Місія організації є найважливішою складовою стратегічного планурозвитку будь-якої компанії. Вона визначає основну мету фірми. Компанія, якправило, починає свою діяльність з визначення чіткої місії,що встановлюється вищим керівництвом. Однак з часом, місіяпоступово затирається, тому що компанія розробляє нові товари тазавойовує нові ринки.

У багатьох компаніях розробляються офіційне формулюваннямісії. Формулювання місії - це формулювання основної мети компанії: чоговона хоче досягти в самому широкому сенсі. Чітке формулювання місіїдіє як «невидима рука», яка направляє співробітників компанії,дозволяючи їм працювати незалежно і в той же час колективно для досягненнязагальних цілей компанії.

Традиційно компанії визначають рід своєї діяльності з точкизору вироблених товарів ( «Ми робимо меблі») або використовуваноїтехнології (Ми розробляємо програмне забезпечення »). Але формулюваннямісії компанії має бути орієнтованою на ринок.

Визначення діяльності з точки зору ринку краще, ніжвизначення з точки продукції або технології. Товари або технології раночи пізно все одно застарівають, а основні потреби ринку можутьзалишитися колишніми назавжди. Місія, орієнтована на ринок, визначаєдіяльність компанії з урахуванням його спрямованості на задоволенняосновних потреб покупців. Саме тому компанія Rolls-Royceстверджує, що займається потужністю, а не реактивними двигунами. Фірма
Visa надає не кредитні картки, а можливість клієнтам обмінюватицінності навіть не виходячи з дому, купувати практично все і практичноскрізь.

При визначенні місії керівництву компанії слід уникатидвох моментів: як надмірній конкретизації, так і зайвої розпливчатості.

Місія повинна бути:
. Реалістичною. Наприклад, російської авіакомпанії «KrasAir» напевно дурила себе, якщо б визначала свою мету як перетворення в найбільшу авіакомпанію світу.
. Конкретної. Вона повинна підходити саме до цієї компанії і ні до якої іншої. У багатьох формулюваннях місії переслідують рекламні цілі, часто випускаючи з уваги конкретні дієві орієнтири. Формулювання типу «Ми хочемо стати провідною компанією в даній галузі промисловості, виробляючи товари вищої якості за найнижчими цінами і, забезпечуючи краще обслуговування» звучить добре, але вона сповнена узагальнень і протиріч. Вона не допоможе компанії у прийнятті конкретних рішень.
. Грунтуватися на специфічні особливості. Компанія «Bang & Olafsen» володіє технологією для виробництва мікрокомп'ютерів, однак впровадження на цей ринок, не дозволить їй реалізувати її основні переваги: особливий стиль, високоякісна аудіотехніка та ексклюзивне поширення.
. Стимулювати. Місія повинна змушувати людей повірити. Вона повинна викликати у людей зацікавленість, а не байдужість. Не слід формулювати місію компанії як збільшення продажів або прибутку: врешті-решт прибуток - всього лише нагорода за здійснення корисної діяльності. Співробітники компанії повинні відчувати, що їхня робота важлива і полегшує життя клієнтів. Для прикладу можна порівняти місії двох комп'ютерних гігантів: IBM і Apple. Коли продажі IBM досягли 50 мільярдів доларів, президент Джон Ейкерс заявив, що мета IBM полягає в тому, щоб стати до кінця сторіччя компанією з обсягом продажів 100 мільярдів доларів. У той же час довгостроковою метою компанії Apple було оголошено - надання комп'ютерних технологій кожній людині.

Місія компанії Apple в даному випадку є більш стимулюючої, ніж місія IBM.
Найчастіше прозорливість допомагає визначити найкращу місію. Так президент
Sony Акіо Моріта хотів, щоб кожна людина мала доступ до "персональногопереносному звуку ", і його компанія створила міні-плеєр Walkman, якийможна носити з собою. Історія бізнесу налічує масу таких прикладіввдалого передбачення потреб ринку.

Формулювання місії компанії має відображати передбаченнякомпанії і напрямок її розвитку на найближчі десять-двадцять років.
Компаніям не варто переглядати свою місію кожні кілька років,реагуючи на найменші зміни ринкового середовища. Проте компанії слідперевизначити свою місію, якщо вона не викликає довіри споживачів абосуперечить оптимального шляху розвитку компанії. Така ситуація склаласяу компанії Kodak, коли поточні події змусили фірму серйозно задуматисянад своєю місією. У 90-х із-за проблем з представниками зовнішнього середовищакомпанії Siemens, німецької електронного гіганта, довелося переглянутисвою стратегію.

