Світ управління проектами

Менеджмент

СВІТ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ.

1. Основні поняття і процеси управління проектами.

. Сутність управління проектами

. Процеси управління проектами

Взаємозв'язки процесів

. Процеси ініціації

. Процеси планування

. Процеси виконання і контролю

. Процеси аналізу

. Процеси управління

. Процеси завершення
Процеси управління проектами

1. Система управління проектами: інтеграційний підхід.

2. Концентричне управління проектами.

Основні поняття і процеси управління проектами.
У світі вже давно визнано, що управління проектами - особлива областьменеджменту, застосування якої дає відчутні результати. Професіонали вцій галузі високо цінуються (у США це третя за величиною середньої оплатипрофесія після юристів і лікарів), а сама методологія управління проектамистала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств ізастосовується в тій чи іншій мірі практично у всіх великих корпораціях.
У минулому році прийняті стандарти управління проектами ANSI, розробленийпроект стандартів управління проектами ISO 10006.
У нашій країні не всі і не завжди правильно розуміють предмет управлінняпроектами, часто плутаючи управління проектами з складанням бізнес-планів.
Спробуємо коротко охарактеризувати предмет і сутність управління проектами,грунтуючись на визнаних у світі стандартах цієї дисципліни, але з урахуваннямприйнятих у нас підходів і методів.
Управління проектами дає відчутні результати у всіх областях додатків,чим і пояснюється зростаюча популярність цієї технології. Для керівниківінформаційних служб вона становить інтерес і як технологія, якукорисно впровадити на своїх підприємствах, і як засіб управліннявласними проектами, до яких можна віднести і розробку програмногозабезпечення, і впровадження тих чи інших інформаційних систем, та іншізміни, які мають унікальний характер і тимчасові за своєю природою.

Сутність управління проектами

Проект - це тимчасове підприємство, призначене для створення унікальнихпродуктів або послуг.
«Тимчасове» означає, що у будь-якого проекту є початок і неодміннонастає завершення, коли досягаються поставлені цілі, або виникаєрозуміння, що ці цілі не можуть бути досягнуті. «Унікальних» означає,що створювані продукти або послуги істотно відрізняються від іншиханалогічних продуктів і послуг.
Унікальність продуктів або послуг проекту обумовлює необхідністьпослідовного уточнення їх характеристик у міру виконання проекту.
Як приклади проектів можна навести будівництво, розробку будь-якийнової продукції, проведення ремонтних робіт, впровадження інформаційноїсистеми на підприємстві, проведення виборчої кампанії, зйомкикінофільму і багато чого іншого, що відповідає наведеним визначенням.
Управління проектами - це застосування знань, досвіду, методів і засобів доробіт проекту для задоволення вимог, що пред'являються до проекту, іочікувань учасників проекту. Щоб задовольнити цим вимогам іочікуванням, необхідно знайти оптимальне сполучення між цілями, термінами,витратами, якістю та іншими характеристиками проекту.
Управління проектами підпорядковується чіткої логіки, яка пов'язує міжсобою різні галузі знань і процеси управління проектами.
Перш за все, у проекту обов'язково є один або кілька цілей. Підцілями ми будемо далі розуміти не лише кінцеві результати проекту, а йвибрані шляху досягнення цих результатів (наприклад, що застосовуються в проектітехнології, система управління проектом).
Досягнення цілей проекту може бути реалізовано різними способами. Дляпорівняння цих способів необхідні критерії успішності досягненняпоставлених цілей. Зазвичай до числа основних критеріїв оцінки різнихваріантів виконання проекту входять терміни і вартість досягненнярезультатів. При цьому заплановані цілі і якість звичайно служатьосновними обмеженнями під час розгляду і оцінки різних варіантів.
Звичайно, можливе використання й інших критеріїв та обмежень, вЗокрема ресурсних.
Для управління проектами необхідні важелі. Впливати на шляху досягненнярезультатів проекту, цілі, якість, терміни і вартість виконання робітможна, вибираючи що застосовуються технології, склад, характеристики і призначенняресурсів на виконання тих чи інших робіт. Таким чином, застосовуванітехнології та ресурси проекту можна віднести до основних важелів управлінняпроектами. Крім цих основних існують й допоміжні засоби,призначені для керування основними. До таких допоміжним важелівуправління можна віднести, наприклад, контракти, які дозволяють привернутипотрібні ресурси в потрібні терміни. Крім того, для керування ресурсаминеобхідно забезпечити ефективну організацію робіт. Це стосується структуриуправління проектом, організації інформаційної взаємодії учасниківпроекту, управління персоналом.
Інформація, яка використовується в управлінні проектами, як правило, не буваєстовідсотково достовірною. Облік невизначеності вихідної інформаціїнеобхідний і при плануванні проекту, і для грамотного ув'язненняконтрактів. Аналізу та обліку невизначеностей присвячений аналіз ризиків.
Будь-який проект в процесі своєї реалізації проходить різні стадії,звані в сукупності життєвим циклом проекту. Для реалізаціїрізних функцій управління проектом необхідні дії, які внадалі іменуються процесами управління проектами.

