Міністерство освіти Російської Федерації

Державний університет управління

Кафедра економіки і управління хімічними і нафтохімічними

комплексами

Курсовий проект

Методи експертних оцінок при розробці та прийнятті управлінських рішень

Підготувала студентка в/о

Групи УНХК 4-1

Панкратова М . В.

Проверила доцент,

КХН Думанська Л.А.

Москва.2002

Зміст: < p> | Вступ | 3 |
| 1.Сущность і види рішень у процесі управління | |
| виробництвом. | 8 |
| 2.Основні вимоги, що пред'являються до якості управлінських | 11 |
| рішень. | |
| 3.Методи оптимізації управлінських рішень. | 14 |
| 4.Расчетная частина | 25 |
| Висновок | 31 |
| Список літератури | 32 |
| | |
| | |

Введення

У процесі управління виробничою системою безперервно виникаютьситуації, коли керівники різних рівнів (від майстра до міністра)стикаються з необхідністю вибору якого-небудь одного з декількохможливих варіантів дій. Вироблення і прийняття рішення - вузловапроцедура в діяльності керівника, що визначає весь подальшийхід процесу управління, особливо кінцевий результат управлінськоїдіяльності.

Рішення відноситься до числа творчих операцій в технологіїуправлінських робіт. З одного боку, за змістом - це логіко -розумова діяльність, що виконується переважно керівнимперсоналом. З іншого боку, рішення - це емоційно-психологічнийакт. Як ніякий інший вид управлінської роботи, рішення обумовленепсихофізіологічними рисами особистості керівника. Нарешті рішеннявиступає як управлінська процедура, отже, повинна бутиретельно організована, регламентована за допомогою правових норм.

Таким чином, рішення в процесі управління являє собоюрозгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний,організаційно-правовий акт, що виконується керівником в межах своїхповноважень одноосібно або із залученням інших осіб (колегіальнірішення). Рішення виступає в якості своєрідної формули керуючоговпливу на керований об'єкт і визначає всі подальші процедури ворганізації виконання прийнятих рішень. Рішення - результат вибору збезлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво додії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьохфакторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їхпрактичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішеннябуло дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певнихметодологічні основи.
Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинендобре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але й доситькваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
. методологію управлінського рішення;
. методи розробки управлінських рішень;
. організацію розробки управлінського рішення;
. оцінку якості управлінських рішень.

Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апаратменеджера.

Методологія управлінського рішення являє собою логічнуорганізацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включаєформулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріївоцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи іприйоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінськихрішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, виборуваріантів дій і пр.

Організація розробки управлінського рішення припускаєупорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників упроцесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогоюрегламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій,відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення - варіантпослідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріямираціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки,кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якимиволодіє управлінське рішення, що відповідають в тій чи іншій міріпотребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність,адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення - багатогранна діяльністьпідприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктомухвалення рішення є наступні види діяльності:
. технічний розвиток;
. організація основного і допоміжного виробництва;
. маркетингова діяльність;
. економічний і фінансовий розвиток;
. організація заробітної плати і преміювання;
. соціальний розвиток;
. управління;
. бухгалтерська діяльність;
. кадрове забезпечення;
. інші види діяльності.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначаєтьсяякістю економічної, організаційної, соціальної та інших видівінформації. Умовно усі види інформації, які використовуються при прийняттірішення, можна підрозділити:

. на вхідну й вихідну;
. оброблювану і необроблюваних;
. текстову і графічну;
. постійну і змінну;
. нормативну, аналітичну, статистичну;
. первинну і вторинну;
. директивну, розподільну, звітну.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, тому щоправильно поставлена задача визначає необхідність конкретноїінформації для ухвалення рішення.

Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього можезалежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всьогонароду певної держави. З економічної й управлінської точокзору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищенняефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, вкожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовнокласифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства;прибутку; продажу; питань, що надають вплив на утворення прибутку.

Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибираєнайбільш оптимальні рішення, що сприяють втіленню в життяпоставленого завдання.

