Методи підтримки працездатності песоналу

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Уфімський державний нафтовий технічний університет

РЕФЕРАТ на тему:

«Методи підтримки працездатності персоналу» < p> Виконав: студент гр. П6з 97

Ларіонов А. А.

Прийняв

Прокопенко Б. Н.

Уфа, 2003

Зміст

1. Підвищення продуктивності та нормування праці 3

2. Оцінка праці 6

3. Атестація персоналу 11

4. Формування кадрового резерву 14

5. Планування кар'єри 17

6. Розробка програм стимулювання праці 21

7. Навчання персоналу 26

Література 31

Методи підтримки працездатності персоналу

Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, які можутьбути використані при виконанні роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну
(потенційну) працездатність - ті ресурси, які в принципі могли ббути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну
(стандартну) працездатність - ті ресурси, які звичайно використовуються.
Фактична працездатність завжди нижче, ніж потенційна.

Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості
(як індивідуальні, так і групові), які можуть бути використані вдіяльності організації:

• ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

• використання соціально-психологічних аспектів колективноїдіяльності;

• програми спеціалізованої підготовки, навчання та розвитку персоналу;

• методи планування кар'єри.

1. Підвищення продуктивності та нормування праці

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи,виконуваної персоналом, яка пов'язана з рівнем ефективності праці.

Цілі і фактори підвищення продуктивності праці

Основна проблема організаторів виробництва в даній області позазалежно від форм власності - тенденція до зниження ефективностівиробництва. У зв'язку з цим;головними цілями діяльності служб управління персоналом в цьому напрямкує:

• скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

• підвищення гнучкості виробництва;

• підвищення якості товарів;

• вдосконалення процесів технічного та технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

• короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини івидів енергії у зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини);суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня,тижня, року);

• довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якістьобладнання).

На рис. представлені основні компоненти оцінки продуктивності.

Основні компоненти оцінки продуктивності

З наведеної схеми видно, що продуктивність пов'язана як зкількістю (кількістю годин, трудовитратами), так і якістю праці
(особливостями технології, обсягом капітальних вкладень, якістюперсоналу).

Можна виділити два основні підходи до оцінки продуктивності праці

1. Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-години визначається фактична інтенсивність).

2. Оцінка відношення обсягу продажів к. витрат на:

• вартість контролю якості;

• вартість гарантованого ремонту;

• чисельність виробничих робітників; < p> • чисельність всього персоналу;

• додаткові показники: час налагодження/оплачені години, число прийнятих виробів/число перевірених виробів, заплановані вироби/вироблені вироби, все виробниче час/фактично відпрацьований час, допоміжні витрати/прямі витрати, чисельність виробничих робітників/чисельність працівників управління, кількість годин за не прийнятим нарядам/кількість відпрацьованих годин, фактична частка накладних витрат/заплановані накладні витрати.

Управління продуктивністю праці включає такі елементи:

• управління якістю;

• планування процедур підвищення ефективності;

• вимір трудовитрат і нормування праці;

• бухгалтерський облік і фінансовий контроль. Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному зростанні рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці
Нормування праці - це заходи з оцінки кількості праці, щомає бути реалізовано в рамках заданої технології

Діяльність з нормування праці в управлінні персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати суміжні завдання. Основні цілі нормування:
• планування виробництва і визначення потреби в персоналі
(якість і кількість);
• розрахунок витрат на заробітну плату;
• оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва. < p> Для створення ефективної системи нормування праці на підприємствінеобхідно здійснити:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок та затвердження базових норм;

3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування переглядунорм у залежності від зміни стану матеріально-технічногозабезпечення;

4) впровадження форм матеріального стимулювання за підвищенняпродуктивності;

5) моніторинг норм праці.
Методи нормування праці. Основні методи:

• традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірівпроводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;

• оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначаєтьсямноженням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балівза факторами: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці,інтенсивність праці, відповідальність роботи;

• визначення "плаваючого тарифу". Цей метод передбачає, що тарифніставки і розцінки тривалий час не змінюються (протягом одного року ібільше), а збільшення заробітної плати здійснюється з доходіворганізації. Згідно з цим методом заробіток працівника 3визначається шляхом множення тарифного заробітку ЗТ на коефіцієнтзбільшення заробітної плати Ку:

3 = 3т х Ку.