Процеси управління проектами

Управління проектами - інтегрований процес. Дії (або їхвідсутність) в одному напрямку звичайно впливають і на інші напрямки.
Такий взаємозв'язок змушує балансувати між задачами проекту - частополіпшення в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення вінший. Для кращого розуміння інтегрованої природи управління проектамиопишемо його через процеси, з яких воно складається, та їх взаємозв'язку.
Проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій,приносить результат. Процеси проекту звичайно виконуються людьми ірозпадаються на дві основні групи:

. процеси управління проектами - що стосуються організації і описи робіт проекту (які будуть докладно описані далі);

. процеси, орієнтовані на продукт - що стосуються специфікації і виробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту і залежать від галузі застосування.
У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані напродукт, накладаються і взаємодіють. Наприклад, цілі проекту не можутьбути визначені при відсутності розуміння того, як створити продукт.
Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп,що реалізують різні функції управління:

. процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;

. процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

. процеси виконання - координація людей і інших ресурсів для виконання плану;

. процеси аналізу - визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних дій;

. процеси управління - визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження і застосування;

. процеси завершення - формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу.
Процеси управління проектами накладаються один на одного і відбуваються зрізною інтенсивністю на всіх стадіях проекту, як показано на рис. 1.

Крім того, процеси управління проектами зв'язані своїми результатами --результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого.
Ці взаємозв'язки представлено на рис. 2.
І нарешті, є взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту.
Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступноїфази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовникомпроектної документації, яка необхідна для початку реалізації).
| |
| Рис. 2. |
| Взаємозв'язку |
| груп процесів |
| управління |
| проектами в |
| фазі |

У реальному проекті фази можуть не тільки передувати один одному, але йнакладатися.
Повторення ініціації на різних фазах проекту допомагає контролюватиактуальність виконання проекту. Якщо необхідність його здійсненнявідпала, чергова ініціація дозволяє вчасно це встановити і уникнутизайвих витрат.

Взаємозв'язки процесів

Процеси ініціації
Ініціація включає єдиний Підпроцес - авторизацію, то є рішеннярозпочати наступну фазу проекту.
Процеси планування
Планування має велике значення для проекту, оскільки проект міститьте, що раніше не виконувалася. Природно, що планування включаєпорівняно багато процесів. Однак не слід вважати, що управлінняпроектами - це в основному планування. Зусилля, прикладені дляпланування, слід порівнювати з цілями проекту і корисністю отриманоїінформації.
Нагадаємо, що слід розрізняти цілі проекту і цілі продукту проекту, підяким розуміється продукція (або послуги), створена або вироблена врезультаті виконання проекту.

