Методи формування кадрового складу

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Уфімський державний нафтовий технічний університет

РЕФЕРАТ на тему:

«Методи формування кадрового складу» < p> Виконав: студент гр. П6з 97

Шайдуллін Р.Ф.

Прийняв

Прокопенко Б. Н.

Уфа, 2003

Зміст

1. Проектування структури організації 3

2. Оцінка потреби в персоналі 12

3. Аналіз кадрової ситуації в регіоні 14

4. Аналіз діяльності. Посадові інструкції 15

5. Залучення кандидатів на роботу в організацію 18

6. Оцінка кандидатів при прийомі на роботу 24

7. Конкурсний набір персоналу на роботу 28

8. Адаптація персоналу 34

Література 38

Методи формування кадрового складу

Робота менеджера з персоналу спрямована на створення необхідноголюдського потенціалу організації, приведення кадрових можливостейорганізації у відповідність з кадровими потребами. Для цього менеджер зперсоналу має продумати заходи щодо формування персонального складуорганізації, підтримки працездатності персоналу та оптимізаціїкадрового складу.

Проектування структури організації

Через низку обставин структура організації (або організаційнаструктура) може і повинна розглядатися як відображення відносиниорганізації до свого персоналу. Саме структура організації визначаєступінь включеності людей у справи підприємства, типи та принципи формуванняробочих груп та управлінських команд, особливості побудови мережкомунікації.

Оскільки структура - це перш за все сукупність взаємопов'язанихланок, що утворюють систему, то можливі зв'язки між ланками системидозволяють розрізняти наступні види структурування:

• лінійна - ланки пов'язані один з одним послідовно;

• кільцева - ланки пов'язані один з одним також послідовно, але
"вихід" останньої ланки одночасно є "входом" першим;

• "колесо" - на відміну від кільцевої в центрі (на місці "осі") єланка, пов'язане з усіма іншими;

• зоряна - на відміну від структури "колесо" відсутні периферійнізв'язку ( "обід"), а ланки пов'язані між собою лише через центр (центральнеланка);

• багатозв'язних - на відміну від кільцевої структури кожна ланка пов'язано зівсіма іншими;

• стільниковий - кожна ланка зв'язаний або з чотирма іншими (або з трьома) імає один зовнішній "вихід" ( "вхід"), або з двома і має два зовнішніх
"виходу" ( "входу ");

• ієрархічна - характеризується наявністю ієрархії управління;

• змішана - у різних підсистемах можливі перераховані видиструктур.

Експериментальне вивчення цих видів структурування показало різнуїх ефективність. Так, досить простим і чітко поставлених завдань, атакож рутинним завданнями, які припускають можливість помилки, більшвідповідають зоряна і ієрархічна структури, оскільки забезпечуютьшвидке отримання рішень. Багатозв'язних структура в сенсі працездатність іправильності рішення більше підходить для складних задач з неповноюінформацією, хоча процес рішення займає більше часу. Лінійнаструктура дає непогані результати при вирішенні простих завдань з малимоб'ємом вихідних даних. Кільцева - краще там, де потрібнотворчий підхід до вирішення, вона ж сприяє найбільшоюзадоволеності учасників своєю діяльністю. Найменша вплив нарезультат рішення надає кваліфікація учасників у багатозв'язних істільникового структурі, а найбільше - в зоряній і ієрархічна.

З точки зору "топографії" організаційне простір може бутирозподілено: географічно (цехи, відділи ...), функціонально (муляр,нормувальник ...), статусно (робітники, службовці, керівники ...) іієрархічно (начальник відділу, директор заводу ...).

Основні типи організаційних структур ми розглянули вище, зараз жеобговоримо найбільш ефективні з них.

Лінійна організаційна структура

Основною проблемою, властивою цього типу структури, прийнято вважатиобмеження, що задаються діапазоном контролю, який визначаєтьсяякісними та кількісними характеристиками зв'язків, безпосередньо
"замикає" на керівника.

З точки зору якісних характеристик мова йде про зміст інапрямках інформаційних потоків між керівником і підлеглими,які можуть бути не тільки односторонніми або двосторонніми (параметрнапрямку), але і регулятивними, інформаційними та проблемними (параметрзмісту).
Кількісні характеристики зв'язків більшою мірою, ніж якісні, піддаються виміру.

