ЗМІСТ

ВСТУП 3

1 ОСНОВИ ТЕОРІЇ І МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ 7

1.1 Роль служби управління персоналом 7

1.2 Роль оцінки персоналу в готельному бізнесі. 17

1.3 Види методів оцінки персоналу 23

Рівні виконання 33

2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВОГО СТАНУ І ПЕРСОНАЛУ ВАТ "АКМОЛАТУРІСТ" 39

2.1 Характеристика підприємства 39

2.2 Організаційна структура управління ВАТ "Акмолатуріст" 43

2.3 Аналіз фінансового стану "ВАТ Акмолатуріст" 63

2.4 Аналіз використання трудових ресурсів 70

3 ЗАСТОСУВАННЯ НОВИХ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ 75

3.1 Оцінка потенціалу працівника 75

3.2 Оцінка індивідуального вкладу. 93

3.3 Атестація персоналу. 96

ВИСНОВОК 110

Список використаних джерел 115

ВСТУП

Нурсултан Назарбаєв у своєму посланні народу Казахстану "Казахстан -
2030 "визначив туризм, як галузь економіки, яка найближчим часомповинна стати високоприбутковою і залучити значні надходження в скарбницюдержави.

У Законі Республіки Казахстан від 13 червня 2001 року "Про туристичнудіяльності "йдеться про необхідність розвитку ринку туристичних послугта забезпечення необхідних умов щодо створення інфраструктури туризму вкраїні.

У зв'язку з цим, можна зробити висновок, що вказана індустрія будезаймати одне з важливих місць в економіці нашої республіки. В данийчас у житті Казахстану настав такий момент, коли необхідно виводитирівень туризму та його інфраструктури, до якої, зокрема, входять:готельний бізнес, на якісно новий рівень. Серед низки заходів зіпокращання готельного сервісу в країні слід розглядати якбудівництво нових готелів з модернізацією старих, так і поліпшенняякості обслуговування в них.

Останнє є так званим людським фактором у сферіобслуговування. Необхідно приділяти особливу увагу підбору персоналу готеліві готелів, тому що будь-які відвідувачі, а особливо іноземці, достатняувагу приділяють якості сервісу, і, як правило, за нього будують своєуявлення про країну перебування. Таким чином, щоб в іноземнихгромадян при відвідуванні Казахстану складався позитивний образ про країну,як про цивілізовану, необхідно намагатися надавати в усіхготельних комплексах рівень обслуговування, що не поступається за своїмякостям світовим стандартам. Для цього співробітники зазначених об'єктівповинні бути добре підготовлені і мати відповідну професійнупідготовку, особисті і ділові якості. Зазначене досягається не тількишляхом стажувань працівників і проведенням курсів підвищення кваліфікації,але, перш за все, залежить від правильного підбору колективу підприємства,грунтується на здійсненні аналізу і оцінки особистості при прийомі нароботу або призначення на посаду.

У представленій дипломній роботі розкривається механізм здійсненняаналізу та оцінки кандидата і працівника при формуванні колективу напідприємстві готельного бізнесу.

Оцінка починається з прийому особи на роботу. В даний час нерідківипадки, коли на роботу беруть людини, керуючись виключноінтуїцією, порадами знайомих, напрямами бюро з працевлаштування ізайнятості, зовнішніми даними здобувача. Відсутність випробуваних методикпідбору кадрів призводить до того, що деякі фірми довго не можутьпідібрати собі підходящих кандидатів на зайняття тієї або іншої вакантноїпосади через побоювання взяти на роботу невідповідний обличчя.

Для правильного підбору кандидата на роботу спочатку слідвстановити коло функціональних обов'язків, які доведеться здійснюватимайбутньому співробітнику при занятті посади, а також визначитися, якимиякостями, знаннями та вміннями повинен володіти претендент на зазначенуроботу, щоб успішно її виконувати. Тільки після цього слід призначатиконкурс на заміщення вакантної посади. Результат підбору будепозитивним, якщо адміністрація підприємства правильно побудував модельмайбутнього працівника, і грамотно провела вивчення всіх кандидатів на данупосада, вибравши найбільш гідного.