. Цілі продукту - це властивості та функції, якими повинна володіти продукція проекту.
| |
| Рис. 3. Взаємозв'язки процесів |
| планування |

. Мета проекту - це робота, яку потрібно виконати для виробництва продукту із заданими властивостями.
Взаємозв'язки між процесами планування представлені на мал. 3.
У ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змінамможуть піддатися цілі проекту, його бюджет, ресурси і т. д. Крім того,планування проекту - це не точна наука. Різні команди проекту можутьрозробити різні плани для одного і того ж проекту. А пакетиуправління проектами можуть скласти різні розкладу виконання робітза одних і тих самих вихідних даних.
Деякі з процесів планування мають чіткі логічні іінформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку практично увсіх проектах. Так, наприклад, спочатку слід визначити, з яких робітскладається проект, а вже потім розраховувати терміни виконання та вартістьпроекту. Ці основні процеси виконуються по кілька разів протягомкожної фази проекту.
Крім перерахованих основних процесів планування є ряддопоміжних процесів, необхідність у використанні яких сильнозалежить від природи конкретного проекту:

. планування якості - визначення того, які стандарти якості будуть використані у проекті, і того, як досягти цих стандартів;

. планування організації - визначення, документування та призначення ролей, відповідальності і взаємовідносин звітності в організації;

. призначення персоналу - призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту;

. планування взаємодії - визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для учасників проекту;

. ідентифікація ризику - визначення та документування подій ризику, які можуть вплинути на проект;

. оцінка ризику - оцінка вірогідності настання подій ризику, їх характеристик і впливу на проект;

. розробка реагування - визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакції на загрозливі події;

. планування поставок - визначення того, що, як і коли має бути поставлено;

. підготовка умов - вироблення вимог до постачань та визначення потенційних постачальників.
Взаємозв'язки між допоміжними підпроцесу, як і саме їх наявність, ввеликою мірою залежать від природи проекту.
Процеси виконання і контролю
| |
| Рис. 4. Взаємозв'язки процесів |
| виконання |

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану.
Виконання проекту має регулярно вимірюватися і аналізуватися для того,щоб виявити відхилення від наміченого плану та оцінити їх вплив напроект. Регулярне вимірювання параметрів проекту та ідентифікація виникаютьвідхилень далі також відноситься до процесів виконання і іменуєтьсяконтролем виконання. Контроль виконання слід проводити по всіхпараметрами, що входить в план проекту.
Як і в плануванні, процеси виконання (рис. 4) можна підрозділити наосновні та допоміжні.
До основних можна віднести сам процес виконання плану проекту.
Серед допоміжних процесів відзначимо:

. облік виконання - підготовка і розподіл необхідної для учасників проекту інформації з необхідною періодичністю;

. підтвердження якості - регулярна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості;

. підготовка пропозицій - збір рекомендацій, оглядів, пропозицій, заявок і т. д.;

. вибір постачальників - оцінка пропозицій, вибір постачальників і підрядчиків і укладення контрактів;

. контроль контрактів - контроль виконання контрактів постачальниками і підрядниками;

. розвиток команди проекту - підвищення кваліфікації учасників команди проекту.

Процеси аналізу
Процеси аналізу включають як аналіз плану, так і аналіз виконанняпроекту.
Аналіз плану означає визначення того, чи задовольняє складений планвиконання проекту пред'являються до проекту вимогам та очікуваннямучасників проекту. Він виражається в оцінці показників плану командою ііншими учасниками проекту. На стадії планування результатом аналізуплану може бути прийняття рішення про необхідність зміни початковихумов і складання нової версії плану або прийняття розробленої версіїв якості базового плану проекту, який надалі є основою длявимірювання виконання. У подальшому викладі аналіз плану не виділяється вяк окремої групи процесів, а включається до групи процесівпланування, роблячи цю групу процесів за своєю природою ітеративний.
Таким чином, під процесами аналізу надалі розуміються процесианалізу виконання.
| |
| Рис. 5. Взаємозв'язки процесів |
| аналізу |