На думку ряду дослідників, може бути використана така формула розрахунку зв'язків у підрозділі:

, де п - число підлеглих, N - число зв'язків.

Кількість всіх можливих відносин, в які вступає керівник зсвоїми підлеглими, розрахована за цією формулою, представлено в наступнійтаблиці, з якої випливає, що принципову зміну кількостівідносин керівника з підлеглими відбувається при збільшенні числапідлеглих з одного до двох.

Функціональна організаційна структура

Будується за принципом розподілу функцій усередині організації і частішевсього існує одночасно з лінійною.

Один з подваріантов функціональної структури - дивізіонна
(департаментная) структура, яка може бути побудована з кількохпідставах:

• продуктному (принцип "один продукт - одна структура ");

• регіональному або географічному (принцип" один регіон - одинструктура ");

• сегментальному (сегмент споживчого ринку, принцип "одна групаспоживачів - одна структура ").

Адаптивні структури

Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися) відповідно довимогами середовища (за аналогією з живими організмами). До них відносятьсяпроектна і матрична організаційні структури.

Проектна організаційна структура являє собою тимчасовеоб'єднання фахівців усередині організації, що створюється для вирішенняконкретного завдання.

Матрична організаційна структура (функціонально-тимчасово-цільова)характерна для організацій, для яких проектна форма постійна. У цьомувипадку управлінська вертикаль будується відповідно окремих сферахдіяльності організації, а по горизонталі здійснюється управлінняпроектами. Для матричної структури характерно створення безпосередніхзв'язків між фахівцями незалежно від їх позиції в організації.

Проблеми, пов'язані з використанням матричної організаційної структури,як правило, вбачаються в її складності, пов'язаної з необхідністю
"пов'язати" велика кількість вертикальних і горизонтальних зв'язків в єдинеціле.

Фактори проектування організацій

Фактори проектування організацій - це параметри зовнішньої і внутрішньоїсередовища, які необхідно враховувати при створенні проекту організаційноїструктури.

У самому загальному вигляді ми можемо виділити чотири групи факторів:

• зовнішнє середовище й інфраструктура, в якій діє організація;

• технологія робіт і тип спільної діяльності;

• особливості персоналу і корпоративної культури;

• прототипи і вже існуючі, і здалися себе ефективнимиорганізаційні структури аналогічних організацій.

До факторів зовнішнього середовища відносяться:

• складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю і ступенемсхожості факторів, що впливають на організацію;

• динамізм зовнішнього середовища, який пов'язаний зі швидкістю зміни факторів,що впливають на організацію ззовні.

Основні типи ситуацій в залежності від факторів зовнішнього середовища

Розглянемо детальніше можливі варіанти ситуацій:
Ситуація 1 характеризується помірно-високою невизначеністю: факторівнебагато, вони схожі між собою, однак часто змінюються, причому можнаспрогнозувати можливість і логіку їх змін. Така ситуація можеспостерігатися в галузях, що виробляють товари народного споживання,наприклад, одяг. Для підприємств, що працюють в подібному середовищі, може бутиефективна функціональна організаційна структура, побудована, наприкладпо продуктному або споживчого принципом.
Ситуація 2 характеризується високою невизначеністю: факторів багато,чинники не схожі і до того ж постійно змінюються по непередбачуванимтраєкторіями. Така ситуація може скластися в галузях, що виробляютьскладне сучасне обладнання, наприклад сучасні комп'ютернісистеми. Для таких організацій найбільш ефективною може виявитисяпроектна (або матрична при достатній кількості одночасноздійснюваних проектів) організаційна структура.
Ситуація 3 характеризується помірно невизначеністю,. факторів багато,вони не схожі один на одного, проте, ситуація досить стабільна, факторимайже не змінюються. Така ситуація може спостерігатися в галузях, пов'язанихзі складним виробництвом, що залежать від багатьох аспектів ситуації, аледостатньо стабільних і традиційних, наприклад, пошук, видобуток і переробкакорисних копалин. Для таких організацій може бути ефективноюлінійна організаційна структура, посилена функціональними зв'язками.
Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю: вона практичностабільна - факторів мало, фактори схожі і практично незмінні. Такаситуація може спостерігатися в ситуаціях традиційного виробництва,наприклад »полювання, ремісниче виробництво.