Ухвалення рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії,і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив,то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджеравелику соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленостіменеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
. виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;
. вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;
. розробка і формулювання альтернатив;
. вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;
. твердження (прийняття) рішення;
. організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління

1. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.
2. Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.
3. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.
4. Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок по детальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.
5. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показникидіяльності підприємства (організації). Зокрема, в результатідіяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевихрезультатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження роступродуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а такожвиникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.
Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:
. загальні;
. організаційні;
. запрограмовані;
. Незапрограмовані;
. раціональні;
. нераціональні;
. імовірнісні;
. рішення в умовах невизначеності;
. інтуїтивні;
. на основі компромісу;
. альтернативні.

З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення.
Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральноювідповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення.
Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийнятерішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того,що має бути зроблено за певний період. У процесі підготовкирішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна опрацюваннярішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні,колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі),оперативні.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і єоднією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягненняпоставленої мети або завдання. Вони можуть бути запрограмованими інезапрограмованих.

Запрограмоване рішення - це результат реалізації певноїпослідовності етапів чи дій і приймається на основіобмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повиненпрагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, аповинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникненняпроблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.

1. Сутність і види рішень у процесі управління виробництвом.

Розглянемо класифікацію та види рішень, що приймаються в системіуправління виробництвом. Загальні і приватні ознаки класифікації рішень всистемі управління різноманітні.

Методи переробки інформації. За цією ознакою управлінські рішенняпідрозділяються на алгоритмічні та евристичні.

Алгоритмічні рішення грунтуються на застосуванні ЕОМ і математичнихметодах. При цьому ситуація розглядається як вибір того чи іншоговаріанту з багатьох можливих. Однак в умовах управління складноювиробничої системою цього недостатньо. Виявила необхідністьвивчення розумової діяльності людини, що приймає рішення. Цимзаймається евристика - нова галузь знань, що знаходиться на стикукібернетики та психології. Предметом вивчення тут є прийоми,застосовувані людиною при вирішенні складних, нетипових завдань. Ці прийомиформуються при вирішенні одних завдань, а потім можуть бути перенесені навирішення інших завдань. Евристичні рішення широко поширені середдосвідчених керівників, які оцінюють обстановку і вибирають варіантрішення, грунтуючись на інтуїції, знаннях, досвіді, навичках, отриманих впроцесі тривалої практичної роботи.

прогнозуючі властивості рішень. Ця ознака характеризують можливостіпрогнозування результатів або наслідків прийнятого рішення, що всвою чергу вимагає чи не вимагає попередніх аналізів, досліджень,розрахунків, прогнозування, експериментів, дослідів і т.д. За цією ознакоюуправлінські рішення поділяються наступним чином:

Наслідки рішення добре відомі (найбільш простий випадок).

Такі рішення характерні для ситуації, які не дають підстав сумніватися в правильності прийнятого керівником рішення.

1. Наслідки рішення можуть бути передбачені. Для цього необхідно провести ряд логіко-розумових, дослідницьких розрахункових операцій. Наслідки цих рішень не мають однозначного характеру, а можливі варіанти можуть бути передбачені з достатнім ступенем надійності та оцінені за допомогою методів прогнозування, з використанням теорії ймовірності або на основі інтуїції, передбачення.

2. Наслідки рішення передбачити неможливо. Це найбільш складний випадок у практиці роботи керівників виробництв, однак часто зустрічається. При прийнятті таких рішень доводиться мати справу з безліччю незалежних змінних, тому заздалегідь неможливо передбачити і оцінити наслідки кожного варіанта рішень. Такі рішення потребують спеціальних попередніх дослідженнях.

Масштаб впливу рішень. Загальні рішення, як правило, ставлять завданнянижчим рівнями керуючої системи. Окремі рішення конкретизуютьрішення загальні, хоча мають ту ж структуру (завдання, засоби,відповідальність, строки). Загальні рішення зачіпають систему в цілому,наприклад все підприємство (переклад підприємства на нову систему показниківпланування, зміна профілю спеціалізації і т.д.), і вимагає спеціальноїпідготовчої роботи. Окремі рішення стосуються поточних питань роботивиробничої системи (усунення окремих недоліків, забезпеченнявиконання плану окремими цехами і т.д.). Такі рішення приймаються навсіх щаблях ієрархії системою, у тому числі найбільші вирішуються нарівні керівника підприємства або його заступників.