Процеси аналізу виконання призначені для оцінки стану і прогнозууспішності виконання проекту відповідно до критеріїв і обмежень,визначеним на стадії планування. У силу унікальності проектів цікритерії не є універсальними, але для більшості проектів до числаосновних обмежень і критеріїв успіху входять цілі, терміни, якість івартість робіт проекту. При негативному прогнозі приймається рішення пронеобхідності коригувальних впливів, вибір яких здійснюється впроцесах управління змінами.
Процеси аналізу також можна підрозділити на основні і допоміжні.
До основних відносяться ті процеси аналізу, які безпосередньо пов'язані зцілями проекту та показниками, що характеризують успішність виконанняпроекту:

. аналіз термінів - визначення відповідності фактичних і прогнозних термінів виконання операцій проекту директивним або запланованим;

. аналіз вартості - визначення відповідності фактичної і прогнозної вартості операцій і фаз проекту директивним або запланованим;

. аналіз якості - моніторинг результатів з метою їх перевірки на відповідність прийнятим стандартам якості і визначення шляхів усунення причин небажаних результатів виконання якості проекту;

. підтвердження цілей - процес формальної приймання результатів проекту його учасниками (інвесторами, споживачами і т. д.).
Допоміжні процеси аналізу пов'язані з аналізом факторів, що впливають націлі та критерії успіху проекту. Ці процеси включають:

. оцінку виконання - аналіз результатів роботи та розподіл проектної інформації з метою постачання учасників проекту даними про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту;

. аналіз ресурсів - визначення відповідності фактичної і прогнозної завантаження і продуктивності ресурсів запланованим, а також аналіз відповідності фактичних витрат матеріалів плановим значенням.
До числа процесів аналізу не включені аналіз взаємодії з метоюоптимізації процедур обробки інформації, аналіз виконання контрактів зметою своєчасного внесення змін і запобігання суперечок і рядінших процесів, які не носять регулярного характеру (як аналізвзаємодії) або?? залишають частину включених процесів (як аналізконтрактів).
У результаті аналізу або приймається рішення про продовження виконанняпроекту за наміченим раніше плану, або визначається необхідністьзастосування регулюючих впливів.

Процеси управління
Управління виконанням проекту - це визначення і застосування необхіднихкеруючих впливів з метою успішної реалізації проекту. Якщовиконання проекту відбувається згідно з наміченим планом, тоуправління фактично зводиться до виконання - доведення до учасниківпроекту планових завдань та контролю за їх реалізації. Ці процеси намивключені в процеси виконання.
| |
| Рис. 6. Взаємозв'язки процесів управління |

Інша справа, якщо в процесі реалізації виникли відхилення, аналіз якихпоказав, що необхідно визначення та застосування коригувальнихвпливів. У цьому випадку потрібно знайти оптимальні коригуючівпливу, скоректувати план, що залишилися робіт і погодити наміченізміни з усіма учасниками проекту. Отже, процеси управлінняпризначаються для визначення, узгодження і внесення необхіднихзмін в план проекту. Такі процеси керування часто називаютьсяуправлінням змінами та ініціюються процесами аналізу (рис. 6).
До основних процесів управління, яке трапляється практично в кожномупроекті, відносяться:

. загальне управління змінами - визначення, узгодження, затвердження та прийняття до виконання коригувальних дій і координація змін по всьому проекту;

. управління ресурсами - внесення змін до складу і призначення ресурсів на роботи проекту;

. управління цілями - коригування цілей проекту за результатами аналізу процесів;

. управління якістю - розробка заходів щодо усунення причин незадовільного виконання.
Серед допоміжних процесів управління відзначимо:

. управління ризиками - реагування на події та зміна ризиків в процесі виконання проекту;

. управління контрактами - координація роботи (суб) підрядників, коректування контрактів, розв'язання конфліктів.