Технологія робіт і тип спільної діяльності. З точки зору технологіїробіт найбільш істотний вплив на організаційну структуру надаютьпараметри, пов'язані з певністю знань про те, як робити роботу, тавизначеністю часом надходження роботи.

Вплив деяких компонентів технології на проектування організації
Розглянемо більш конкретно представлені ситуації.
Ситуація 1 може спостерігатися в підрозділах, які виконують доситьінноваційну та малоалгорітмізіруемую діяльність, проте регулярно і впередбачуваному тимчасовому режимі. Це можуть бути такі структури, як відділмаркетингу, відділ фінансування, технічний відділ, відділ постачання.
Ситуація 2 може спостерігатися в підрозділах, які виконують інноваційнудіяльність, але не мають чітких термінів надходження роботи, малопередбачувану за часом її початку та закінчення. Як правило, цепідрозділи, пов'язані з подоланням кризових або конфліктних ситуацій,структури вищого управління.
Ситуація 3 може бути присутнім в підрозділах, які виконують нескладну,алгорітмізірованную діяльність, але з великою невизначеністю тимчасовогографіка роботи, наприклад ремонтний цех, обслуговуючий персонал, кадроваслужба.
Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю як часунадходження роботи, так і порядку її виконання. Для підрозділів всізаздалегідь заплановано: і що робити, і коли робити. Це можуть бутипідрозділи конвеєрного складання, відділ охорони, відділ автоматизації,вимірювальна лабораторія і ін
Для підрозділів, що працюють у різній технології, можуть бути ефективні *різні типи організаційних структур:

Особливості персоналу і корпоративної культури. Які особливостіперсоналу і корпоративної культури необхідно! враховувати при створенніорганізаційної структури?
Найбільш істотними можуть виявитися:

• рівень підготовки;

• здатність до командної роботи;

• тип управлінської ролі;

• тип організаційної культури.
Рівень підготовки - якщо в організації доситьвисококваліфікований персонал, то навіть у лінійній структурі ми можемостворювати достатньо "пласкі" організаційні структури, мінімізуючикількість ланок управління. Це буде пов'язано з можливістю розширеннязони контролю керівника. Якщо ж персонал мало підготовлений і потрібнічасте втручання керівництва, контроль і допомогу, то доцільнішевикористовувати "високу" організаційну структуру. Безумовно, що більшепідготовлений персонал зможе ефективно працювати в гнучких (адаптивних)структурах і можливе використання проектних і матричних варіантів. Одниміз шляхів змін організаційної структури від лінійної до матричної зурахуванням рівня кваліфікації персоналу може бути введення функціональноїорганізації, підготовка в її рамках достатньої кількості професіоналів,а потім перехід до адаптивним структурам. Такий шлях організаційногоперетворення може бути використаний при проведенні. одночасноїреорганізації та підготовки персоналу.

Здатність до командної роботи - прагнення фахівців організації доактивної групової діяльності, вміння формулювати цілі спільноїроботи, змінювати структуру групи і розподіл ролей у ній залежновід специфіки завдань і умов її виконання. Таким чином, в рамках цьогопараметра нас буде цікавити бажання і вміння працювати спільно.

Природно, що адаптивні організаційні структури (проектні таматричні) висувають особливі вимоги до персоналу з точки зору вмінняпрацювати в команді. Проект - утворення, що створюється для вирішенняконкретного завдання у визначений термін. У рамках проекту всі повинні зумітизробити максимум для досягнення мети, ні одне завдання не може бути вирішенаефективно, якщо група не домовиться про цілі і плани діяльності такожен не зможе спрацювати максимально ефективно. Для матричної структуриці вимоги ще більше посилюються, оскільки, можливо, кожномуфахівцеві доведеться працювати одночасно з декількома проектами івідповідно в рамках різних команд. Поняття команди в матричнійорганізаційній структурі стає трохи "віртуальним" - ця групаможе не зустрічатися досить тривалий час, різні фахівці можутьвключитися на різних етапах, вони повинні органічно влитися в загальнудіяльність. Таким чином, якщо в організації немає достатньої кількостіфахівців, здатних до командної роботи, вона буде змушена більшевикористовувати саме лінійні оргструктури.
Тип управлінської ролі - наявність в організації керівників, здатнихвиконувати різні управлінські ролі, також визначає вибірорганізаційної структури:
| Тип | Організаційна структура |
| управлінсько | |
| й ролі | |
| | Лінійна | Функціональна | Проектна | Матрична |
| | | Я | | |
| Керівник | х | х | х | х |
| Адміністратор | х | | | |
| | | Х | х | х |
| Організатор | | | х | х |
| Управлінець | | | | |

Тип організаційної культури. Звичайно, ми не зможемо розглянути тутрізноманіття конкретних корпоративних культур, візьмемо за основутипологію організаційних культур, засновану на типі спільноїдіяльність. Тип спільної діяльності, тип відносин і цінностей,характерних для різних організаційних культур, буде детермінувати і типадекватної організаційної структури:
| Тип організаційної культури | Тип організаційної структури |
| Підприємницька | Проектна |
| Партіціпаторная | Матрична |
| Органічна | Лінійна з функціональними |
| | Зв'язками, горизонтальними групами |
| | За типом «сім'ї» |
| Бюрократична | Лінійна |

Прототипи й вже існуючі організаційні структури. Для обліку цьогопараметра необхідно ознайомитися з аналогічними організаціями. Дляотримання інформації можна скористатися спеціальною літературою,літературою з менеджменту, пройти стажування в аналогічних компаніях,звернутися за допомогою до консультантів. Роблячи вибір з ряду можливихпрототипів, необхідно враховувати і стратегію організації, специфічну длякожної фірми.
Що ж необхідно враховувати при побудові організації?
• Мета управління та тип управління, який буде використовуватися ворганізації, що побічно пов'язано з типом організаційної та корпоративноїкультури.
• Особливості споживачів, ті очікування, які вони можуть ставити свої вимоги доорганізації. Наприклад, елітарного споживачеві не можна пропонувати конвеєрневиробництво (лінійну організаційну структуру), значить, для реалізаціїйого замовлення необхідно створювати невеликі проектні групи.
• Територіальне розміщення філій фірми. Якщо, фірма розосереджена,то створити єдину лінійну структуру складно, занадто багато часу будейти, наприклад, на передачу інформації, отже, більше повноваженьпотрібно передати філіям, поступово наближаючи їх до роботи У проектнійорганізаційній структурі.

Етапи проектування організації

Проектування організації здійснюється в чотири етапи.
1. Визначаються цілі та результати діяльності - представляються продуктпраці, його обсяги, основні етапи технології.
2. Визначаються зв'язку із зовнішнім середовищем - виділяються всі контакти, якінеобхідно здійснювати організації (у зв'язку з її технологією, виконаннямзаконів, підтримкою власної працездатності і т.д.).
3. Розділяються процеси - по стадіях, по рівнях ієрархії.
4. Групуються функції. Між розділеними процесами встановлюєтьсязагальне - підставу для об'єднання окремих етапів у більш узагальненіланцюжка. При цьому можливі дві стратегії: угруповання робіт навколо ресурсіві навколо результату діяльності.
При створенні організаційної структури припустимо таку угрупуванняфункцій:

