Волгоградська академія державної служби
КАФЕДРА СОЦІОЛОГІЇ І ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
Курсова робота на тему:
Методи оцінки управлінського потенціалу в організації
Виконав: студент групи У - 403
Бганцев Олександр Вікторович.
Керівник: к.с.н. доцент кафедри
Байдалова Ольга Василівна.
ВОЛГОГРАД - 2002
План
I. Вступ. С.3 - 4.
II.Крітеріі оцінки (основні вимоги до персоналу). С.5 - 21.
1.Правовие аспекти оцінки персоналу.
2.Система оцінки персоналу на підприємстві.
3.Классіфікація методів оцінки якості службовців підприємства .
4.Експертние оцінки.
5.Сущность методів оцінки персоналу підприємства:
а) оцінка за методом рис; б) оцінка на основі аналізу праці; в) функціональна оцінка; г) методика визначення стилю керівництва; д) оцінка за результатами діяльності колективу;
е) метод аналізу структури управлінської діяльності;
ж) цільовий метод оцінки.
III. Діагностична система оцінки. С. 22 - 23.
IV. Висновок. С. 24 - 25.
V. Примітки. С. 26.
VI. Список використаної літератури. С. 27.
Введення
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей.
Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно дієорганізація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційніресурси.
Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організаціїв цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційнихресурсів, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітникинеоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якійорганізації або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак,щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінкиефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськимиресурсами організації через:
1) позитивно впливає на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язокблаготворно позначається на мотивації працівників, що дозволяє їмскоригувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищенняпродуктивності.
2) Планування професійного навчання. Оцінка персоналу даєможливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника іпередбачити заходи щодо їх усунення.
3) Планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінкаспівробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, щодозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку й ефективноспланувати кар'єру.
4) Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення.
Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництвуорганізації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень пропідвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надаємотивуюче вплив на них та їхніх колег), підвищення на посаді абозвільнення. При звільненні наявність задокументованих даних просистематичному незадовільне виконання звільняються співробітникомсвоїх посадових обов'язків значно полегшує стан компаніїу випадку судового розгляду.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично вмомент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконуєтьсяряд додаткових умов.
По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботиспівробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматисяспівробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки їїкритерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобтовідомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людськихресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації,сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікаєспівробітників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
Прийняття співробітниками системи оцінки і їх активну участь у процесіоцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зоруточності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому насьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна зяких має свої переваги і недоліки.
Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу)
Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праціуправлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринковоїекономіки та демократизації управління набуває особливого значення.
Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборівкерівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також употочних перестановки в кадровому складі - такі основні практичнінапрямки оцінної діяльності організацій.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структуріуправління працею управлінського персоналу. Вона являє собоюпевну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяєвиконувати регулятивну функцію у відношенні діяльності оцінюванихуправлінських працівників і керівників.
Існує велика кількість "за" і "проти" офіційної оцінкиуправлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вонасприяє вирішенню ряду управлінських завдань. Наприклад, допомагаєкерівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити впосаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукаєпрацівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програмиі гласність результатів її виконання розвивають ініціативу і викликаютьпочуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Такаоцінка є юридичною основою для перекладів, просування по службі,нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму,дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплатита винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботиз кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінськогопрацівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цьогонеобхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців в галузі управління будь -управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичайвідносять:
. знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
. знання економіки - методів планування, економічного аналізу, і т.п.
. вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних і трудових витратах;
. наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
. здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;
. вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
. здатність і уміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
. вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
. розподіляти права, повноваження та відповідальність між підлеглими;
. координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
. уміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;
. вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих; конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
. враховувати і контролювати результати своєї роботи і роботи колективу;
. стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;
. усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих.
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і доособистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі рядуорганізацій методичні матеріали містять перелік таких якостейуправлінських працівників, як:
. чесність, справедливість,
. вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,
. витриманість і тактовність при будь-яких обставин,
. цілеспрямованість,
. принциповість,
. рішучість у прийнятті управлінських рішень, а також наполегливість і енергійність в їх реалізації,
. вміння відстояти свою думку,
. самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,
. вміння вислуховувати поради підлеглих,
. правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,
. вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,
. вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,
. вміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.
Правові аспекти оцінки персоналу
Знання та розуміння законодавства є першочерговимпитанням у багатьох сферах управління персоналом. Це стосується і його оцінки,яка повинна проводитися в суворій відповідності з існуючим трудовимзаконодавством Росії.
Ось деякі рекомендації (згідно з американськими даними) упобудови системи оцінки, яку роботодавець при необхідності зможезахистити в суді:
. рішення з персоналу не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії розглянутих осіб;
. офіційна система подачі скарг і перегляду рішень на фірмі повинна бути доступна для осіб, незгодних з цими рішеннями;
. слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;
. у всіх діях важливо керуватися офіційною системою прийняття кадрових рішень;
. особи, що проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, які характеризують результативність праці оцінюваного працівника;
. слід уникати оцінки таких якостей, як "надійність",
"енергійність", "здатність" та "особисте ставлення";
. дані з оцінки результативності праці повинні перевірятися емпірично;
. стандарти результативності праці повинні бути відомі працівникам;
. оцінювачів слід забезпечувати вказівками з проведення оцінки результативності праці;
. оцінку слід проводити за окремими специфічними робочим навичкам, а не в "загальному";
. працівникам слід надавати можливість ознайомитися з думками щодо їх якостей.
Система оцінки персоналу на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні ідостовірні дані. Чим вона суворіше, і прав, тим вища ймовірністьотримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створюватиоснову для такої системи у шість етапів:
. встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
. виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;
. зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;
. поставити в обов'язки особам, що проводить оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;
. обговорити оцінку з працівником;
. прийняти рішення та задокументувати оцінку.
Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінюватипрацівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер --керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються:
1) комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу,що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки однимначальником;
2) колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно,щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і непрагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати іпідвищення по службі;
3) підлеглі оцінюваного;
4) хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації.
Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовуєтьсядля оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливовикористання подібного варіанта також у випадках, коли буде необхідно боротисяіз звинуваченнями в упередженості і забобони. Слід взяти до уваги,що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не будемати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів,використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше длярозвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінкирезультативності праці;
5) використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролераможе бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можутьпорівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач --оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиції длявищого керівництва.
Основним із усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхкерівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостейособистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальникомсвоїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.
Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють датиоб'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінськихпрацівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільшефективним, досить поширеним та перспективним можна віднестиметод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертнийметод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широковикористовується ще з початку XX ст.
Досить поширені сьогодні в кадровій роботі методкоефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінокуправлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, атакож метод зразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальнимпрацівником, узятих як своєрідний еталон.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів нависування, атестація працівників апарату управління та ін), а також употочних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиціуправління умовно розрізняють три групи методів: якісні,кількісні та комбіновані.
До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічногоопису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, атакож оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильноорганізувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика являєсобою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, алеі різних громадських організацій, то методом ділової характеристикиможна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідаютьконкретного набору якостей.
Помічено, що методи біографічного опису, усного відкликання іхарактеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі іпереміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостейпрацівника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно припризначення керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовий оцінкою рівняякостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають методкоефіцієнтів та бальний.
Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної технікидозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньооб'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості,але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійнопорахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали",оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширені ірізноманітні методи експертної оцінки частоти пр?? явища певнихякостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних такількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі таоцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якостіоцінюваного працівника.
Кількісні методи оцінки: Експертні оцінки
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостейпрацівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьомудля характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуваннямспецифіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:
. здатність організовувати і планувати працю;
. професійна компетентність;
. свідомість відповідальності за виконувану роботу;
. контактність і комунікабельність;
. здатність до нововведень;
. працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльностікандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною,наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно -
3; не-задовільно - 2, погано - 1). Оцінки за критеріями звичайномають у своєму розпорядженні за наростаючим кількісному значенню.
Наприклад, при оцінці по критерію "здатність організовувати і плануватипрацю ":
"1" - явно неорганізований працівник і керівник;
"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало плануєроботу;
"4" - добре вміє організовувати і планувати свою працю і працюпідлеглих;
"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основіефективногопланування.
За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посадупевні якості завжди мають різний питома вага, щовстановлюється експертним шляхом. Наприклад, по шести зазначених вищекритеріями можуть бути прийняті певні значення. Для визначення загальноїоцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінськупосаду складається спеціальний оцінний лист. Природно, чим вищезагальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат заміститипосаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а саманизька - 1.
Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язкововраховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одинз основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікаціїпрацівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться увзаємозв'язку зі стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж та віці враховуютьсяшляхом розрахункукоефіцієнта професійної перспективності за формулою:
* К = Оу.обр.x (1 + С/4 + В/18) *, де
Оу.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається (складає
0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;
0,60 - для осіб із середньою освітою;
0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;
1,00 - для осіб з вищою освітою за спеціальністю;)
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІпраці він поділяється на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 разименше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він поділяється на 18
(встановлено, що вплив віку на результативність праці у 18 разівменше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку длячоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величинакоефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкоюза діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, щоперевага надається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшуоцінку, при тому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманихоцінок за групами особистісних якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінкибудь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно ітерпляче переживати і розпізнавати серед них справжніх організаторів,поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективулюдей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висунення широкопрактикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язківкерівника в період його відсутності, стажування та інші форми і методипрактичної перевірки. Однак і в таких випадках результати роботи вимагаютьоб'єктивних оцінок.
На ряді російських організацій накопичений позитивний досвід оцінкиуправлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих ідосить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації,досвіду та інтуїції найбільш компетентних в своїй області роботи фахівців
- Експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу єзабезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованістьпідбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування аботестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їхретельної попередньою оцінкою, а також у методично грамотного тацілеспрямованому формуванні кількісного та якісного складу.
Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управліннівиробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішуватиспеціальні завдання у відповідності з певними функціями.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжнихспеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці,для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питанняхі т.д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їхздатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльностіоцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає у завищеннічастки якої-небудь підгрупи експертів, явно близькою у своїй думці. Цянебезпека полягає не тільки в однобічності виставляли оцінки, а йв тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять своюзначимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертнугрупу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середньогоавторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально абогрупою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб,полягає в тому, що кожний експерт дає оцінку анонімно і незалежно відінших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб заснований наспільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї групи вцілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується зпослідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.
Вимога анонімності при такому способі дотримати можливо, але при
"паперової технології" вже з'являються складності.
Групова експертиза включає такі обов'язкові етапи:
. розробка програми (вибір форми групового судження з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів одержання групового судження;
. вибір техніки опитування або способів виявлення індивідуальних точок зору;
. формування експертної групи;
. проведення опитування експертів;
. обробка результатів (одержання групового судження);
. аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантамиякого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найбільш голоснимваріантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим --рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій зазвичай проводятьначальник відділу кадрів і керівник організації (організації). Начальниквідділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою науковогоконсультанта, який перший раз практично керує всією роботою. Нарівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінкикерівників апарату управління, комісія для оцінки лінійнихкерівників виробничих підрозділів, комісія для оцінкифахівців апарату управління) включають звичайно 3 - 5, але не більше 7чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюється, так і йогокерівник.
Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта нанаказом Міністерства освіти України, бланк результатів опитування експертів на наказом Міністерства освіти України, а також,бланк розрахунку підсумкової оцінки на наказом Міністерства освіти України - такі обов'язковідокументи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну абоз використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка являєсобою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певнихякостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повиненволодіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаноїпосади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожноїконкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлюватиконкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одне знайважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія стверджує нетільки перелік якостей для включення в анкету, а й визначаєкількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкетурекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені за десятибальною системоюоцінок (див. Таблицю 1).
Таблиця 1.
№ Показники
Бали
1. Здатність до вироблення та впровадження 10 оригінальних рішень
2. Уміння створювати в колективі нормальний 9 психологічний клімат
3. Здатність оперативно оцінювати ситуацію і 8 приймати вдалі рішення
4. Прагнення до професійного росту та 7 постійному підвищенню кваліфікації
5 Дисциплінованість і організованість
6
6 Ініціативність
5
7. Уміння домагатися згоди у рішеннях та діях людей 4
8. Здатність з ентузіазмом і захопленням 3 ставитися до справи
9 Комунікабельність
2
10 Здатність виявляти цікавість до суміжних
1 спеціальностями
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваних ряд - від більш доменш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінканаказом Міністерства освіти України. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка
- Це оцінка ступеня прояву цих же якостей наказом Міністерства освіти України за чотирмаваріантами відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як частовизначається якість проявляється у наказом Міністерства освіти України за такою бальноюшкалою: якщо завжди - 1,5 бали; якщо в більшості випадків - 1 бал; якщо інколи - 0,5 бала; якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" у графі проти якості та її оцінки вбалах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думкуексперта. Обробка результатів оцінки наказом Міністерства освіти України здійснюється шляхомзаповнення спеціального бланку - "Бланк результатів опитування експертів нанаказом Міністерства освіти України ". З цією метою знаки" + "з анкет, поставлені експертами,переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ( "Бланк розрахункусередньої оцінки наказом Міністерства освіти України ") по кожній якості розраховується середнійбал за формулою: ЗСР = (з10 x n10 + З9 х n9 + ... + З1 x n1)/n, де
ЗСР - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональноїзначимості;
З10 ... 31 - оцінка експертом ступеню значимості якості за десятибальноюшкалою;n10 ... n1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку заступенязначущості (у балах);n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховуєтьсясередній бал ступеня прояву цієї якості у наказом Міністерства освіти України за формулою
ПСР = (П1, 5 х n1, 5 + П1 x n1 + П0, 5 х n0, 5)/n, де
ПСР - середня оцінка ступеню прояви якостей у наказом Міністерства освіти України;
П1, 5 ... П0, 5 - ступінь прояву якостей у наказом Міністерства освіти України з оцінкиекспертів;n1, 5 ... n0, 5 - кількість експертів, віднесли якість до ступеня йогопроявиу наказом Міністерства освіти України до того чи іншого балу оцінки;n - загальна кількість експертів
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал поформулою: К = ЗСР x ПСР, де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостямвизначається підсумковий бал оцінки наказом Міністерства освіти України. Підсумкову оцінку комісіяпорівнює з еталоном. Розрахунок еталону проводиться таким чином: сумабалів за всіма 10 якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5
(коефіцієнт ступеню прояви якості, якщо воно проявляється завжди), абона 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), або ж на 0,5 (якщоякість присутня іноді). У підсумку отримуємо наступні результати:
57 х 1,5 = 85,5;
57 х 1,0 = 57,0;
57 X 0,5 = 28,5. < p> Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка працівника складаєбільше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення до складурезерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьомувипадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, щопрацівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінне і теобставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостям можедопомогти визначити для кожного працівника конкретні напрямкивдосконалення його діяльності.