Завершення проекту супроводжується такими процесами (мал. 7):

. закриття контрактів - завершення і закриття контрактів, включаючи дозвіл всіх виниклих спорів;

. адміністративне завершення - підготовка, збирання і розподіл інформації, необхідної для формального завершення проекту.
Методи і технології реалізації перерахованих процесів, їх інтеграціяскладають суть управління проектами. Зверніть увагу, що всіперераховані процеси застосовні до проектів будь-якої природи - і добудівельним, і до інформаційних, і до будь-яким іншим. Однак є йістотні відмінності в керуванні проектами різних типів. Слід такожзазначити, що успішне впровадження системи управління проектами пов'язано зпевної організаційної перебудовою і з впровадженням спеціалізованихпрограмних засобів.

Система управління проектами: інтеграційний підхід.
Діяльність багатьох компаній в самих різних областях реалізується у форміпроектів. У той же час відомо, що навіть в не дуже складних проектахвиникають проблеми, які проявляються у невдоволенні замовника івласного керівництва, зрив термінів, перевищення кошторисів, конфлікти всерединікоманди проекту та ін Профілактика та подолання цих проблем єнайважливішими складовими діяльності управлінського персоналу проекту таповинні підтримуватися відповідними стандартами, методологією іінструментальними засобами.
Таким чином, як і будь-який інший вид професійної діяльності,діяльність з управління проектами породжує розвиток самостійногоринку продуктів і послуг. Опишемо приклади деяких таких послуг і продуктів
(див. рис. 1).
| |
| Рис. 1. Послуги і продукти на ринку |
| управління проектами |

Керувати проектами мають професіонали, але кількість справжніхпрофесіоналів у цій галузі в Росії відносно невелика і, очевидно,відстає навіть від усвідомленого попиту. Мистецтвом управління проектамимають конкретні особистості, в яких поєднані певні людськіякості, досвід і знання. Далеко не кожна компанія, що реалізує проекти,пов'язані з її бізнес-діяльністю, має (або навіть може собі дозволитимати) у своєму штаті таких фахівців. Така послуга, якнадання персоналу управління проектами (менеджерів проектів),досить широко поширена в світі. Чи не є вона чимосьекзотичним і в Росії.
До найважливіших елементів, що впливає на розвиток і формування даного сегментуринку, відносяться навчальні курси та сертифікаційні програми. Очевидно,за інших рівних умов перевага буде віддано сертифікованимфахівцям і консалтинговим компаніям, котрі володіють цими фахівцями.
До теперішнього часу накопичений значний досвід з різних методівуправління проектами в таких галузях, як визначення цілей, мережевепланування та управління, планування і контроль витрат, управлінняризиками і т. д. Продукти та послуги в науково-методичному секторі ринкупропонуються в різноманітних формах - від навчальної літератури доспеціалізованих програмних засобів, від окремих освітніхпрограм до сертифікації за національною та міжнародними програмами.
Від менеджерів проектів залежить багато чого, але, безумовно, не все. Для успішноїта ефективної роботи менеджера і всієї команди проекту повинні бути створеніпевні умови, що дозволяють повною мірою реалізувати їх можливості.
Потрібно, щоб існуючі зазвичай окремо методичні,інструментальні та деякі інші засоби, необхідні для успішногоуправління проектом, були об'єднані в одну систему, в рамках якоїзавдання менеджера і команди проекту вирішувалися б з найбільшою ефективністю.
Іншими словами, потрібне створення та забезпечення експлуатаціїінтегрованої системи управління проектами - СУП. Це особливо важливо привиконання великих проектів або на підприємствах, постійно займаютьсяпроектною діяльністю.