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечіпрацівників кадрових підрозділів, або менеджерів з кадрів. Процесвивчення та зарахування співробітників досить складний, у зв'язку з тим, щоє однією зі складових управлінської діяльності. На цьому етапіособливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту сутьйого майбутньої роботи, в іншому випадку існує ймовірність того, щобесіди з кандидатами на вакантне місце будуть всього лише розмовами безвидимих результатів.

В результаті цього, можна зробити висновок про те, що для правильного іплідної підбору персоналу необхідна експертна оцінка, якаскладається в результаті застосування різних теоретичних методіввивчення та аналізу, що використовуються в управлінській діяльності. Проте, їхвикористання доцільно не тільки на стадії формування персоналу, алетакож вже і в сформованому і працездатному колективі для оцінкидіяльності кожного його співробітника, що необхідно для правильного веденнякерівництвом підприємства кадрової політики.

У першому розділі дипломної роботи будуть розглянуті основи теоріїметодів оцінки персоналу, а саме, роль служби управління персоналом вготельному бізнесі. В даний час головним завданням кадрової службиє комплектування співробітниками колективу організації (планування,відбір і найм, вивільнення робочих місць, аналіз плинності кадрів);професійна підготовка працівників (перекваліфікація, підвищеннякваліфікації і т.д.); вдосконалення організації та умов трудовоїдіяльності, його різноманітне стимулювання. Розглядаючи організаціюроботи зі співробітниками, що здійснюють трудову діяльність у галузіготельного бізнесу, велика увага приділяється питанням оцінки праціперсоналу. Це обумовлено тим фактом, що завдяки має організованоюоцінці трудової діяльності кожного працівника, кадровий апаратзначно покращує роботу всього колективу в цілому. Крім того, в першучолі будуть розглянуті види методів оцінки персоналу, які єнайбільш важливими при проведенні аналізу роботи співробітників підприємства.

У другому розділі дипломної роботи буде запропоновано розглянути аналізфінансового стану та персоналу ВАТ "Акмолатуріст". Крім цього, будедана загальна характеристика підприємства, показана робота всіх підрозділів іслужб з прив'язкою до напрямів діяльності, функціональних обов'язківспівробітників, що працюють в них.

Третя глава підводить підсумок усьому матеріалу, викладеного в перших двохрозділах дипломної роботи. У ній будуть відображені пропозиції по застосуваннюнових методів оцінки персоналу в акціонерному товаристві "Акмолатуріст". Такожпропонується використовувати в роботі підприємства анкети для визначеннясамооцінки кандидатів, що зараховуються на роботу, для найбільш повногоотримання інформації про останні і подальшого обліку отриманих даних укадрової роботи. Також буде запропоновано до розгляду оцінкаіндивідуального вкладу особи в роботу організації та розглянуті питанняпроведення атестації. Завдяки цим двом видам оцінки особистості можна зупевненістю говорити про комплексний і досить повному вивченні працівниківі складанні об'єктивного уявлення про їхню роботу і, як результат, їхзначущості та корисності у фірмі.

При підготовці дипломної роботи використані російські і закордоннідруковані видання.

1 ОСНОВИ ТЕОРІЇ І МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Роль служби управління персоналом

Розширення в останньому десятилітті застосування новітніх технологій уіндустрії гостинності призвело до скорочення робочих місць, що у своючергу стало причиною застосування альтернативних методів організації праціі збільшення творчого і новаторського підходів в управлінні.

В даний час за кордоном вчені, які займаються проблемамиуправління, все більше уваги приділяють спробам пов'язання проблемпланування фінансів і комерційної діяльності з проблемами управлінняперсоналом. Остання включає в себе: підбір працівників, їх підготовку таперепідготовку, відносини між ними і, нарешті, їх винагороду.

Люди в трудомісткою індустрії гостинності є найважливішим активомкомпанії і, отже, управління персоналом виконує ролькоординатора цих потужних активів і є значним внеском у справіпоширення та розвитку стилю і системи менеджменту компанії.