Зміст рішень. Відповідає основним сторонам діяльностівиробництва, які на різних рівнях вирішують науково-технічні,економічні, організаційні, соціальні завдання.

Характер рішень. На різних рівнях приймаються різні за характеромрішення. На рівні ділянки, відділу, цеху приймаються переважнооперативно-розпорядчі рішення, що зачіпають різні сторонидіяльності даного відділу, цеху, дільниці. Керівники підприємства,об'єднання, міністерства беруть господарсько-керівні рішення,що охоплюють різні сторони діяльності підприємства, галузі.
Центральні міжгалузеві органи управління приймають нормативні рішення,що визначають порядок виконання будь-яких функцій управління народнимгосподарством.

Компетенція прийняття рішень. Кожен керівник має певнікордону повноважень у прийнятті рішень, які визначаються правовиминормами (положення про підприємство, об'єднанні, міністерстві, наказами,посадовими інструкціями). Відповідно рішення ухвалюється одноосібноабо колегіально.

Можливість децентралізації рішень. З технічних, юридичних,організаційних причин рішення за цією ознакою можуть бути повністюцентралізованими (якщо цього вимагають надзвичайні обставини),частково централізованими і повністю децентралізовані, тобтоприйматися на середніх і нижніх рівнях керуючої системи підприємства
(начальником цеху, майстра).

Носій (спосіб фіксації) рішення. Рішення, прийняте колегіальним абоодноосібним суб'єктом управління. Може бути оформлено (зафіксовано)усно або письмово, у вигляді усного розпорядження чи документа, тобторішення може бути усно-розпорядчим або документально фіксуються.

Період дії. Залежно від характеру рішень різний і період їхдії. Деякі рішення є разовими, однократними, службовцямицілям виконання приватної завдання в конкретний період часу (наприклад,оперативно-розпорядчі рішення). І навпаки, ряд рішень діють впротягом тривалого часу (перспективно-принципові, господарсько -керівні, нормативні), тобто є довгостроково діючими.

Спосіб вирішення проблеми. У ході вироблення й ухвалення рішення виникаютьдві типові ситуації: 1) проблема може бути такою ж, як іпопередня, але обставини, обставини, за яких вона виникла,можуть бути іншими; 2) обставини, обстановка, при яких виниклапроблема, ті ж, але сама проблема змінилася. Відповідно і рішенняприймається за системою, тобто по виробленої самим керівником аборозробленої іншими схемі операцій, системі процедур, які визначаютьдії керівника в ході оцінки обстановки, вироблення рішення, або запроцесу, тобто на основі великого досвіду керівної рабо?? и, колиорганізатор повністю оволодів усіма операціями процесу прийняття рішення тавільно орієнтується в оцінці обстановки, обставин і, хоча проблемазмінилася, виконує свої дії за елементами процесу, які віндобре знає.

Підготовка складних рішень. Ряд складних технічних, економічних іінших рішень носить проблемний характер, вимагає попередніхдосліджень, техніко-економічних розробок. Таким чином, до прийняттяпроблемних рішень проводяться дослідження і розробки. Що стосуєтьсяситуаційних рішень, то вони приймаються у конкретній ситуації на основівже наявної інформації, оцінки обстановки, аналізу факторів і т.д.

2. Основні вимоги, що пред'являються до якості

управлінських рішень.

Ефективність, кінцевий результат управлінської діяльності багато в чомуобумовлені якістю прийнятих рішень, тому що вони визначають стратегіюі тактику керуючого впливу, розробляє процес реалізації
(виконання) прийнятих рішень. Найкращим можна вважати рішення, в процесівиконання якого буде мінімальне число коригувань. У свою чергупотреба в корекції рішень буде меншою, якщо вони ретельнопідготовлені, якщо максимально велику кількість можливих ситуацій виявлятьсяпрогнозованими і знайдуть відображення в підготовці варіантів рішення. Все цевимагає дотримання ряду певних організаційно-технологічнихвимог (умов), до числа яких відносяться: збалансованістьобов'язків і прав керівників при прийнятті управлінських рішень;єдність розпорядництва; несуперечність, сувора погодженістьрішень; конкретність рішень; повноважність рішень; своєчасністьрішень; гнучкість, рухливість рішень.