Інтегрована система управління проектами підприємства

Постановка завдання створення інтегрованої СУП вимагає першочерговогоуваги до того набору функцій, які буде забезпечувати така СУП. Відразуварто звернути увагу на те, що в багато СУП повинні входити функції,які часто випускають з уваги або вважають повністю належать іншимсистем підприємства.
Часто під СУП розуміють пакети прикладних програм, що автоматизують функціїкалендарно-ресурсного планування. Такий погляд видається вельмиспрощеним, оскільки ці функції далеко не вичерпують всього різноманіттязадач управління проектами. З цієї причини навіть як окреміінструментальних засобів управління проектами часто потрібне залученняпрограмних пакетів суміжних областей, таких як управління документами,управління персоналом і т. д.
Говорячи про інтегровану систему управління проектами підприємства, мимаємо на увазі не тільки спільне використання інструментальних засобів,але й особливі форми та технології управління, що дозволяють вписати проектнудіяльність у загальний контекст діяльності компанії.
У кожній компанії існують певні, іноді значні, особливостіуправління проектами. Ці відмінності в рамках СУП відбиваються на рівніформування конкретних управлінських процедур, маршрутів документів,використовуваних інструментів і т. д. Подібні принципи побудови, концепціяінтегрованої СУП можуть бути зведені до ряду основних варіантів рішень,які становлять основу загальної для самих різних підприємств методикипроектування СУП конкретного підприємства.
У цій статті ми опираємося на методиці проектування інтегрованої
СУП, розробленої автором статті та його колегами. У даній методицістворення СУП розглядається як добре формалiзуються, процес, результатомякого є рішення в кількох областях:

. організаційні структури та організаційне забезпечення;

. програмне забезпечення;

. технічна інфраструктура;

. системна інтеграція.
Таким чином, інтегрована система управління проектами (СУП)розглядається як організаційна та програмно-технічна середу,надає менеджеру інструменти вироблення та реалізаціїзбалансованих управлінських рішень, що охоплюють різні рівні тастадії управління проектом на всіх фазах його життєвого циклу, що дозволяютьзабезпечити ефективність управління і координацію виконання робіт зпроекту.

Архітектура СУП

Організаційна складова

Перш за все необхідно сказати, що СУП не замикається в рамках тількиінформаційних технологій. Більше того, спираючись на власний досвід, миможемо стверджувати, що найчастіше первісна усвідомлена потреба впідтримки управління проектами лежить якраз не в галузі інформаційнихтехнологій.
Характерним прикладом у цьому сенсі є роботи по створенню (впровадженню)інтегрованих інформаційних систем для федеральних міністерств і великихкомпаній.
Створення даних систем неминуче порушує сформований баланс інтересіврізних функціональних підрозділів. Спроба зміни цього балансу вту чи іншу сторону в наказовому порядку, як правило, до успіху не приводить,оскільки незацікавлені сторони мають достатньо можливостей дляяк завгодно довгого затягування процесу.
У силу цього функція керівництва створенням (впровадженням) інформаційноїсистеми не може бути делегована якому-небудь одному підрозділу. Уприйнятті рішень повинні рівноправно брати участь всі проблеми, що зачіпають боку,а що застосовуються організаційні форми повинні забезпечувати сторонам цеучасть на всіх етапах робіт і на всіх рівнях прийняття рішень. (див. такожстаттю С. В. Пітеркіна в цьому ж номері журналу. - Прим. ред.).
Найбільш адекватною формою організації таких робіт можна вважати застосуванняметодів проектного управління. А основним (іноді - єдиним) елементом
СУП, затребуваним у таких проектах, є організаційне забезпеченняуправління проектом.
В загальному вигляді організаційна складова СУП являє собоюсукупність документів, що описують органи управління проектами,регламенти взаємодії учасників проекту, процедури виконання основнихетапів, інструкції управлінського персоналу, шаблони управлінськихдокументів і т. д. Відзначимо також, що організаційні рішення можутьпідтримуватися на рівні інформаційних технологій (наприклад, засобамитехнології workflow).