У свою чергу, коефіцієнт збільшення заробітку визначається за формулою

Ку = ФОТ/3т,

де ФОП-фонд оплати праці, який визначається як відсоток від доходіворганізації.

В умовах ринкової економіки відсоток від доходів може бути предметомпереговорів між керівництвом і робітниками.

Тарифний заробіток буде збільшуватися при ослабленні напруженості норм
(збільшення часу на виконання операції), так як

ЗТ = З х Тшт х К,

де С - годинна тарифна ставка;

Тшт-штучна норма часу;

К - кількість виконаних робіт, виробів.

Таким чином, чим слабкіше норма часу, чим більше ЗТ, тим менше Ку.
Тому при збільшенні норми часу зменшиться коефіцієнт Ку-ку, а ФО Тзалишиться незмінним.

Нормування управлінської праці. Через нерегламентірованності,мінливості діяльності інженерно-технічного та управлінськогоперсоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитисянеефективними. В даний час використовуються такі методинормування управлінського труда1:

• метод аналогії - заснований на обліку досвіду роботи ефективно діючихпідприємств;

• метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямомувимірі трудомісткості робіт та розрахунку чисельності ІТП і управлінців длявсього виробництва і по підрозділах;

• метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт аборобіт, які можуть бути розчленовані на повторювані операції) - черезрозчленування на операції і аналіз часу, необхідного для проведенняоперацій.

Штат персоналу, що займається нормуванням праці. Розрахунок штатунормувальників проводиться з урахуванням аналізу витрат часу на проведеннянормувальних робіт протягом певного періоду.

Як показує досвід Великобританії, в середньому витрати часу становлятьтри дні на розробку нових норм у розрахунку на одного робітника, час наперегляд і виконання документації може бути умовно складала 1,5днях.

Аналіз показує, що в міру збільшення розміру підприємств числонормувальників в розрахунку на кожні 100 робочих швидко зменшується:

| Розмір | Середня | Кількість | Кількість робітників на |
| підприємства | чисельність штату | нормувальників на | одного |
| (чисельність | нормувальників | 100 робочих | нормувальника |
| робітників) | | | |
| 200 | 1 | 3,00 | 67 |
| 500 | 5 | 1,00 | 100 |
| 1000 | 8 | 0,77 | 125 |
| 2000 | 13 | 0,67 | 154 |
| 4000 | 24 | 0,60 | 167 |
| 6000 | 32 | 0,53 | 188 |
| 8000 | 37 | 0,46 | 216 |
| 10000 | 40 | 0,4 | 250 |

2. Оцінка праці

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості іякості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:

• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висуваннянекомпетентних співробітників;

• знизити витрати на навчання;

• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудовумотивацію;

• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;

• розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праціпрацівників необхідно:

• встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місцята критерії її оцінки;

• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли,як часто і кому проводити оцінку);

• зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

• зобов'язати особам, які проводять оцінку, збирати дані прорезультативності праці;

• обговорити оцінку з працівником;

• прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

• опис функцій;

• визначення вимог;

• оцінку по факторах (конкретного виконавця);

• розрахунок загальної оцінки;

• зіставлення зі стандартом;

• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підлеглого. Для того щоб процедури оцінки праці були ефективніна кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідатинаступним вимогам:

• використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювача;

• інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;

• результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

• система оцінки повинна відповідати ситуаційного контексту.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основні рівніоцінки:

Основні підходи до оцінки праці

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). Утруднення викликаєоцінка складних, комплексних видів діяльності, що зачіпає безлічлюдей, оскільки виникає проблема оцінки вкладу кожного в одержаннярезультату.

2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаних з виконуваноюдіяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальниххарактерологічних рис.

3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові виміруабо вимірювання рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень ігенералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться наінші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані наповедінка рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).

4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності міжпоруч осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямихрейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Методи оцінки праці

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собоюстандартизований набір питань або описів. Оцінюючий відзначаєнаявність або відсутність певної позначки у оцінюваного і ставить позначкунавпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкетипредставляє собою суму позначок.