Збалансованість обов'язків і прав - необхідна передумоваякості управлінських рішень. Однією з поширених помилок упрактиці управління є невідповідність службових обов'язків правприйняття рішень у низових керівників. Покладаючи відповідальність завиконання певних обов'язків на керівників нижчих ступенів,керівник вищого рівня повинен створити для них та необхідніповноваження в рамках даної відповідальності. Всі, кому доручена певнаробота і хто несе відповідальність за її виконання, повинні бути наділенівідповідними повноваженнями; формула в даному випадку проста:відповідальність дорівнює повноважень. Відповідальність не може бути вжеповноважень; повноваження не можуть бути ширше відповідальності.

Рішення в системі управління повинно прийматися, як правило, на томурівні, де виникла ситуація, проблема, і по можливості тією особою (ланкоюуправління), яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання.
Ця вимога випливає з технології процесу управління, де взаємнопереплітаються три цикли: інформаційний - вироблення рішення --організаторська робота. Інформація, рішення, організаторська робота --взаємопов'язані елементи процесу управління. Тому, отримавши інформацію,керівник повинен прийняти відповідне рішення і організувати йоговиконання.

Недоцільно процедуру вирішення штучно вилучати з єдиноготехнологічного процесу управління і передавати її у вищий рівенькеруючої системи. Чим далі від ділянки, якого стосується данерішення, тим вище витрати на його прийняття. Кожна ланка управління маєзайматися своєю справою, з тим щоб високі інстанції незахаращувати масою поточних справ, що відволікають їх від вирішення великихпроблем, а низові ланки могли оперативно вирішувати питання, що входять в їхкомпетенцію.

Кожен керівник, якому передається відповідальність, повинен чіткознати, перед ким і за що він відповідальний. Схожу вимогу завжди повинноув'язуватися лінії за чітким визначенням підпорядкування. Єдністьрозпорядництва - одне з найважливіших принципів наукового управління.
Необхідно, щоб рішення, розпорядження виконавцю виходила відбезпосереднього керівника. На практиці іноді спостерігається порушенняцього принципу, і вищий керівник віддає розпорядження «черезголову »нижчестоящих керівників.

несуперечність, сувора погодженість - ще одна важлива вимогадо якості управлінських рішень. Воно має виходити від безпосередньогокерівника, має бути точним, ясним, що не допускає різночитань інеузгодженості з раніше прийнятими рішеннями. Якщо нове рішення невідповідає прийнятим раніше, то останнє слід скасувати або обумовитипроцедуру його реалізації в умовах, що змінилися, дати вказівки, якузгодити нове рішення з колишнім. В іншому випадку виконавці будутьна власний розсуд виконувати будь-яке з суперечливих рішень,довільно тлумачити як старе, так і нове рішення, йти відвиконання вказівок або виконувати їх недобросовісно.

Рішення буде обгрунтованим і дозволить більш успішно виконати завдання,якщо воно прийнято на основі достовірної інформації про внутрішній станоб'єкта, а також зовнішньої середовища, в якому він функціонує, з урахуваннямтенденцій його розвитку і якщо для його реалізації є реальніможливості. Якщо рішення не обгрунтована і для його здійснення ще недозріли необхідні матеріальні умови, то воно явно нездійсненна абойого проведення в життя викличе економічні або моральні втрати. Ніщотак не розхолоджує людей, як факти непродуманих рішень, що ведуть дотому, що даремно витрачаються праця, створені цінності.

Конкретність - ще одна важлива вимога до якості рішення незалежновід того, чи відноситься воно до установі в цілому або до окремих об'єктів іпроцесам в його рамках.