ІТ-складова

Зрозуміло, реалізація великих проектів неможлива без застосування в СУПвідповідних інформаційних технологій. Базовими елементами в нихвиступають пакети прикладних програм. Найбільш широко представлені пакетикалендарно-ресурсного планування (Microsoft Project, Primavera Project
Planner; Open Plan Professional, Spider Project та ін.) Однак сам по собітакий пакет дозволяє лише автоматизувати ту чи іншу функцію управлінняв проекті (менеджер, адміністратор, експерт по ризиках і т. д.).
Інформаційні ж технології, що застосовуються в СУП, повинні підтримувати нетільки певні функції управління, а й наскрізні процеси управлінняпроектами. А такий підхід вимагає занурення і процесів управління, іщо підтримують їх інформаційних технологій в контекст загальних дляпідприємства так званих «корпоративних» рішень і відносин.

Управління проектами та загальні корпоративні рішення

Для того щоб зрозуміти роль і місце управління проектами в системі відносинусередині підприємства, розглянемо як приклад ідеальний процесформування команди проекту в компанії, організаційна структура якоїпобудована за матричному типу.
Нагадаємо, що матрична організаційна структура припускаєіснування в компанії функціональних підрозділів (ресурсних повідношенню до комплексного проекту, для виконання якого потрібнооб'єднання можливостей різних функцій/підрозділів), якінадають персонал, необхідний для реалізації проектів. Інтересипроекту в даному процесі представляє менеджер проекту, інтересиресурсного підрозділу - його керівник. Інтереси компанії в ціломупредставляє спонсор проекту, що є, як правило, і топ-менеджеромкомпанії.

Концентричне УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
"Корпорації стають проектно-орієнтованими", - стверджує один зідеологів науки управління Том Пітерс (Tom Peters). Це означає, що всучасної компанії управляти треба саме проектами, а не процесами абофункціями. Сотні, а іноді і тисячі різних за обсягом і тривалостіпроектів націлені на те, щоб поліпшити якість, знизити витрати,збільшити потужність, скоротити час виготовлення виробів, вивести новупродукцію на ринок - і все це заради досягнення конкурентних перевагкомпанії. Однак, сьогодні проектний підхід зазнає важливі зміни,викликані таким набором причин:

. для ефективної роботи потрібно більш тісну взаємодію людей, команд і підрозділів усередині компанії;

. в сучасній конкурентній боротьбі зростає ціна помилки;

. важко поєднуються завдання на рівні окремих виконавців і загальні цілі компанії;

. компанії як і раніше, мають функціонально-орієнтовану ієрархічну структуру, яка не відповідає проектно-орієнтованої організації.
Традиційна система управління проектами добре підходила для однорідних,незалежних один від одного великих проектів. Для їх виконання створюваласякоманда за проектом, яка працювала під керівництвом менеджера по проекту,зайнятої по цьому проекту повний робочий день. Члени команди ніяк небрали участь в іншій діяльності корпорації.
Особливістю сучасного етапу є переорієнтація компаній звиконання обмеженого числа великих проектів на численні маленькіпроекти. Персонал з різних підрозділів виконує завдання за проектом, іце займає не більше 5-10% від їх тижневої завантаження. Керують проектамименеджери з різних підрозділів. Робота за проектом виконується там, деприсутні необхідні ресурси.
Для управління компанією в умовах, що змінилися потрібна нова модельуправління проектами, що передбачає одночасну координацію іконсолідацію даних, підпорядкування всіх проектів загальним цілям компанії призбереження незалежного управління окремими проектами. Компанія Primavera
Systems Inc. запропонувала нову методологію для управління проектами --концентричне управління проектами Concentric Project Management або СРМ.
Концентричне управління проектами є логічним розвиткомметодології управління проектами на сучасному етапі.

СРМ - структурований, інтегрований і масштабований підхід до координації людей, команд і проектів.