Оцінна анкета

(фрагмент)

Заповнюється самим працівником

Спілкування з колегами: пишу ясно і коротко кажу ясно і коротко добре працюю з колегами добре працюю з підлеглими добре працюю з начальниками ввічливий, завжди допомагаю клієнтам переконливо викладаю ідеї

Навики роботи/досвід; завжди завершую робочі засідання знаю основні аспекти роботи трохи потребую контролі іноді роблю помилки працюю за графіком знайомий з сучасними досягненнями в даній області

Планування роботи встановлюю собі реальні завдання точно аналізую запити і потреби результативним розробляю велику кількість рішень ефективно виявляю і вирішую проблеми
Організація особистої праці утримую документацію в повному порядку розподіляю завдання належним чином перевіряю ефективність дій визначаю основні цілі роботи економлю і ефективно використовую час
Контроль твердо дотримуюся політики підприємства і встановлених процедур визначаю прийнятні стандарти якості не виходжу за рамки встановлених витрат
Інші якості знаю, де шукати інформацію розробляю і розвиваю творчі ідеї добре справляюсь з роботою при наявності тиску пристосовуюся до змін приймаю добрі рішення
Підпис працівника /____________ Дата_

Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери абофахівці з управління персоналом готують список описів правильногоабо неправильної поведінки на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали заповедінкою, мають у своєму розпорядженні ці описи як би за шкалою від "відмінно" до
"погано", в результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, які проводятьоцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш відповідніопису. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів зазазначеним описам.

Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основніхарактеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. За шкалоюважливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує своюроботу оцінюваний працівник.

Анкета заданого вибору

(фрагмент)

Оцініть за шкалою порядку спадання важливості в балах (від 1 до 4) такий набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник: оцінку "1" отримує найбільш характерна риса працівника, оцінку "4" - найменш характерна риса.
__________ не чекає проблем
__________ схоплює пояснення "на льоту"
__________ рідко втрачає час < br> __________ з ним легко розмовляти
__________становітся лідером при роботі в групі

_________ втрачає час на необхідні аспекти роботи
__________спокоен і незворушний при будь-якій ситуації
__________много працює

Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінку, наголошує на тому опис, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

Бланк з оцінки поведінкових установок

Інженерна компетенція

(безпосередньо пов'язана з виконанням проектів)

(фрагмент)

Прізвище інженера_____________________
- 9 - Володіє широким спектром технічних навичок, і від нього можна очікувати виконання всіх завдань з відмінним результатом
- 8 -
- 7 - Здатний застосовувати в більшості ситуацій хороший спектр технічних навичок, від нього можна чекати хорошого виконання частини завдань
- 6 -
- 5 - Здатний застосовувати деякі технічні навички, і від нього можна очікувати адекватного виконання більшої частини завдань
- 4 -
- 3 - Чи має певні труднощі з примененіем технічних навичок, і від нього можна очікувати здачі більшої частини проектів із запізненням
- 2 -
- 1 - Не вміє застосовувати технічні навички, і можна очікувати затягування роботи внаслідок цього невміння

Описовий метод оцінки полягає в тому, що що проводить оцінкупропонують описати переваги й недоліки поведінки працівника. Частоцей метод поєднується з іншими, наприклад, зі шкалами рейтингуповедінкових установок.

Метод оцінки по вирішальній ситуації. Фахівці з оцінки готують списокописів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників в окремихситуаціях і розподіляють їх по рубриках відповідно до характеру роботи.
Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваномупрацівникові, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цейжурнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, методслужить для оцінок, що даються керівником, а не колегами і підлеглими.

Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації,орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника вцілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник вівсебе тим або іншим чином.

Бланк спостереження за поведінкою

(фрагмент)

Поведінка на роботі
1. Приходить на роботу п'ять днів на тиждень

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

2. Приходить на роботу вчасно

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

3 Попереджає начальство принаймні за 2 години у випадку, якщо буде відсутній або запізниться

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди
4. Знаходить будь-кого, хто замінить у разі відсутності

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівнянняефективності роботи співробітників всередині групи, зіставити працівниківміж собою.

Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіхпрацівників по черзі, від кращого до гіршого, за якогось одногозагального критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб вгрупі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного абонеуспішного працівника, ніж проранжувати середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної
Класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку має обратинайкращого і найгіршого працівників, потім відібрати наступних заними і т.д.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняннякожного з кожним проводиться в спеціально згрупованих парах. Потімзазначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, іна підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути ускладнена,якщо число співробітників надто велика (число пар буде занадто великим, іробота з анкетою стане стомливою).

Метод заданого розподілу. Особі, що проводитиме оцінку, наказуєдати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого)розподілу оцінок. Наприклад:
10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре
10% - відмінно всього - 100%

Єдине , що вимагається від експерта, - виписати на кожну карткупрізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідноіз заданою квотою. Розподіл може проводитися на різних підставах
(критеріям оцінки).

Повідомлення результатів оцінки

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самогопрацівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

• якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника,результати можуть бути повідомлені йому особисто;

• якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівнязаробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бутипередана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистогозапиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищеннярезультативності оціночних заходів зворотній зв'язок працівнику необхідна.

Працівники можуть дізнатися результати своєї оцінки в ході спеціальноїзустрічі, бесіди з особою, яка проводила оцінку.

Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому peзультатов. Бесідаповинна сприяти підвищенню продуктивності праці, зміниповедінки працівників, результативність праці яких не вписується вприйнятні стандарти.

Підвищенню ефективності бесіди за результатами оцінки, сприяють:

• підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговоренняМинулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;

• спокійні, довірчі відносини між оцінює і працівником,створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівниковірозслабитися. Ця розмова - не дисциплінарне захід, вона спрямована напідвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йомуполіпшити задоволеність працею і дасть шанс просування по службі;

• планування оцінюючим часу бесіди так, щоб частину часузалишилася для обговорення оцінки та майбутньої роботи самим співробітником;

• згадка на початку бесіди про специфічних позитивних досягненняхпрацівників, про недоліки слід говорити між двома позитивнимирезультатами. Увага необхідно зосереджувати на обговореннірезультативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Не слідзгадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, тому щодеяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двохупущень;

• оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг можезаплутати слухача;

• самооцінка працівника.

3. Атестація персоналу

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінитивідповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогамвиконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контрольвиконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищеннярівня віддачі працівника.

Функції з проведення атестації розподіляються між лінійнимикерівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровимислужбами):

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тількиспівробітники кадрових служб, але й лінійні керівники. Так, у СШАбезпосередній начальник повинен не лише добре знати своїхбезпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційнійструктурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двохвищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленоїреакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці тапотенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне твердженняна більш високому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо з оцінки праці, можесприяти залучення в якості експертів всіх працівниківпідрозділу, в якому проходить атестація, і працівників, безпосередньовзаємодіючих з даним підрозділом.

Елементи атестації. З урахуванням цілей атестації можна говорити про два їїскладові частини: оцінці праці та оцінки персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягуфактичного праці з запланованим результатом праці, який представлений утехнологічних карга, плани тапрограмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінитикількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки даватиоцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінкипраці керованого ним підрозділу (доцільно залучати івикористовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а такожзовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділвзаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника довиконання саме того виду діяльності, яким він займається, а такожвиявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують убільшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників,тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.
Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з якихвід керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнутіобгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальнеобговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом,а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливіобставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, вокремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедуриоцінки) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесідиі в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результатипраці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.
Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводитиоцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця,кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть даватиістотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників іпідрозділів в цілому.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу іза що отримали нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс"керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходитиатестацію при кожному підвищенні (зниження) на посаді, а також черезшість місяців з моменту найму, переведення на іншу посаду. У "КонтролДейта "неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці,для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - черезпівроку роботи.

Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискоритицей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс"чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує отримати швидкувіддачу. Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльностіпрацівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправитинедоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. Увідношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки, таку відповідь,як передбачається, повинен бути отриманий уже через кілька місяців, увідношенні керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року.
Працівника, не справляється з обов'язками, в короткий термін переводять наменш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінівформальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високихстандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюютьсяпокладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми"трудового поведінки. Як відомо, групові взаємодії і норми вамериканських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, якв японській промисловості. Тим часом, у перші місяці соціальної адаптаціїпрацівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності.
Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнутьзакріпити і підтримувати, використовуючи вже-регулярну процедуру щорічноїоцінки.