Групування функцій при створенні організаційної культури

Ситуація 1 - угруповання робіт проводиться в основному навколо ресурсівдіяльності того клієнта, заради задоволення потреб якого істворюється організація. Якщо організація більшою мірою орієнтована насвої ресурси, то специфіка самої діяльності стає менш важливою, щопризводить до широкої спеціалізації і впровадження гнучких, адаптивнихорганізаційних структур (наприклад, регіональне об'єднання продавців).
Ситуація 2 - в угрупованні робіт велике значення мають і ресурси, ікінцевий продукт, що призводить до дуже високої спеціалізації самоїорганізації та створення особливо жорстких (лінійних) організаційних структур здобре організованими вертикальними зв'язками і можливої автономністюокремих частин (наприклад, армія, виробничі об'єднання).
Ситуація 3 - велика орієнтація на продукт, об'єднання навколо результатудіяльності з малою орієнтацією на ресурси. Це може бути природнимдля високотехнологічних видів діяльності, де потрібне посиленняфункціональних зв'язків. Прикладом може служити організація, що об'єднує всвоїй структурі виробничу частину і торгують підрозділи, наприклад,розробка складних комп'ютерних мереж і програмного обладнання дляконкретних замовників.
Ситуація 4 - в даному випадку низка як орієнтація на угрупування навколоресурсів, так і навколо продукту діяльності. Ця ситуація може скластисяв організаціях, що ведуть пошук, дослідження та готових включатисяпрактично в будь-який напрямок. Для ефективного функціонування такоїорганізації необхідна гнучка, адаптивна, мінімально витратнаорганізаційна структура - проектна або матрична.

5. Визначення внутрішніх зв'язків. Наприклад, вертикальних - горизонтальних, формальних - неформальних, функціональних, підпорядкованості.

6. Визначення масштабу керованості і контролю (діапазон контролю).
Кількість підлеглих, які можуть безпосередньо виходити на керівника, багато в чому обумовлено: схожістю робіт, територіальної віддаленістю робіт, складністю робіт, рівнем підготовки підлеглих, рівнем професіоналізму керівника, ступенем ясності в делегуванні прав і відповідальності, ступенем чіткості в постановці цілей, ступенем стабільності організації, технікою комунікації, потребою в особистих контактах з підлеглими.

7. Визначення ієрархії організації та її звенності (високі або низькі організаційні структури будуть обрані). Тип організаційної структури і рівень ієрархії багато в чому визначають діапазон контролю, наявність ресурсів та багато інших параметрів (про які ми говорили вище).

8. Розподіл прав та відповідальності. Визначення, принципів керівництва. Можливі два основні підходи:

• принцип єдності розподілу прав і відповідальності (едіначаліе);

• принцип повноважень по рівнях (подвійне підпорядкування).

9. Визначення рівня централізації і децентралізації, тобто кількості рішень, прийнятих на високому рівні (в %).

10. Вибір стратегічного принципу функціонування - що організації буде більш важливо: диференціація - виділення частин (елементів) у відповідь на попит зовнішнього середовища, інтеграція - підвищення внутрішньої єдності та рівня співпраці всередині організації.

Важливо пам'ятати, що процес організаційного розвитку не може бути зупинено, і будь-яка організаційна структура, одного разу створена, відразу ж починає "старіти", втрачати свій потенціал адекватності трьом основним умовам:
• змісту діяльності - діяльність розвивається, змінюються технології,
• особливостям персоналу - приходять нові люди, співробітники навчаються,опановують досвідом і т. д.,
• зовнішньому середовищі - вона також змінюється, а іноді в кризовій ситуації ідуже істотно - з'являються нові норми, закони, освіти, змінюєтьсяринок і т. д.
Тому процес проектування організації не може бути зупинено, вефективної організації він має стати постійним. Таким чином необхіднийще один етап.
11. Проведення змін, що сприяють збереженню фірмою зайнятихпозицій. Цей етап повинен включати наступні основні підетапів:

Етапи організаційних змін

Сучасні тенденції реформування організаційної структури
В даний час багато фірм вибирають функціональний тип структури, щодає можливість враховувати спеціалізацію кожного господарської ланки, а вЗрештою організації приходять до дивізіональної типу структури
(регіональної або продуктной). Такі структури характеризуються наявністю:
• оперативних підрозділів з широкими повноваженнями;
• багаторівневої організаційної структури;
• делегуванням повноважень;
• виділенням функцій стратегічного управління і центральнихфункціональних служб.
Однак дивізіональна структура володіє поряд параметрів, здатнихзнизити її ефективність у сучасній ситуації:

• явним розходженням світоглядів фахівців різних підрозділів, щопризводить до труднощів функціонування організації як єдиного цілого;