Управлінське рішення має бути повноважним, тобто прийматися органомабо особою, яка має право прийняти рішення. Повноваження, підкріпленівідповідними правовими нормами, роблять це рішення обов'язковим.

Рішення повинне бути своєчасним, прийматися з урахуванням вимогчасу й конкретних умов. Затримка рішення різко знижує ефективністьуправління.

Не можна розглядати навіть саме компетентне рішення як догму.
Виробнича організація - система рухома, динамічна, постійнорозвивається. Це означає, що управлінські рішення повинні бути гнучкими,рухливими. Приймати їх треба тоді, коли в них відчувається нагальнанеобхідність, а разом з тим і скасовувати, якщо вони не відповідають духучасу або обстановці; рішення слід коригувати відповіднозмінам, що відбуваються в об'єкті і суб'єкта управління.

3. Методи оптимізації управлінських рішень.

Найкращий варіант рішення, прийнятого на одному з рівнів керуючоїсистеми за будь-якого питання, називають оптимальним, а процес пошукуцього варіанту - оптимізацією.

Складність і взаємозалежність технічних, організаційних, соціально -економічних та інших аспектів управління сучасним виробництвомпризводять до того, що прийняття управлінського рішення неминуче зачіпаєдесятки і навіть сотні різноманітних факторів, настільки переплітаються одинз одним, що виділити і проаналізувати їх окремо звичайнимианалітичними методами неможливо.

Багато факторів, що визначають або впливають на вибір рішення, за своєюприроді не піддаються кількісній характеристиці, інші - практично не можуть бути виміряні. Все це зробило необхідною розробку спеціальнихметодів, що полегшують вибір управлінських рішень в складних технічних,організаційних, економічних задачах (методи дослідження операцій,експертні оцінки та ін.)

Методи дослідження операцій використовуються для виявлення оптимальнихрішень переважно в таких галузях управління: плануваннявиробництва у великому масштабі; організація виробничих процесів напідприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевезень.

Методи дослідження операцій базуються на використанні математичних
(детермінованих), імовірнісних моделей, що представляють досліджуванийпроцес, систему або вид діяльності. Такі моделі дають кількіснухарактеристику проблеми і є основою для прийняття управлінськогорішення при пошуку оптимального варіанту. Наскільки обгрунтовані цірішення, чи є вони кращими з можливих, чи враховані і зважені всічинники, що визначають оптимальне рішення, який критерій, що дозволяєвизначити, що дане рішення дійсно найкраще, - таким є колопитань, що мають велике значення для керівників виробництва, і відповідьна які можна знайти за допомогою методів дослідження операцій.

Оптимізація рішень полягає у порівняльному дослідженні числовихоцінок факторів, які звичайними методами оцінити неможливо. Найкраще з можливих для економічної системи рішення є оптимальним, анайкраще рішення щодо окремих елементів системи --субоптимальних.

Методи дослідження операцій покликані відшукати рішення, які були боптимальними для якомога більшого числа підприємств, організацій або їхпідрозділів. Кількісні методи дослідження операцій засновані надосягнення економіко-математичних і статистичних дисциплін
(оптимального програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор,теорії графів, математичної статистики та ін.)

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках коли задача повністюабо частково не піддається формалізації і не може бути вирішена відомимиматематичними методами.

Експертиза являє собою дослідження складних спеціальних питаньна стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіютьспеціальними знаннями, досвідом з метою отримання висновків, думок,рекомендацій, оцінок. У ході експертних досліджень використовуються новітнідосягнення науки і техніки за спеціальністю експерта.

Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знання в тійабо іншій області, минулий досвід та інтуїцію, застосувати загальні закони і приватнізакономірності для розробки конкретних управлінських рішень ізабезпечити цим їх оптимальність.

Експертний висновок оформляється у формі документа, в якомуфіксуються хід дослідження і його підсумки. Введення містить дані: хто,де, коли, у зв'язку з чим організовує і проводить експертизу. Даліфіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для йогодослідження, і отримані в результаті дослідження дані. Узаключній частині містяться висновки, рекомендації, практичні заходи,пропоновані експертами. Висновки можуть мати категоричну формулювання
( "так", "ні") і вірогідну (припущення).