Етапи атестації

Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація тапідведення підсумків.
Підготовка, що здійснюється кадровою службою, включає:

• розробку принципів і методики проведення атестації;

• видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації
(наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації,план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкціязі зберігання персональної інформації);

• підготовку спеціальної програми з підготовки до проведенняатестаційних заходів (при проведенні атестації у перший раз за новоюметодикою);

• підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.). Проведенняатестації:

• наказом Міністерства освіти України та керівники самостійно (за розробленою кадровоїслужбою структурі) готують звіти;

• атестуються, і не тільки керівники, але й співробітники та колегизаповнюють оціночні форми;

• аналізуються результати;

• проводяться засідання атестаційної комісії;
Підведення підсумків атестації:

• аналіз кадрової інформації, введення та організація використанняперсональної інформації;

• підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;

• затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації

Оцінка праці:

• виявлення працівників, які не відповідають стандартам праці;

• виявлення працівників, що відповідають стандартам праці;

• виявлення працівників, істотно перевищують стандарти праці.

Оцінка персоналу:

• діагностика рівня розвитку професійно важливих якостей;

• зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогамироботи (за рівнями та специфіці посад);

• виявлення співробітників з відхиляється від стандартів якості;

• оцінка перспектив ефективної діяльності;

• оцінка зростання;

• ротації.

Зведення і обробка даних, як правило, проводяться після закінченняатестації. Для підведення підсумків узагальнених

• складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

• виділяються групи ризику (неефективно працюють або працівників знеоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

• виділяються групи зростання (працівників, орієнтованих і здатних дорозвитку та професійному проведення);

• готуються рекомендації щодо використання даних атестації.

Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язкуз атестуються, в ході бесіди проводяться уточнення даних і збірдодаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені данівводяться в узагальнені форми і аналізуються.

Організація зберігання даних. Щоб кадрової інформацією можна булоскористатися при прийнятті кадрових та інших рішень, необхідно правильноорганізувати зберігання інформації за результатами атестації. Слідрозробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіях,відділам, рівням ієрархії, напрямками діяльності підрозділів).
Необхідно також мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами,і за параметрами якості і кількості праці.

4. Формування кадрового резерву

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіютьздатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам,пред'являються посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору тапройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технології кадрової роботи,є комплексною •

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямів роботи з резервом

Типи резерву

Можна виділити кілька типологій кадрового резерву (по видудіяльності, швидкості заміщення посад, рівнем підготовленості тат.д.). В залежності від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну,небудь іншу типологію.

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються дороботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва,розробці нових товарів і технологий). Вони можуть вибрати одну з двохнапрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру.

Резерв функціонування - група фахівців і керівників, якіповинні у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ціспівробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

За часом призначення: група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищіпосади в даний час; група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один-трироку.

Принципи формування і джерела кадрового резерву

Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повиннабути реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги докваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст,вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді ідинамічність кар'єри [1] в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховуватине лише загальні вимоги, але і професійні вимоги, якимповинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цехи, дільниці іт. д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані нааналізі ситуації в підрозділі, тип організаційної культури і т. д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

• керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств тапідприємств;

• головні і провідні спеціалісти;

• фахівці, які мають відповідну освіту і позитивнозарекомендували себе у виробничій діяльності;

• молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступнийрівень - заступники керівників різного рангу. Основний резервстановлять керівники різних рангів.

Етапи роботи з резервом
Е т а п 1. Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедуриформування резерву, треба:

• спрогнозувати зміну структури апарату;

• удосконалити просування працівників по службі;

• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

• визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групіоднакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожнупосаду чи їх групу).

У результаті стає можливим визначити поточну і перспективнупотреба в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резервукадрів необхідно встановити:

• потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більштривалу перспективу (до п'яти років);

• фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожногорівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований дорезерв;

• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників,наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки в