язані дати працівнику рекомендації, які по суті єті ж характеристики. У цьому документі організація не має прававказувати недоліки працівника. У той же час в деяких рекомендаціяхмістяться ніби між рядків певні непрямі вказівки нанегативні риси працівника, помічені кадровими службами.

Бажано також змінити зміст листка по обліку кадрів. Удокумент можливо внесення наступних пунктів: список патентів; громадськадіяльність; внепрофессіональние навички, захоплення професійногорівня, час, коли людина може приступити до роботи. На багатьохпідприємствах замість особового листка по обліку кадрів використовують резюме -довідку, що характеризує людину.

Ступінь 6. Медогляд.

Проводиться, якщо робота пред'являє особливі вимоги до здоров'якандидатів.

Ступінь 7. Прийняття рішення.

Порівняння кандидатів. Представлення результатів на розглядкерівництву, що приймає рішення. Прийняття і виконання рішення.

2.3. Методи оцінки персоналу.

Підбір персоналу для організації включає наступні процедури: оцінкапо резюме; попереднє співбесіду і заповнення детальної анкети;тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; відбірнеспівбесіду; прийняття рішення та прийом на роботу. Звичайно, це нежорсткихсхема, і в кожному конкретному випадку окремі процедури можуть мінятисямісцями, об'єднуватися, можуть додаватися нові.

На деяких підприємствах умови праці такі, що люди, які страждаютьдеякими захворюваннями або що мають схильність до них, не можутьбути прийняті на роботу. Наприклад, продавці, що працюють на машинах в такихкомпаніях, як «Кока-Кола» і «Данон», повинні мати великої фізичноїсилою і витривалістю, оскільки протягом робочого дня їм необхідно самимрозвантажувати і завантажувати продукцію; в тютюнових компаніях прийнято палити вофісі і співробітникам часто доводиться працювати в накуреному приміщенні, щонеприйнятно для людей, що страждають на алергію. У подібних випадках до перелікувідбіркових процедур може включатися медичний огляд.

1. Центри оцінки персоналу.

Використовують комплексну технологію, побудовану на принципахкритеріальною оцінки. Використання великої кількості різних методів іобов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях ірізними способами істотно підвищує прогностичності і точність оцінки.
Особливо ефективна при оцінці кандидатів на нову посаду. Особливоефективна при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і приоцінці управлінського персоналу.

2. Тести на профпридатність.

Їх мета - оцінка психофізіологічних якостей людини і вміньвиконувати певну діяльність.

Основним завданням фахівця з підбору кадрів є не толь?? пропошук кандидата, який відповідає необхідним вимогам, створенняпозитивної мотивації до даної вакансії, а й передбачення того,наскільки людина буде успішно працювати. На підставі чого можна зробитивисновок про здатність виконувати ту чи іншу роботу? Питання єключовим, навколо якого зосереджена найбільша кількість проблем. Затого, яку освіту здобув кандидат, за його досвіду роботи рекрутерможе зробити висновок про професійні навички. Однак чергове місцероботи - завжди нові умови, що включають в себе не тількипрофесійні, а й психологічні фактори. Кожна організація маєсвій тип (або стандарт) успішного співробітника, якому кандидат обов'язковоповинен відповідати. Про правильність відбору можна говорити тільки тоді,коли дані, одержані на основі тестів та критерії ефективності роботи,прийняті на підприємстві, корелюють один з одним.

55% роботодавців використовують тести, які певним чином схожіна майбутню роботу кандидата [6].

3. Загальні тести здібностей.

Оцінка загального рівня розвитку і окремих особливостей мислення,уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативніпри оцінці рівня здібностей до навчання.

4. Біографічні тести і вивчення біографії.

Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти,фізичний розвиток, головні потреби та інтереси, особливості інтелектувносяться анкетні дані та відомості, отримані на заснування щорічнихоцінок. За даними особової справи простежується хід розвитку працівника, наоснові чого робляться висновки про його перспективи.

5. Особистісні тести.

Це психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремихособистісних якостей або віднесеність людини до певного типу.
Оцінюють швидше схильність людини до певного типуповедінки та потенційні можливості.

Іноді кандидати проходять професійну перевірку за допомогоюспеціальних бухгалтерських, юридичних і інших тестів. Актуальне питанняобгрунтованості прийнятих критеріїв відбору, тобто те, з яким ступенемточності можна передбачити успішну роботу кандидата. У спрощеній форміправило обгрунтованості використання тестової методики полягає в тому, щоякщо, наприклад, менеджеру необхідно мати лідерськими здібностями, тотест на виявлення останніх обгрунтований для менеджерів, але не секретарів.
Однак логічно було б зробити висновок про необхідність оцінки кандидатів здопомогою набору різноспрямованих тестів або поетапного використання різнихметодик на кожному перехідному відрізку кар'єри.

Багато великих фірми застосовують власні корпоративні тести,які необхідно пройти кожному майбутньому співробітнику. Іноді подібнітести пропонується заповнити кандидатам після того, як вони пройшлиспівбесіду, і результати необхідні для прийняття остаточного рішення.
Іноді ж відбір кандидатів на