У ролі експертів, як правило, виступають досвідчені керівники,фахівці, запрошувані з боку, що мають досвід і спеціальні знання ввузькій галузі, які володіють методами дослідження. Експерт повинен бутиздатний синтезувати інформацію, об'єднати спеціальні знання та досвід,методи дослідження зі знанням особливостей досліджуваного об'єкта і датиоб'єктивні кваліфіковані рекомендації.

Найбільш ефективним є застосування методів експертних оцінок у вирішеннінаступних завдань управління виробництвом.

1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються в основному якісними, формалізації характеристиками.

2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії з нею зовнішнього середовища.

3. Визначення та ранжування за заданим критерієм найбільш істотних факторів, що впливають на функціонування і розвиток виробничої системи.

4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів за рахунок більш точного визначення та оцінки деяких якісних аспектів, факторів, що не піддаються формалізації.

5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, що мають якісний або кількісний характер, шляхом усереднення думок висококваліфікованих фахівців.

6. Виявлення та оцінка якісних і кількісних критеріїв, необхідних для вибору управлінського рішення.

7. Оцінка альтернативних варіантів рішення і виділення деяких найбільш кращих варіантів.

Зведення до мінімуму негативного впливу суб'єктивного елементу наякість прийнятих управлінських рішень - одна з головних завданьоптимізації процесів прийняття рішень в управлінні суспільнимвиробництвом. Однією з умов подолання суб'єктивізму при підготовціуправлінських рішень є методи дослідження операцій, методиекспертних оцінок.

Процедура вироблення управлінських рішень, будучи складним логіко -розумовим процесом, вимагає в сучасних умовах формування новоготипу економічного мислення, адекватного новим завданням, що стоять передгосподарськими кадрами в області інтенсивного розвитку соціалістичноїекономіки.

Всебічне вдосконалення організації та методів підготовки,прийняття та реалізації рішень є важливою ділянкою комплексноїраціоналізації апарату управління на базі науково-технічного прогресу.

Опитування експертів може виявитися корисним і навіть необхідним при вирішеннінаступних завдань:

1) позначення обмежень, тобто тих значень параметрів, які не можна перевищувати з міркувань безпеки, економічності і т.п.;

2) виявлення факторів, що роблять визначальний вплив на процес;

3) призначення вагових коефіцієнтів комплексного критерію якості.

Надійність і вірогідність рішень, що приймаються на основі судженьгрупи експертів, значною мірою залежать від організації процедуризбору, аналізу та статистичної обробки цих суджень. При традиційному --груповому - обговоренні проблем на засіданнях комісій або радрезультуюча оцінка виходить від всієї групи в цілому. Проте думканайавторитетніших і емоційні впливи найбільш "напористих"учасників часто роблять значний вплив на думки інших.
Крім того, члени комісії, які опинилися в меншості, відчувають себеневпевнено і тому часто приєднуються до думки більшості.

Тому для зменшення психологічного впливу експертів один на одногоі отримання більш достовірних оцінок прямі дискусії слід замінятипрограмами узгодження індивідуальних думок. Найпростіший спосібвикористання групи - індивідуальний - полягає в тому, що коженексперт дає оцінку незалежно від інших, а потім ці оцінки обробляютьсяі узагальнюються в одну загальну.

Метод Дельфі. У ньому виставлення індивідуальних оцінок поєднується зпослідовним ознайомленням всіх членів експертної групи з думкамиінших і коригуванням первісних оцінок. Свою назву цей спосіботримав по храму грецького міста Дельфи, де знаходився знаменитий у всьомуантичному світі оракул, що пророкує майбутнє. Передбачається, щопророкування оракула колективно готувалися жерцями храму, користуючись даноюметодику.

Суть методу Дельфі полягає в тому, що експерти залишаються анонімнимиі безпосередньо не спілкуються один з одним. Кожен результат (прогноз намайбутнє) розробляється в декілька турів, і на кожному етапі використовуютьсярезультати попереднього туру опитування експертів. На першому турі експертиранжирують ті варіанти, які їм представили організатори опитування абодеякі вони самі намітили на попередньому турі. Обробка інформаціїзводиться до визначення медіани (середини упорядкованого ряду) і квартиля
(середин відрізків, що утворилися ліворуч і праворуч від медіани).

На другому турі експертам направляються отримані результати та їх просятьпроаналізувати дані. Тих експертів, чиї оцінки виходять за діапазониверхнього та нижнього квартиля (меж), просять обгрунтувати свої думки іповідомити свою думку з приводу досконалості постановки питання. Їхаргументи можуть включати облік якихось додаткових факторів, які невраховувалися іншими фахівцями, тому вони доводяться до відома всіхінших експертів (без вказівки, від кого вони одержані).

З оцінками третього туру проводиться процедура їх упорядкування і зновувизначаються медіана і кварти. Експерти отримують не тільки результативпорядкування даних, але і статистичний опис думок усіх членів групиі зведення аргументів прихильників верхній і нижній оцінок. Подібна процедурадозволяє експертам врахувати більшу кількість чинників і в разі потребискоригувати свою думку. Унаступних турах все повторюється в тій жепослідовності. Медіана оцінок останнього туру приймається заузагальнена думка. Результати наступних турів опитування дають, як правило,все менший і менший розкид оцінок.

Таким чином, метод Дельфі - експертний метод комплексного аналізуальтернативних управлінських рішень, заснований на їх створення упроцесі "мозкової атаки", що проводиться групою висококваліфікованих вцій галузі фахівців, відборі найбільш раціонального для даноїситуації рішення.

Метод балів. Його можна застосовувати для прогнозування як корисногоефекту об'єкту, так і елементів витрат. Спочатку формується експертнагрупа з фахівців у цій галузі, чисельність якої повинна бути неменше 9 осіб. Для підвищення однорідності складу групи шляхом анонімногоанкетування можна зробити відсів фахівців, які, на думкубільшості, не зовсім компетентні в даній області. Потім колективновстановлюються або вибираються декілька найважливіших параметрів (3-5)об'єкта, що впливають на корисний ефект, і елементи витрат.

Наступний крок - встановлення важливості параметра експертним шляхом.
Розглянемо два методи. За перше - кожен експерт кожному параметруоб'єкта присвоює бали за шкалою від 0 до 10. Тоді на важливості параметравизначається за формулою: ai = [((Бij: Бcj)]/m,

де АI - вагомість i-го параметра об'єкта; i - номер параметраоб'єкта; j - номер експерта; m - кількість експертів у групі; Бij - бал,присвоєний i-му пораметру j-м експертом; Бсi - сума балів,присвоєних j-м експертом всіма параметрами об'єкту.

Аналогічно визначається вагомість та інших параметрів об'єкта. Вагомістьпараметрів рекомендується визначати за такою методикою. Спочатку коженексперт знаходить співвідношення між параметрами попарно. Якщо вагомістьЦей параметр, за мненінію експерта, вищий від другого, з якимпорівнюється даний параметр, йому присвоюється два бали. Якщо вагомістьпараметрів однакова, даним параметром прісваевается один бал. І якщовагомість даного параметра нижче іншого, то першим параметром балів недається.

Вагомість параметрів визначається експертним методом по об'єктах,характеризується кількома найважливішими параметрами різної розмірності.
Для того щоб скласти (умовно) такі параметри і визначити кориснийефект і елементи витрат по об'єкту, рекомендується застосовувати системубалів.

При побудові системи балів для спрощення прийнято, що залежністьміж параметрами і корисним ефектом або елементами витрат прямопропорційна (лінійна). При необхідності уточнення системи балівможна побудувати і криволінійні залежності.

Для прогнозування або розрахунку корисного ефекту і кожного елементавитрат по кожному класу об'єктів одного призначення будується своя системабалів. так як на корисний ефект і елементи витрат впливають вплив факторівабо параметри. Наприклад, на витрати з розробки нового об'єкта в першомучергу впливають такі фактори, як кількість найменувань ел