В сфері обслуговування дуже важливо проводити правильний підбірпрацівників, що відповідають вимогам клієнтів. Багато співробітників знаходяться вбезпосередньому контакті з клієнтами і автоматично залучені до процесудосягнення основних цілей організації, а якість обслуговування залежить нетільки від їх майстерності, а й від їх свідомості. Задоволення клієнтіву сфері обслуговування досягається також ввічливістю персоналу, йогочуйністю. А ефективне управління людьми перетворюється у найважливішуфункцію управління персоналом/1, 68 /.

Більшість компаній в індустрії гостинності не приділяють належноїуваги управління персоналу, вважаючи персонал допоміжним компонентом.
Проте це невірно, тому що люди в індустрії є, щонайменше,частиною підприємства і все більше частиною кінцевого продукту, за щоорганізація отримує гроші від клієнта. Наприклад, гість у готелі платить нетільки за проживання, за безпеку, за чистоту, а й за увагуслужбовців готелю.

Збільшення значення персоналу і його обов'язки, а також ефективнихвзаємних відносин між його членами в кінцевих цілях компаніїзумовлює все більше застосування останнім часом в науковій літературітермінів "людські ресурси" замість терміну "персонал". Однак неіснує чіткого відмінності між терміном "менеджмент персоналу" татерміном "менеджмент людських ресурсів". Як стверджують зарубіжнівчені, серед фахівців є спірне думка, що термін "менеджментперсоналу "відсунувся на іншу історичну фазу, а управліннялюдськими ресурсами - це новий термін, яким повинні оперуватибільшість хороших менеджерів з персоналу/2, 35 /.

Однак можна підкреслити, що на відміну від менеджменту персоналу,управління людськими ресурсами може більше ставитися до довгостроковоїперспективі, ніж до короткострокової; більше до органічної, ніж добюрократичної структури; до максимального використання праці, ніж домінімізації вартості праці.

У довгостроковій перспективі в індустрії гостинності будевідбуватися переорієнтація уваги у напрямку до збільшенняефективності використання людських ресурсів як головної стратегіїбізнесу. Якість обслуговування клієнтів буде забезпечуватися під тискомпрацівників, які потребують більшої уваги менеджменту на розвитоклюдських ресурсів. Компанії індустрії віддають собі звіт в тому, що длятого щоб стати клієнтних-орієнтованими, необхідно вкласти великікошти на покращення добробуту персоналу та його розвитку. Все цедосягається не відразу, а потрібна тривала робота.

У сучасному бізнесі збільшення акценту на якості вимагає відслужби управління людськими ресурсами забезпечення підприємств індустріїгостинності висококваліфікованими працівниками. Одночасно ця служба повиннабути реструктуризованих і укомплектованою таким чином, щобоперувати в усе більш ускладнюється правовому середовищі. Паралельно цьомупотрібно забезпечити відповідну компенсацію для висококласногоперсоналу. Тому служба управління людськими ресурсами повинна бутиорганізована, професійно підготовлена так, щоб керувати процесами,які дозволили б підприємствам індустрії гостинності знайти себе взмінного середовища бізнесу/3, 69 /.

У закордонній літературі, присвяченій індустрії гостинності, заостанні десятиліття було багато написано про процеси, що стосуютьсялюдських ресурсів, проблеми, що стоять перед людськими ресурсами, їхдіяльності, їх права та майбутньому, але дійсно мало було сказано пролюдях, які керують цими процесами.

На жаль, в індустрії гостинності підприємства більше націленіна те, щоб кожна їх дія мала короткостроковий прибутковий характер.
Умбрайт стверджує: «... індустрія гостинності відводила останнє місцеуправління людськими ресурсами, а зусилля індустрії були націлені навитяг сьогохвилинних вигод і на операційні питання, пов'язані з ринком »
/ 4, 49 /. Опитані їм менеджери трьох готелів віддавали невелике значенняпитань, пов'язаних з взаємовідносинами з працівниками та поділомобов'язків персоналу.