• розходженням, а іноді й взаімоісключітельностью цілей різнихпідрозділів, що може призводити до конфліктів між підрозділами
(наприклад, в інтересах виробничої ланки випуск продукції одного типупротягом більш тривалого періоду, що призводить до зниження витрат напереналагодження устаткування, а в інтересах відділу збуту, що працює з різнимипокупцями, - швидкий перехід з одного типу продукції на інший);

• обмеженням в освоєнні нових сфер діяльності, продуктів,технологій (у зв'язку зі зниженням темпів зростання, наявністю надлишків капіталуі виробничих потужностей, тенденцією до дрібносерійного виробництва підвпливом запитів споживачів);

• незалежністю окремих підрозділів, виробництв, ринків,перешкоджає інтеграції різних напрямів, дослідницької,конструкторської, виробничої і збутової діяльності;

• нездатністю стимулювати внутрішнє підприємництво, яке всилу роздробленості організації є тільки вищого ешелонууправління.

Таким чином, дивізіональна організаційна структура не даєможливості підрозділам сконцентрувати і об'єднати свої зусилля.

Напрямки розвитку. Більше уваги приділяється горизонтальнимпроцесів, які перетинають межі структурних підрозділів, що поєднуютьокремі завдання у ціле. Прикладом такого підходу є комплекснеуправління, яке не вимагає розробки нової організаційної структури,а являє собою новий набір управлінських процесів і управлінськихструктур, пов'язаних з ним функцій і завдань менеджерів на різних рівняхуправління.

Способи реформування організаційної структури пов'язані зі зміноюпріоритетів в роботі з персоналом:

• введенням матричних структур, які вимагають не стільки підпорядкуванняформальній структурі, скільки досягнення ефективності управління;
• переходом від виконавської позиції до участі у виробленністимулюючих корпоративних цілей;
• переходом від контролю за працівниками до розвитку їх здібностей ірозширення перспектив.
Ключові процеси в рамках нової управлінської концепції:
• підприємницький - заохочення ініціатив, забезпечення творчості іпідприємництво в первинній ланці управління;
• інтеграційний - збалансований розвиток і об'єднання потенціалу,компетенції в рамках організаційної структури;
• інноваційний - стимулювання і керування зміною та нововведенням.
Одна з основних відмінностей нового підходу - порядок виробленняорганізаційних цілей і завдань. Раніше стратегічні завдання формулюваловище керівництво, але стратегії ефективні лише тоді, коли вписуються вмасштабні організаційні завдання. Це означає, що необхідне створеннятакої організації, в якій персонал здатний стати прихильникомстратегічних цілей, бути орієнтованим на зміну і на участь урозвитку фірми.

2. Оцінка потреби в персоналі

Очевидно, що планування потреби в персоналі - частина загальногопроцесу планування в організації. В остаточному підсумку успішне кадровепланування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
• яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи? оптимізувативикористання зайвого персоналу;
• як краще використовувати персонал відповідно до сто 'здібностями,вміннями та внутрішньою мотивацією;
• яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
• яких витрат зажадають заплановані
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний іякісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти напитання "скільки?", грунтується на аналізі передбачуваної організаційноїструктури (рівні управління, кількість підрозділів, розподілвідповідальності), вимог технології виробництва (форма організаціїспільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення влад підприємства, поетапність розгортання виробництва), а такожпрогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням,наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою єінформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання
"кого?". Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом,аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісніорієнтації, рівень культури й освіти, професійні навички тауміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складністьпредставляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадкунеобхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу "визначатираціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємстваі здійснювати формування оптимальних управлінських рішень,що забезпечують досягнення цих цілей ".
Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного тафінансового планів укомплектування, що включають:
• розробку програми заходів щодо залучення персоналу;
• розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
• розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
• реалізацію оцінних заходів; < br> • розробку програм розвитку персоналу;
• оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі
Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний ікваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма, нормивиробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці і структураробіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним ідовгостроковим чи перспективним.

