Методи оцінки персоналу

Менеджмент

МЕІ

Курсова робота

по курсу

«Управління персоналом»

Тема: «Форми і методи оцінки персоналу»

«У всякій ієрархії кожен службовець має тенденцію досягати свого рівня компетентності.

Більшість посад в організації зайняті некомпетентними людьми, які залишаються на посадах до виходу на пенсію».

/Паркінсон/

Студентка: Макаревич Е.В.

Група: Т-7-96

Викладач: Усенко В.В. < p> Москва 2000

Зміст.

Введення. 3

1. Загальні підходи до атестації співробітників 4

2.Форми оцінки персоналу 5

3. Два підходи до оцінки персоналу 6

4. Кількісні методи оцінки 7

4.1 Метод стандартних оцінок 7

4.2 Експертні оцінки 8

4.2.1 Загальні підходи 8

4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оцінки 9

4.2.3 Груповий спосіб експертної оцінки 9

4.2.4 Документація, необхідна при експертній оцінці 9

4.3 Порівняльні методи 12

5. Якісні методи оцінки. 13

5.1 Оцінка за методом рис. 13

5.2 Оцінка на основі аналізу праці. 14

5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center) 15

5.3.1 Алгоритм методики 15

5.3.2 Процедура профессіографірованія 15

5.3.3 Психологічна оцінка персоналу 15

5.3.4 Професійна оцінка персоналу 16

5.4 Управління за допомогою установки цілей (МВО, Management by
Objectives) 17

6. Діагностична система оцінки 18

6.1 Загальні підходи 18

6.2 Розрахунок оцінки професійних та особистих якостей працівника (П) 18

6.3 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівника (К) 20

6.4 Розрахунок оцінки складності виконуваності робіт (С) 20

6.5 Розрахунок оцінки результатів праці (Р) 20

6.6 Розрахунок комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників (Д) 21

Висновок. 22

Список використаної літератури. 23

Введення.

Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступіньреалізації цих цілей показує наскільки ефективно дієорганізація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційніресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації вцілому, що складається з ефективності використання всіх організаційнихресурсів, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітникинеоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якійорганізації або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак,щоб провести цю градацію, необхідно мати єдину систему оцінкиефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсамиорганізації через:позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язокблаготворно позначається на мотивації працівників, що дозволяє їмскоригувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищенняпродуктивності.планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливістьвизначити прогалини в роботі кожного співробітника і передбачити заходи щодо їхусунення.планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітниківвиявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяєретельно підготувати індивідуальні плани розвитку й ефективноспланувати кар'єру.прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна ісистематична оцінка співробітників надає керівництву організаціїінформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищеннязаробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуючевплив на них та їхніх колег), підвищення на посаді або звільнення.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично вмомент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконуєтьсяряд додаткових умов:
По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботиспівробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматисяспівробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки їїкритерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомимитільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів.
Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяєантагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників відпідготовки та реалізації плану усунення недоліків.
Прийняття співробітниками системи оцінки і їх активну участь у процесіоцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зоруточності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому насьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна зяких має свої переваги і недоліки.

Однак найбільш поширеною є система атестації персоналу.

1. Загальні підходи до атестації співробітників

Атестація є процес оцінки ефективності виконанняспівробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється йогобезпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів
: Визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника,атестаційну співбесіду і заповнення форми.

Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційногоспівбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступнийатестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" дляпідвищення ефективності роботи співробітника. Існує декілька форм такихпланів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) у цейчас є індивідуальний план розвитку і особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (рис.1) являє собою самооцінкуспівробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, яквін міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності тазаходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Частоіндивідуальний план містить пункт про довгостроковий професійному розвиткуспівробітника, тобто розвитку його кар'єри.
| Ф.І.О._________________ | |
| Посада :_____________ | Підрозділ :_____|< br>| |__________ |
| |
| Самооцінка стосовно до займаної посади: |
| а) Які Ваші сильні сторони? |
| |
| б) У чому вам потрібно вдосконалюватися? |
| |
| План вдосконалення: |
| а) Яким чином Ви могли б поліпшити свої результати в даних |
| областях? |
| |
| б) Яке навчання могло б Вам в цьому допомогти? |

Рис.1. Індивідуальний план розвитку
Особисті цілі - це обмежений набір ключових завдань для співробітника наатестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системиуправління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні).
Що включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, що піддаютьсявиміру, напруженими і пов'язаними з завданнями, які стоять передорганізацією в цілому і підрозділом, у якому працює співробітник. Длятого щоб досягти цього, цілі, намічені робітником, обговорюються ним зкерівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистийплан співробітника, яким він керується протягом атестаційногоперіоду.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні ііндивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливістьспланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, другавстановлює конкретні професійні завдання і надає інструментоцінки їх виконання.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівникздійснює контроль за роботою співробітника, у тому числі за виконанняміндивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовуватиспеціальну форму реєстрації досягнень (рис. 3), позволяяоб'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися доатестаційному співбесіди.
| П.І.Б. | |
| сотрудніка_______________________ | |
| Період атестації ______ - ______ | |
| Дата | Мета | Подія |
| | | |

Рис. 3 Форма реєстрації досягнень

2.Форми оцінки персоналу

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінюватипрацівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер --керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються:

1. комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
2. колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
3. підлеглі оцінюваного;
4. хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації.

Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді.

Можливе використання подібного варіанта також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобони. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
5. самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, що використовуються іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінки результативності праці;
6. використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє

(оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиції для вищого керівництва.

3. Два підходи до оцінки персоналу

Методи оцінки, при яких співробітників оцінює безпосереднійкерівник, є традиційними для більшості сучасних компаній.
Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовахдосить стабільною зовнішнього середовища.

У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, які роблять їхнеадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують вумовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційногоконтексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливийпроект, може отримати вищу атестаційну оцінку.грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактичнокерівник знаходиться в положенні "царя і бога" по відношенню допідлеглому - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінціроку. Повністю ігнорується думка інших контрагентів наказом Міністерства освіти України --колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня,клієнтів, постачальників.орієнтовані в минуле і не враховують довгострокові перспективи розвиткуорганізації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методамиатестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінкиперсоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.
Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів:
1. нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.
2. оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи всієї організації.
3. до уваги береться не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.

У цільових і планових оцінках, а також у поточних оцінках умовнорозрізняють три групи методів: o кількісні - це всі методи з числовий оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний. Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці. o якісні - це методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.

Помічено, що методи біографічного опису, усного оглядів і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.комбіновані - широко розповсюджені та різноманітні методи експертноїоцінки ступеня прояву певних якостей, спеціальні тести ідеякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вонибудуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, зякими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.

4. Кількісні методи оцінки

4.1 Метод стандартних оцінок

Найбільш старим і найпоширенішим методом оцінки є методстандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючиокремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду застандартною шкалою (рис. 4).

Рис. 4 Форма атестаційного листа

Даний метод відрізняється малими витратами та загальнодоступністю.
Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витратчасу або інших ресурсів. Використання даного методу такожзабезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.

Однак метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків.
По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, щоприпускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хочавін повинен брати до уваги тільки професійні якостіспівробітника, на оцінці можуть відбитися особисті взаємини зпідлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостейпрофесійної діяльності кожного окремого працівника, що можевплинути на якість оцінки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організаціїудосконалили метод стандартних оцінок таким чином: форма оцінкизаповнюється не самим керівником, а фахівцем з управліннялюдськими ресурсами. При використанні цього методу атестаціїпідвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використанняпрофесійного консультанта в даній області.

4.2 Експертні оцінки

4.2.1 Загальні підходи

Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостейпрацівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьомудля характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуваннямспецифіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

1. здатність організовувати і планувати працю;

2. професійна компетентність;

3. свідомість відповідальності за виконувану роботу;

4. контактність і комунікабельність;

5. здатність до нововведень;

6. працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів напосаду даетс?? відповідна оцінка за обраною шкалою, наприклад,п'ятибальною (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3, не
-задовільно - 2, погано - 1).

Оцінки за критеріями зазвичай працює за наростаючим кількісномузначенням. Наприклад, при оцінці по критерію "здатність організовувати іпланувати працю ":
"1" - явно неорганізований працівник і керівник;
"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало плануєроботу;
"4" - добре вміє організовувати і планувати свою працю і працюпідлеглих;
"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основіефективного планування.

За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посадупевні якості завжди мають різний питома вага, щовстановлюється експертним шляхом. Для визначення загальної оцінки ділових іорганізаторських якостей кандидата складається спеціальний оцінний лист.

Природно, чим вища загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більшегідний кандидат зайняти посаду в апараті управління. Найбільшаможлива оцінка - 5, а найнижча - 1.

Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язкововраховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одинз основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікаціїпрацівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться увзаємозв'язку зі стажем роботи.

Дані про освіту кандидата, його стаж та віці враховуютьсяшляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), де
Оу.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається:

0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;

0,60 - для осіб із середньою освітою;

0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;

1,00 - для осіб з вищою освітою за спеціальністю;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ працівін ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази меншевпливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він поділяється на 18
(встановлено, що вплив віку на результативність праці у 18 разівменше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку длячоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.

На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величинакоефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкоюза діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, щоперевага надається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшуоцінку, при тому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманихоцінок за групами особистісних якостей.

Сутність одного з найбільш використовуваних і досить ефективнихметодів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції найбільшкомпетентних у своїй галузі роботи фахівців - експертів. Найважливішимиумовами застосування цього методу є забезпечення анонімностівиставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертнихкомісій.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування аботестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їхретельної попередньою оцінкою, а також у методично грамотного тацілеспрямованому формуванні кількісного та якісного складу.
Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управліннівиробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішуватиспеціальні завдання у відповідності з певними функціями.

Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальнихгалузях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, дляекономіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях іт. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їхздатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльностіоцінюваного працівника.

Головна небезпека при підборі складу експертів полягає у завищеннічастки якої-небудь підгрупи експертів, явно близькою у своїй думці. Цянебезпека полягає не тільки в однобічності виставляли оцінки, а йв тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять своюзначимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертнугрупу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середньогоавторитету членів комісії.

4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оцінки

Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально абогрупою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб,полягає в тому, що кожний експерт дає оцінку анонімно і незалежно відінших, а потім ці оцінки узагальнюються.

4.2.3 Груповий спосіб експертної оцінки

Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів та одержаннісумарної оцінки від усієї групи в цілому. При такому способі узгодженняіндивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожногоексперта з оцінками інших.

Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якогоможуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найбільш голоснимваріантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим --рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.

Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій зазвичай проводятьначальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрівзнайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта,який перший раз практично керує всією роботою. На рівніорганізації до складу експертних комісій включають звичайно 3 - 5, але не більше
7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюється, так ійого керівник.

4.2.4 Документація, необхідна при експертній оцінці

Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта, бланкрезультатів опитування експертів і бланк розрахунку підсумкової оцінки нанаказом Міністерства освіти України - такі обов'язкові документи майже будь-якої методикинезалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).

Основним інструментом оцінки є анкета, яка являєсобою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певнихякостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повиненволодіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаноїпосади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожноїконкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлюватиконкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одне знайважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.

Після обговорення результатів кожна експертна комісія стверджує нелише перелік якостей, які включаються до анкети, але і визначаєкількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкетурекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені за десятибальною системоюоцінок (Табл. 1).
Таблиця 1.
| № | Показник | Бали |
| п/п | | |
| 1 | Здатність до вироблення та впровадження оригінальних рішень | 10 |
| 2 | Уміння створювати в колективі нормальний психологічний | 9 |
| | Клімат | |
| 3 | Здатність оперативно оцінювати ситуацію і приймати вдалі | 8 |
| | Рішення | |
| 4 | Прагнення до професійного росту та постійному підвищенню | 7 |
| | Кваліфікації | |
| 5 | Дисциплінованість і організованість | 6 |
| 6 | Ініціативність | 5 |
| 7 | Уміння домагатися згоди у рішеннях та діях людей | 4 |
| 8 | Здатність з ентузіазмом і захопленням ставитися до справи | 3 |
| 9 | Комунікабельність | 2 |
| 10 | Здатність виявляти цікавість до суміжних спеціальностей | 1 |

Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваних ряд - від більш доменш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка,яка характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - цеоцінка ступеня прояву цих же якостей за чотирма варіантами відповіді.
Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначається якістьпроявляється у наказом Міністерства освіти України за такою бальною шкалою:

1. якщо завжди - 1,5 бали;

2. якщо в більшості випадків - 1 бал;

3. якщо інколи - 0,5 бала;

4. якщо майже ніколи - 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та йогооцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі,відповідної думку експерта.

Обробка результатів оцінки наказом Міністерства освіти України здійснюється шляхомзаповнення спеціального бланку - "Бланк результатів опитування експертів нанаказом Міністерства освіти України ". З цією метою знаки" + "з анкет, поставлені експертами,переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ( "Бланк розрахункусередньої оцінки наказом Міністерства освіти України ") по кожній якості розраховується середнійбал за формулою:де ЗСР - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональноїзначимості;
З10 ... 31 - оцінка експертом ступеню значимості якості за десятибальноюшкалою;n10 ... n1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку заступеня значущості (у балах);n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середнійбал ступеня прояву цієї якості у наказом Міністерства освіти України,де ПСР - середня оцінка ступеню прояви якостей у наказом Міністерства освіти України;
П1, 5 ... П0, 5 - ступінь прояву якостей у наказом Міністерства освіти України з оцінкиекспертів;n1, 5 ... n0, 5 - кількість експертів, віднесли якість до ступеня йогопрояви у наказом Міністерства освіти України до того чи іншого балу оцінки;n - загальна кількість експертів.

Потім по кожній якості визначається середньозважений бал поформулою:

К = ЗСР * ПСР, де К - якість.

Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостямвизначається підсумковий бал оцінки наказом Міністерства освіти України. Підсумкову оцінку комісіяпорівнює з еталоном.

Розрахунок еталону проводиться таким чином: сума балів по всім 10якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (коефіцієнтступеню прояви якості, якщо воно проявляється завжди), або на 1,0 (якщовоно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якістьприсутня іноді). У підсумку отримуємо наступні результати:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка працівника складає більш
85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення до складу резервуна висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів,роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку,якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівникне відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінне і теобставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостям можедопомогти визначити для кожного працівника конкретні напрямкивдосконалення його діяльності.

4.3 Порівняльні методи

При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітникасвого підрозділу з результатами інших. При ранжуванні керівник
"вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршогоза результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всеспівробітники класифікуються за групами (мал. 5) - наприклад, 10% найкращих, 10%гірших і т.д.

| Вага | Групи | П.І.Б. |
| (%) | | |
| 10% | кращих працівників | |
| 20% | хороших працівників | |
| 40% | середніх працівників | |
| 20% | відстаючих працівників | |
| 10% | гірших працівників | |

Рис.5. Оцінка за допомогою методу розподілу

Порівняльні методи є дуже простим способом оцінкиспівробітників. Їх легко застосовувати і розуміти. Проте, ці методи занадтооднобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінкизастосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання тощо
Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою єдосить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити засобою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Томузастосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.

5. Якісні методи оцінки.

До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розробленозначна кількість систем оцінки персоналу, які можна класифікуватипо різних підставах. Аналіз того, що є змістом оцінки, - асаме: які сторони діяльності піддаються виміру та аналізу,дозволяє виділити кілька основних підходів.

Як предмет оцінки в різних методиках виступають:

- ділові та особисті якості (властивості, риси) працівника;

- характеристики поведінки в різних ситуаціях;

- характер і зміст трудових функцій, які він фактично виконує;

- показники результатів його діяльності;

Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включаєрізні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступіньрозробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад,оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення та навітьавтоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у виглядіпевних принципів.

5.1 Оцінка за методом рис.

В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини нахарактеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даномупідході, ставиться бальна оцінка ступеня вираженості деякого наборуділових та особистих якостей, оцінка тих рис, які в найбільшій міріузгоджуються з ефективністю діяльності співробітника. Для цього за допомогою
ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий переліквластивостей, який найбільшою мірою відрізняє співробітника і допомагаєскласти його діловий портрет.