Розглянемо кожне з ключових слів у визначенні. < p> Структурований. Оргструктура - важливий момент в управлінні проектами --набуває особливого значення, коли зростає розмір і складністьпроектів або збільшується їх кількість. СРМ припускає, що всі проектимають однакову структуру і подібно системі обліку підпорядковуються загальнимправилами, використовують однакові способи комунікації. Саме загальнаструктура дозволяє порівнювати діяльність різних підрозділіворганізації і збирати деталі численних різноманітних проектів у загальнукартину.
Інтегрований. Проекти не можуть розглядатися ізольовано відрешті діяльності компанії: результат і стан робіт за проектамивпливають на майбутнє всієї компанії.
Масштабований. Проекти можуть бути дуже великими і складними, тоді вонивимагають професійних менеджерів для управління. З іншого боку,проекти можуть бути невеликими і управлятися однією людиною від іменікоманди. В останньому випадку менеджер зазвичай витрачає не більше 3-4 годин натиждень на підведення підсумків і перегляд що залишилася частини проекту. Такийменеджер повинен знати, як складати розклад, використовувати простіпрограмні засоби, і при необхідності звертатися за порадою до більшдосвідченому менеджеру за проектом. Відзначимо, що компанії, які використовуютьєдине програмне забезпечення для управління проектами різного масштабу,забезпечують своїх менеджерів або надмірно ускладненим, або малопотужнимінструментом. У рамках СРМ всі менеджери отримують відповідні їмінс?? рументи.

концентрична система контурів управління

Основні елементи СРМ це люди, інструменти, методи, необхідно:

. призначити відповідних людей на роботи і враховувати їх роботу;

. забезпечити персонал необхідним інструментарієм та навчанням;

. наполегливо впроваджувати СРМ для визначення нормативів, процедур і методології;

. вимагати регулярного підведення підсумків і складання звітів.
При застосуванні СРМ підприємство охоплюється концентричній системоюконтурів управління проектами. Менеджер з проекту визначає кількаголовних етапів проекту; всередині кожного етапу він поділяє роботи насегменти, наприклад, у разі виконання проекту по перекладу системибухгалтерського обліку на принципи архітектури "клієнт-сервер" кожен зфункціональних етапів складається з розробки, створення прототипу, розвитку,тестування ПЗ та випуску документації. Для визначення структури етапів ісегментів менеджер по проекту використовує коди структури. Також менеджер зпроектам призначає робочі групи, відповідальні за виконання робіт зсегментами. Персонал на роботи виділяють менеджери підрозділів, яків своєму розпорядженні даних про наявність потрібних фахівців і призначають ставки заоплаті. Вони не можуть змінити призначення виконавців на роботи, алеперевіряють, наскільки добре працюють їхні підлеглі, зайняті на різнихпроектах. Кожна робоча група має свого керівника, якийдіє самостійно, визначає графік робіт, програє різнісценарії "що-якщо" для вибору оптимального варіанту виконання робіт зсвого сегменту і щотижня переглядає запланований хід робіт наоснові фактичних даних. До обов'язків виконавців відноситьсяскладання детального опису робіт. Менеджер з проекту на основіданих, що надходять від керівників робочих груп, щотижня перевіряє,як окремі сегменти та етапи стикуються один з одним і виконується завданняпроекту. Менеджер відділення може відповідати за виконання декількохпроектів. Він контролює не тільки терміни і бюджети проектів, а також,знадобляться чи нові інвестиції в проект, і для цього раз на два тижнізустрічається з керівниками проектів. Тому що проекти передбачаютьрізні програми дій, менеджер відділення відповідно до загальнихцілями компанії визначає короткострокові та довгострокові завдання і подібнокеруючому портфелем інвестицій визначає схему фінансування різнихпроектів. На рівні виконавчого директора на основі даних за проектамиконтролюється грошовий потік компанії, рух компанії проект запроектом у напрямку до корпоративним цілям. На щомісячних нарадахобговорюються перспективи розвитку компанії і вибираються проекти дляфінансування.
Методологія СРМ наскрізного управління проектами компанії реалізується здопомогою сучасного покоління спеціальних програмних засобів Primavera
Systems Inc. та використання єдиної БД за проектом, до якої мають доступменеджери всіх рівнів. Система СРМ дозволяє менеджерам робіт