Природа управління людськими ресурсами повинна визначити іефективність бізнесу, і досягнення окремих його членів. Треба брати врозрахунок і невловимі вигоди, такі, як поліпшення моральної атмосфери,задоволення працею та ін Поведінка та досягнення персоналу, досягненнявсієї організації в індустрії гостинності можуть підпадати під вплив збоку політики та ефективної діяльності, що проводиться службою персоналу.

Не так давно в підприємствах індустрії гостинності робота в службіуправління людськими ресурсами або персоналом, як називали цю службураніше, вважалася кінцем службової кар'єри. Ця служба частоукомплектовувалися людьми, які з різних причин не змогли побудуватисвою кар'єру в інших підрозділах. Департамент управління персоналомрозглядався як притулок для бюрократів, не залучених добезпосередні операції з обслуговування клієнтів. В останні рокиситуація в усе більш підсилюється конкурентному середовищі, звичайно,змінилася. Наприклад, великі готельні ланцюги почали посилювати вимогидо управління якістю та іншим операційним функцій з початку 90-х років,тому від служби управління персоналом було потрібно, щоб вона сталабільше інформованої, швидкодіючої, освіченою, як і її партнерипо службі - інші функціональні підрозділи.

Сучасний департамент з управління персоналом в індустріїгостинності задіяний у чотирьох основних функціональних сферах
(малюнок 1).

Функціональна організаційна схема департаменту з управліннялюдськими ресурсами готелю

Малюнок 1

Однак це не означає, що департаменти з управління персоналомвсіх компаній дотримуються зазначеної організаційної схеми. Але, з іншогобоку, треба думати, що кожен з них повинен оперувати з більшістюіз зазначених у схемі функцій, якщо не з усіма ними.

Зазвичай кількість працівників у департаменті пропорційно загальномукількості працівників компанії. У зарубіжних організаціях на дві сотніпрацівників організації припадає один працівник служби управлінняперсоналом. Якщо виходити із прийнятого в готельному бізнесі правила, щона один готельний номер припадає один працівник, то в готелі з 600готельними номерами в департаменті управління персоналом повинні працюватитрьох працівників.

У діяльність департаменту з управління персоналом входить вирішеннянаступних питань:

- підбір і наймання персоналу;

- підготовка і перепідготовка персоналу;

- регулювання трудових відносин;

- кадрове планування;

- заробітна плата та умови праці.

У готельних компаніях, наприклад, ці функції діляться між двомаабо більше співробітниками департаменту. Це можуть бути фахівці зперсоналу, підготовці, найму, трудових відносин та заробітної плати.

Організація праці в департаменті та обов'язки співробітників, як істатус кожного фахівця з кадрів, його посаду в структурі менеджментуможуть відрізнятися в різних готельних компаніях.

Залежно від організації праці в департаменті з управлінняперсоналом менеджер по персоналу діє по делегованих йомуобов'язків, які у свою чергу залежать від філософії і точки зорувищого керівництва. В індустрії гостинності ефективність роботикомпанії сильно залежить від її кадрового складу і взаємин міжними. З організаційної точки зору створення ефективного складуперсоналу залежить від:

- постановки точних цілей і завдань компанії;

- розробки ефективної організаційної структури;

- кадрового планування, за допомогою якого проводиться підбір кадріві кадрова політика.

Необхідність в добре навчених працівників з досвідму роботи віндустрії гостинності і великий рівень плинності робочої силизумовлюють актуальність ефективного планування кадрів. В останніроки кадрове планування стало таким же важливою справою в процесіуправління підприємством, як і планування інших економічних ресурсів,і його треба розглядати як складову частину стратегічного планування.
Кадрове планування, будучи пов'язаним, із загальним розвитком компанії, повинневраховувати зміни зовнішніх чинників, наприклад, демографічні зміни,зміни рівня освіти і ступеня конкуренції, а також рівеньдержавного втручання в економіку і технологічного розвитку/5,
22 /.

Процес кадрового планування складається з чотирьох основних етапів,де головним є збіг попиту і пропозиції (малюнок 2):

Основні етапи планування людських ресурсів

Малюнок 2

- аналіз діючого персоналу; < p> - оцінка очікуваних змін у пропозиції кадрів в планованийперіод часу;

- прогноз попиту на кадри у планований період;

- вжиття заходів для забезпечення доступності необхідних кадрів в потрібниймомент (збіг попиту і пропозиції).

Для проведення прогнозу пропозиції кадрів потрібно мати ефективнусистему обліку кадрів, включаючи штатний розклад і дані про плинностікадрів. Важливими також є такі дані, як досвід роботи персоналу,рівень його майстерності та кваліфікації, знання іноземних мов та ін

Кадрове планування - дуже важливе і складне захід дляіндустрії гостинності з-за її чутливості до змін зовнішньогосередовища, а також до змін смаку споживачів. Більш зримою частиною функціїуправління людськими ресурсами, звичайно ж, є відносини міжпрацівниками, а ще більше в тій її частині, яка пов'язана з питаннямипідбору персоналу. Зазвичай наймання (рекрутмент) являє собою процеспридбання компанією професіоналів для різних її служб, якщо виходити зтого, що рекрутмент включає в себе і вивчення необхідності підрозділівкомпанії в кадрах, підбір потенційних кандидатів і, нарешті, вибір з їхчисла найбільш підходящих кандидатур.

Процес підбору складається з декількох етапів. Перший з них - цеаналіз пропонованої роботи, який повинен описувати загальні вимоги допропонованої роботи, точні її завдання і функціональні обов'язки
(мінімальне, максимальне або середня кількість вироблених продуктів,прибирання номерів за одиницю часу), місце та посадова обмеження вструктурі організації, (наприклад, обмеження права на придбанняпродуктів на суму більше певної, без узгодження з вищоюкерівництвом, або обмеження на прийняття чека, що перевищує певнусуму без узгодження з начальником служби розміщення), функціональніконтакти з іншими підрозділами організації та ін

Продовженням процесу опису пропонованої роботи єспецифікація кадрів, тобто деталізація ознак і якостей, необхідних відпрацівників для виконання відповідної роботи, наприклад, зовнішні дані,темперамент і мобільність, кваліфікація та навички, досвід виконанняаналогічних робіт та ін

Далі йде процес відбору кадрів. Існують різні методи,які включають випробування, тести і опитувальні листи, групові таіндивідуальні вправи, співбесіди та ін Кожне підприємство застосовуєрізні способи на свій розсуд залежно від своїх завдань, відприроди вакантної посади і від кількості кандидатів на цю посаду.

Центральним, особливо важливим і поширеним елементом процесувідбору є на сьогоднішній день співбесіду. Тут дається кандидатамможливість відчути себе більш вільно (у залежності від поведінкиінтерв'ює) представляти свої знання та досвід, а також розвивати своїідеї. А досвідчені інтерв'ює знають як вести себе, як ставити питання,ну і взагалі як побудувати весь процес співбесіди, іншими словами, требамати чіткий план співбесіди.

Останнім етапом у процесі підбору кадрів є процес введення,що включає в себе процес соціальної адаптації нового працівника до культуриорганізації, до її політики, до правил праці і, нарешті, до інших членівперсоналу. Для його проведення потрібна чітка програма, яка підвищилаб мотивацію нових працівників до праці, і перетворила б введення в ключовийфактор в довгостроковому збереженні персоналу. Ця програма зтривалістю в кілька місяців після прийняття на роботу допомагаєновим працівникам звикнути і знайти себе в новій обстановці, звикнути досвоїх обов'язків і побудувати здорові робочі відносини з іншимиспівробітниками організації. Різні компанії тут також застосовують різніметоди адаптації працівників до нових умов. Наприклад, компанія «Вальдорф
Готель »застосовує відеоматеріал, який знайомить співробітників компанії зновими працівниками, а останніх з роботою компанії. Інші компанії видаютьдовідники, в яких зібрана корисна інформація для персоналу про історіюкомпанії, про департамент з управління персоналом, про дисциплінарніправила, про методи підготовки та навчання, про методи підтримкипрацездатності та гігієну, про надання першої допомоги при нещаснихвипадках, про заробітну плату і оплачувані відпустки та багато, багатоінше.

В індустрії гостинності в порівнянні з іншими видами бізнесусильніше поширена плинність кадрів, і більша її частина відбуваєтьсяусередині індустрії. Плинність висока в перші кілька місяців післянадходження на роботу. У готельному бізнесі, наприклад, 45% працівниківзалишають нову роботу через три місяці після вступу на роботу, а 15%після першого місяця/6, 51 /. Цей процес, який часто називають кризоювведення, дорого обходиться для компанії і має вплив на моральнуатмосферу в організації, на мотивацію персоналу і відповідно назадоволення потреб клієнтів. Американські вчені Вудс і Макаулейпісля проведення опитування у шести готельних та ресторанних в шести компаніяхзапропонували ряд рекомендацій щодо усунення плинності кадрів:

-визначення характеру організації;

-виявлення причин звільнення з роботи;

-опитування персоналу з метою визначення очікувань співробітників від роботи;

-розробка ефективних процедур найму, співбесіди іпрофесійної орієнтації;

-розробка ефективних програм соціалізації, підготовки, розвиткукар'єри;

-засвоювання груп якості;

-розробка схем розподілу прибутку;

-створення програми по догляду за дітьми і послуг допомоги літнімпрацівникам; збереження конкурентоспроможного розміру оплати праці/7, 78 /.

Після процесу підбору менеджери з персоналу продовжують своївідносини з найманими з їх допомогою співробітниками з метою ознайомлення їх зфілософією і розмахом діяльності компанії.

У сучасному суспільстві інформаційних технологій від департаментівуправління персоналом підприємств індустрії гостинності потрібно, щобвони акумулювали і зберігали різного роду дані про співробітників іпотенційних кандидатів з подальшою їх систематизацією та оперуванняними. Всі підприємства індустрії, не дивлячись на свій розмір, оснащуютьсякомп'ютерами та програмної продукцією до них, які дозволяють систематичноуправляти інформацією про кадри. Велику частину з цієї інформації частоскладають різного роду правила та інструкції. Багато організацій сюдивключають програми з питань заохочення працівників, їх звільнення, а такожсімейного стану і медичних пільг.

За кордоном в компаніях індустрії гостинності вважають великоюнеобхідністю утримувати персонал, який міг би виділити частину свогочасу на обслуговування працівників компанії. Багато компаній проводятьрізного роду заходи з обслуговування співробітників. Залежно відрівня організації цього заходу (на рівні корпорації, на регіональномуабо місцевому рівні) воно виконується або службою з управління персоналом,або службою паблік-рілейшнз. Ці програми за своєю суттю пізнавальними ідозволяють працівникам краще пізнати себе.

Кожен співробітник в багатьох організаціях індустрії гостинностінезалежно від рівня посади отримує заробітну плату, розмірякої залежить від внеску кожного співробітника. Для підтримкиконкурентоспроможності у справі добування найкращих працівників компанії повиннідобре цінувати працю працівників, порівнювати їх посади і винагороди заналогічними позиціями в конкуруючих підприємствах. У компаніях такожвводиться система оцінки досягнень кожного працівника, яка представляєсобою шкалу, за якою кожен з працівників або направляється на подальшийпідвищення кваліфікації, або залишається на своєму місці, або висувається напідвищення по службових сходах, або, нарешті, звільняється з займаноїпосади.

На закінчення про оцінку діяльності департаменту управлінняперсоналом, або, як його часто називають в зарубіжній науковій літературі,функції управління персоналом. Справедливості ради треба зазначити, щоскладно виміряти успіхи там, де кінцевий продукт залежить від зусиль іншихлюдей. Спосіб оцінки ефективності може перебувати між більш простимметодом визначення фінансових витрат функції персоналу і меншеочевидним, але більш важливим методом визначення вигод у довгостроковому плані,які також вносять позитивний внесок в ефективність операцій у сферігостинності. Хоча кількісно дуже складно оцінити ефективністьдіяльності служби управління персоналом, проте існує низкакількісних заходів: витрати праці; плинність кадрів; кількість відсутностіна робочих місцях; аварії на робочому місці; невдоволення клієнтів; поломкита ін

1.2 Роль оцінки персоналу в готельному бізнесі

Розглянувши службу управління персоналом в цілому і впевнившись уїї потреби в сучасному бізнесі, а зокрема в готельномугосподарстві, можна перейти до одного з її складових - методів оцінкиперсоналу.

Керівництву організацією завжди потрібно пам'ятати про те, що воно відповідаєза правильний підбір людей, які могли б реалізувати стратегію фірми, атак само за те, щоб співробітники добре почували себе на роботі і вонавідповідала б їх здібностям і можливостям.

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечіменеджера з кадрів. Процес підбору кадрів настільки ж складний і точний, як ібудь-яка інша управлінська робота. На цьому етапі особливо важливо повно іправильно визначити і роз'яснити суть майбутньої роботи, інакше можнавитратити багато часу на прийом і бесіди з людьми, що не мають потрібноїкваліфікації. І тут менеджер повинен використовувати один з методів оцінкиперсоналу - експертну оцінку, що базується на проведенні тестів, вирішеннізадач і виконання вправ.

Оцінка персоналу - це цілий цілеспрямований процес встановленнявідповідності кількісних і якісних професійних характеристикперсоналу вимогам посади (робочого місця), підрозділи іорганізації в цілому/8, 204 /.

Оцінка персоналу в організації повинна проводитися регулярно, для тогощоб співробітники бачили результати своєї праці, справедливо оціненікерівникам, а керівниками за результатами оцінки могли краще керуватиспівробітниками й ефективніше їх використовувати. Важлива роль у здійсненніоцінки належить фахівцям з управління персоналом, менеджерам, вцілому керівників різного рангу.

Для здійснення оцінки персоналу, важливе значення має визначенняцілей, методів, критеріїв оцінки.

Цілі оцінки персоналу:

Поліпшення якості, що досягається шляхом періодичного ісистематичного оцінювання.

Єдність дій в управлінні, так як єдина система оцінкидозволяє очікувати, що дії з управління буде відповідатирезультатами оцінки та будуть більш ефективними.

Більш ефективне використання людського потенціалу. Колективорганізації має соціально-психологічний потенціал, який повинен бутивикористаний, який повинен бути використаний за можливості кращим чином.

Формування та підтримання здорового морально-психологічногоклімату в колективі. Обгрунтована, справедлива і голосна оцінкасприяє здоровому морально-психологічного клімату.

Підвищення продуктивності, так як персональні оцінки - стимулдля оцінюваних. Загальна тривалість підвищення продуктивності істотнозалежить від правильності оцінки персоналу.

Основні завдання оцінки персоналу:

Управлінське вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогоюоціночного розмови можна показати співробітнику його місце відповідно дойого досягненнями, що сприяє керованості персоналу.

Визначення розмірів винагороди, тому що лише за об'єктивноїоцінки досягнень співробітника, можливо, справедливо оплатити його працю.

Розвиток персоналу, тому що забезпечує вибір гідних формзаохочення та сприяння професійному зростанню працівників.

Раціональне використання співробітників, оскільки оцінка обов'язковапри занятті робочого місця, підвищення по службі, переміщення прийняттярішення про залишення робочого місця.

Трудова мотивація, тому що вона - імпульс до свідомої діяльностіспівробітників, спрямований на підвищення досягнень.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні такихзначних завдань, як:

- встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних,організаційних та інших питань;

- задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці іякісних характеристик.

Визначення ступеня ефективності праці має своєю головною метою:поліпшити результативність роботи персоналу, допомагаючи йому реалізувати іповністю використовувати його потенціал; постачати працівників та керівниківінформацією, необхідною для прийняття рішень, пов'язаних з роботою (9,
603 (.