Різниця методик пов'язано з використовуваними способами виміруособистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи нарізноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий --якості особистості співробітника. В результаті завжди виходить соціально -психологічна характеристика оцінюваного, що показує якими властивостямиволодіє людина.

Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордономдозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання.
Причини цього корениться в самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістюсуб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених абонекомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а просамому змісті виробленої оцінки.

Використовувані переліки якостей слабо прив'язані до основної діяльності.
Вони швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистостіоцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги дойого психологічним характеристикам. Фактично така оцінка грунтуєтьсяне на аналізі реального праці, а на тому, що думають про оцінюваноїоточуючі.

5.2 Оцінка на основі аналізу праці.

Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці персоналувідбувається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінкурис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічниххарактеристик виступають особливості поведінки співробітника, які проявляються впроцесі вирішення ним конкретних завдань.

У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типовихситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується роботаспівробітника, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставоютакої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації вкожному випадку складається в певний комплекс умов і завданьоцінюваної діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним іефективність дій працівника, безумовно, визначається його особистіснимиособливостями.

Результатам оцінки поведінки працівників, як і у випадку оцінкиякостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більшпрофесійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, якимчином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше,в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясуватипричину такої поведінки і його наслідки.

5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center)

5.3.1 Алгоритм методики

Алгоритм дії цієї методики виглядає наступним чином. Фірма,використовує подібну методику, як правило, має чималий досвідроботи, солідний список постійних кліентов і власну навчально -тренувальну базу. У потенційних замовників цієї організації єможливість "помістити" власних співробітників на кілька днів у навчально -тренувальний комплекс консалтингової компанії. На виході замовникотримує, в залежності від замовлення, різноманітний набір відомостей: від оцінкиособистісних характеристик спеціаліста (різного ступеня повноти ідостовірності) до кваліфікаційного висновку про професійнийвідповідно, придатності і перспективи професійного розвиткутестуємого.

5.3.2 Процедура профессіографірованія

Сутність психологічної оцінки персоналу полягає в детальномуописі психологічного портрета кандидата і виявленні особистіснихособливостей співробітника. Наприклад, у що видається висновок входить описособистісних, інтелектуальних та мотиваційних особливостей фахівця,також вказуються можливості ефективного управління протестованихспівробітником, можливості його найбільш оптимального використання.

Коректне висновок за ступенем професійної придатності даноголюдини після проведення процедури психологічної оцінки може бути данотільки лише при знанні психологічних вимог, що пред'являютьсяособливостями робочого місця до конкретної людини, тобто післяпроведення процедури профессіографірованія (описи професії), що входить доскладу психологічної атестації. Звичайно ж експертом-психологом такевисновок надається на основі свого особистого, досвіду і, отже,є дещо поверховим. Методи, які використовуються при наданні даноговиду послуг, бувають різні: психологічні тести (різного ступеняскладності і різної спрямованості - особистісні, інтелектуальні, тестиздібностей і т.д.), індивідуальне інтерв'ю психолога з досліджуванимяким буде перевірятися відповідність людини свого робочого місця.
Критеріями оцінки в даному випадку є особливості особистості людини,особливості його мотивації і т.д. Для цього необхідне проведення процедурипрофессіографірованія. На виході від цієї процедури виходитьПрофесіограма - опис професії, і псіхограмма - опис особистіснихрис, якостей, здібностей, необхідного ступеня їх вираженості для того,щоб людина могла досягти успіху в цій професійній діяльності.
Далі створюється особливий набір діагностичних методик, що застосовуються до людей,оцінка яких необхідна замовнику, і крім загального психологічногоопису особистості він отримує ще й порівняльну психологічнухарактеристику співробітника, за критеріями, важливим для його роботи. Увисновок, отримане за результатами психологічної оцінки, крімпсихологічного портрета входить думку експерта про професійнупридатності даної людини. Причому, за бажанням замовника для кожноголюдини можуть бути рекомендовані варіанти поліпшення його де