Поточна потреба в персоналі.
Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума: А = Ч + ДП, де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП - додаткова потреба в кадрах.
Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається заформулою: Ч = ОП/У, де ОП - обсяг виробництва;

В - виробіток на одного працюючого.
Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо за наступнимикатегоріями:
• робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочогочасу, рівня виконання норм);

• почасових робітників (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи,норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фондуробочого часу);

• учні (з урахуванням потреби в підготовці нових робочих і планових термінів навчання);

• обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

• керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додаткової потреби враховуються

• розвиток підприємства (науково обгрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва)

ДП = АПЛ-Аб де АПЛ і Аб - загальна потреба у фахівцях у планований і базовийперіоди;

• часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів

ДП = АплхКв, де Кв - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2
- 4% від загальної чисельності в рік);

• відшкодування природного вибуття працівників, що займають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності ...);

• вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.

Довгострокова потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більше трьох років.

При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі і виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, що обчислюється відношенням числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба у фахівцях) буде виглядати наступним чином:

А = Чр х Кн де Чр - середньооблікова чисельність працюючих;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

3. Аналіз кадрової ситуації в регіоні

Аналіз кадрової ситуації в регіоні особливо важливий на стадії формуванняорганізації та суттєво насамперед для цілей проектування і бізнес -планування. Головний результат аналізу - виділення сегментів ринку робочоїсили в регіоні.
Необхідно зібрати та проаналізувати інформацію про:
• основних професійно-вікових групах;
• регіональному ринку професій;
• рівень оплати праці по категоріях;
• рівні зайнятості за категоріями ;
• навчальних закладах, що випускають і переподготавлівающіх фахівців;
• демографічної ситуації і демографічному прогнозі;
• національні й культурні особливості жителів регіону.

Проводячи аналіз основних професійно-вікових груп, варто мати наувазі характерні риси, внутрішньо властиві тій чи іншій стратегії. Так,для молодих працівників характерні особливості, пов'язані з початком кар'єриі готовністю опановувати сучасні професії. З одного боку, початоккар'єри - це недостатність практичних навичок, а з іншого, - великаемоційна залученість до процесу роботи. Точно так само позитивним ворієнтації на сучасні професії є відсутність стереотипів,що блокують впровадження нового, однак ця ж орієнтація може статинедоліком, якщо мова йде про реалізацію традиційні схеми діяльності таповедінки в організації. Серед працівників середнього віку які відповідаютьряду вимог, має сенс підбирати керівників.
Результатом аналізу регіонального ринку професій повинні бутикількісні і якісні показники за наступними основними категоріямипрацівників:
* вищий шар працівників нефізичної праці;
* нижчий шар працівників нефізичної праці;
* вищий шар працівників фізичної праці;
* нижчий шар працівників фізичної праці;
* фермери і сільськогосподарські працівники .
Аналіз рівня оплати праці за категоріями бажано засновувати не тількина даних офіційної статистики, яка є в регіоні, але і на результатахспеціальних соціологічних досліджень і контент-аналізі матеріалівпреси. Те ж відноситься до оцінки рівня зайнятості по категоріях іінформації по навчальних закладах, які займаються підготовкою, перепідготовкоюі підвищенням кваліфікації фахівців з урахуванням рівня навчального закладу,його спеціаліазаціі, обсягів випуску фахівців і якості підготовки.
Оцінка демографічної ситуації в регіоні і демографічний прогнозгрунтуються на: чисельності населення, віковій структурі регіону,оцінці природного приросту населення, рівні народжуваності, рівніміграції.
Для деяких регіонів і спеціалізованих організацій важливо проводитианаліз національних і культурних особливостей жителів регіону, в якомувраховувалися б такі характеристики, як, наприклад:
• традиційні для жителів регіону види професійної діяльності;

• особливості способу життя, пов'язані з релігійними "або культовимиобрядами, кліматичними умовами життя і т. п.;
• свобода чи традиційність у виборі молодими людьми професії;
• середній вік початку самостійної трудової діяльності;
• середній вік створення родини;
• традиції в сімейного життя (зокрема, чи прийнято працювати дружині,середня кількість дітей у сім'ї, чи живуть молоді родини окремо).

4. Аналіз діяльності. Посадові інструкції

Мета та стадії аналізу діяльності

Аналіз діяльності повинен дати відповіді на наступні питання:
• скільки часу необхідно працівнику для виконання основнихвиробничих операцій;
• які виробничі операції можна згрупувати в більш загальнезрозумілий