Якісні методи оцінки
До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розробленозначна кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можнакласифікувати по різних підставах. Вирішення питання про зміст (абопредметі) оцінки є одним з вихідних при формуванні будь-якої системи.
Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторониуправлінської діяльності підлягають виміру, аналізу таінтерпретації, дозволяє виділити кілька основних підходів.
Як предмет оцінки керівника в різних методиках виступають:
. ділові та особисті якості (властивості, риси) керівників;
. характеристики їх поведінки в різних ситуаціях;
. якість виконання управлінських функцій;
. характеристики застосовуваних засобів керівництва;
. показники результатів діяльності очолюваних колективів;
. результати організаторської діяльності;
. успішність встановлення та досягнення цілей керівниками управління конкретними колективами.
Поширена також комплексну оцінку, зміст якої включаєрізні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступіньрозробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад,оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення та навітьавтоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у виглядіпевних принципів.
1. Оцінка за методом рис.
Широке поширення набула оцінка керівників за методом рис.
В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини нахарактеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даномупідході, ставиться бальна оцінка ступеня вираженості у керівниківдеякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, які вНайбільшою мірою корелюють з ефективністю діяльності керівниківв конкретних колективах. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (безінтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який внайбільшою мірою відрізняє кожного керівника і допомагає скласти йогоділовий портрет.
Різниця методик пов'язано з використовуваними способами виміруособистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи нарізноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий --якості особистості керівника. В результаті завжди виходить соціально -психологічна характеристика оцінюваного і констатується володіння нимпевними властивостями.
Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордономдозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання.
Причини цього корениться в самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістюсуб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених абонекомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а просамому змісті виробленої оцінки.
Використовувані переліки якостей в незначною мірою прив'язані доуправлінської діяльності і швидше за розкриваю?? в якійсь мірі внутрішнюструктуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певніпрофесійні вимоги до психологічних характеристик керівникаяк суб'єкта управління. Фактично така оцінка базується не на аналізіреального управлінської праці, а на тому, що думають про керівникаоточуючі.
2. Оцінка на основі аналізу праці.
Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праціуправлінського персоналу відбувається в рамках ситуаційної оцінки, яка,однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійкихпсихологічних характеристик виступають щодо інваріантніособливості поведінки керівника, які проявляються в процесі вирішення нимконкретних управлінських завдань.
У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типовихуправлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі якихописується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка.
Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідністьелементів трудової ситуації в кожному разі складається в певнийкомплекс умов і завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завданьє надзвичайно складним і ефективність дій керівника,безумовно, визначається його особистісними особливостями.
Основу методики складає уявлення про управлінських ситуаціяхяк одиницях аналізу праці управлінського працівника, проте саме їхструктура залишається поки що недостатньо розробленої. Використовувані в ходіоцінки ситуації (відсутність узгодженості в плани робіт з суміжнимипідрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій,незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплектованість підрозділуперсоналом) є, по суті, лише описом окремих проблемуправління.
Результатам оцінки поведінки управлінських працівників, як і у випадкуоцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тількибільш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, якимчином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше,в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясуватипричину такої поведінки і його наслідки.
3. Функціональна оцінка.
Функціональна оцінка керівника грунтується на аналізіпроцесу праці, з'ясуванні, наскільки він добре справляється зі своїмипосадовими обов'язками. Робота керівника в цьому випадку описується вструктурі виконуваних ним специфічних функцій з регулювання спільноїдіяльність. Наприклад, в одній з методик виділяють такі управлінськіфункції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництвоі лідерство, контроль.
В основі такого способу - подання про особливі завданняорганізаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю відвиконавської і мають якийсь універсальний зміст, а такожрозуміння місця і ролі керівника в трудовому колективі.
Можна го