У цьому полягає основна ціль оцінки результатів діяльностіперсоналу діяльності персоналу, яку можна розділити на три групифункцій: адміністративну, інформаційну та мотиваційну.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад,припинення трудового договору. Кожна організація повинна здійснюватиоцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень пропідвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службідопомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями,які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям,задовольняючи їх прагнення до успіху, досягнень і самоповазі.
Просування по службі - відмінний спосіб визнання досягнення працівника.
Однак при прийнятті рішення про просування по службі керівництво повиннезаохочувати лише тих, хто має здібності для ефективного виконанняобов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тихпрацівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але несвоєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді.

Переказ можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також утих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більшефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується і в тих випадках,коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажемабо минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудовогодоговору з ним було б неетичним. У такій ситуації перекладсобою пониження в посаді, і працівник виявляється на такій посаді, девін ще може приносити якусь користь, але не буде "блокувати" кар'єруздатному молодому працівникові.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праціі запропонували достатні можливості для її поліпшення, але він не хоче абоне може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повиненбути розірваний. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що безефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийнятирішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна дляінформування людей про відносному рівні їх роботи. При належнійпостановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи достатньо добревін працює, але і які сильні або слабкі сторони і в якому напрямкувін може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції пов'язані з тим, що, визначивши сильнихпрацівників, адміністрація може до?? жним чином винагородити їхДякуємо, зарплатою або підвищення на посаді. Систематичнепозитивне підкріплення поведінки, асоціюється з високоюпродуктивністю, повинно вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.

Інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції трудовоїдіяльності взаємозалежні і діють як система. Інформаційна, ведучадо адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивномотивувати людей до хорошої роботи.

Оцінка діяльності персоналу вимагає наявності стандартів, з якимипорівнюється його діяльність.

У стандарти виконання слід включати два основних види інформації:що зроблено і як добре це зроблено. Стандарти виконання націлені на те,як добре завдання виконані. Кожний стандарт має бути досить ясновикладено, для того, щоб керівник і підлеглий знали, чого чекати, ічи це буде досягнуто. Так як стандарти виконання і трудові завданнятісно пов'язані між собою, загальноприйнятим є їх взаємний розвиток.
Стандарти виконання наводять вимоги до роботи на рівні, прийнятні абонеприйнятні для поведінки працівника. Вони відіграють критичну роль у системі
"аналіз роботи - оцінка виконання" (малюнок 3).

Відношення стандартів виконання до аналізу роботи

Малюнок 3

Ключовими вимогами до будь-якої системи оцінки є: доречність ,чутливість, надійність, прийнятність і практичність. Розглянемокожне з них.

Доречність передбачає, по-перше, чіткі зв'язки між стандартамивиконання для індивідуальної роботи та цілями організації і, по-друге,чіткі зв'язки між критичними елементами, ідентифікованими черезаналіз роботи та розміри оціночних форм. Доречність - це відповідь на питання:
"чим насправді є різниця між успіхом і невдачею віндивідуальній роботі ?".

Чутливість полягає в тому, що оцінна система виконанняповинна бути спроможна відрізняти ефективних виконавців від неефективних.
Якщо цього немає, то система оцінки не може бути використана для цілейуправління і, звичайно, не може допомогти працівникам у їхньому розвитку. Все частішезахідні країни намагаються здійснити оцінку виконання через "профільвиконання ", який є комп'ютерної розробкою, де сильні іслабкі сторони підлеглого, що відхиляються від середньої величини,являють собою його власні здібності. Ця градація за рівнямибезглузда для порівняння працівників один з одним, але вона дуже кориснадля індивідуального просування та розвитку. Практика показує наявністьпротиріччя між оцінками, зробленими для адміністративних цілей розвиткупрацівників. Оціночна система, спроектована для адміністративних цілей,вимагає інформації про відмінності між індивідуумами, тоді як система,спроектована для зростання співробітників, вимагає інформації про диференціаціюсеред співробітників. Це - два різних типу інформації.

Надійність стосується послідовності суджень. Для будь-якого працівникаоц