На кожному рівні управління місію компанії потрібноперетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинензнати свої задачі і відповідати за їх виконання. Наприклад, Міжнароднарудно-хімічна корпорація (IMCC) займається багатьма видами діяльності,включаючи виробництво добрив. Підрозділ добрив стверджує, що йогомісія полягає не у виробництві добрив, а в «підвищенняпродуктивності сільськогосподарського виробництва ». Така місіяпороджує ієрархію завдань, що включає професійні цілі і маркетинговізавдання. Мета, яка полягає в підвищенні продуктивності сільського господарства,зумовлює професійну мета компанії - розробку нових добрив,забезпечують підвищення врожайності. Але дослідження дороги і вимагаютьзбільшення прибутку для реінвестування в дослідницькі програми.
Тому збільшення прибутку стає наступною головною метою компанії.
Прибуток можна підвищити, збільшуючи обсяг продажів або скорочує витрати. Обсягпродажів можна збільшити, розширюючи частку компанії на внутрішньому ринку,освоюючи нові закордонні ринки або поєднуючи одне з іншим. Ці цілістають актуальними маркетинговими завданнями компанії.

Ці цілі повинні бути максимально конкретні. Завдання «збільшитинашу частку на ринку »не настільки конкретна, як завдання« збільшити нашу частку наринку на 15% до кінця другого року ». Таким чином, можна зробити висновок:місія компанії визначає філософію підприємства і основний напрямокдіяльності, а стратегічні цілі - це реально вимірювані завдання,що стоять перед компанією.

Формування цілей компанії відбувається з оцінки потенційнихможливостей фірми та забезпеченості її відповідними ресурсами. У теоріїуправління цілі організації підрозділяються на загальні цілі, що розробляютьсядля фірми в цілому, і цілі специфічні, що розробляються за основними видамидіяльності підрозділів фірми на основі загальної стратегії.

Загальні цілі відображають концепцію розвитку фірми і розробляютьсяна тривалу перспективу. Існує типова схема ранжирування загальнихцілей, що виражаються шляхом формулювання загальних напрямків діяльностікомпанії:
. Забезпечення максимальної рентабельності, при наявному наборі видів діяльності, що визначається такими показниками: обсяг продажу, рівень і норма прибутку, темпи щорічного приросту обсягу продажів і прибутку, сума виплаченої заробітної плати, рівень якості продукції і т.д.
. Забезпечення стійкості положення фірми за наступними напрямками: технічна політика (витрати на дослідження і розробку нової продукції), потенціал конкурентоспроможності (зниження витрат, проектування нових ринків), інвестиційна політика (розміри капіталовкладень та їх направлення), кадрова політика (забезпечення трудовими ресурсами, їх підготовка і оплата і т.д.), вирішення соціальних питань.
. Розробка нових напрямків розвитку, нових видів діяльності фірми, що передбачає: розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію виробництва, вертикальну інтеграцію, придбання, злиття та поглинання, розвиток інформаційних систем.
Цілі специфічні розробляються в рамках загальних цілей з основнихнапрямках діяльності в кожному підрозділі фірми. Найважливішими середних є:
. Визначення рівня рентабельності по кожному окремому підрозділу.

Першорядне значення при визначенні рентабельності кожного підрозділу надається таким показником як норма прибутку на інвестований капітал. У зіставленні з даними минулих років цей показник виступає найважливішим не тільки в плануванні, а й у контролі, тобто планово-звітним і відіграє вирішальну роль, як у визначенні цілей, так і в оцінці результатів та ефективності діяльності фірми.
У залежності від ступеня централізації управління цілі рентабельності длякожного підрозділу можуть встановлюватися або на рівні вищої ланкиуправління, або на рівні керівника дочірньою компанією. У першому випадкувони визначаються централізовано, але показники по кожному підрозділудиференціюються в залежності від конкретних умов, що складаються длякожного з них. У високодецентралізованних компаніях виробничіпідрозділи можуть самі встановлювати норму рентабельності по кожномупродукту. Розробляються ними показники узгоджуються з вищою ланкоюуправління і погоджуються з глобальними цілями фірми.
Інші специфічні цілі розробляються після визначення цілей порентабельності і носять характер підцілей, досягнення яких єважливим кроком на шляху здійснення компанією своєї місії. Зазвичай вонивстановлюються шляхом визначення напрямів розвитку у відповіднихфункціональних областях. Зокрема, підцілі можуть включати в себе:з маркетингу - досягнення певного рівня продажів в абсолютномувираженні чи встановленій частці продажу на одному або декількох сегментахринку, впровадження нових продуктів, які визначаються числом чи відношенням довсієї продукції, що випускається; заходи щодо поліпшення системи розподілуі сприяння збуту, розширення обсягу наданих технічних послуг іт.д.в області НДДКР - розвиток нових продуктів, пристосування традиційнихпродуктів до вимог конкретних іноземних ринків; вдосконаленнятехнічного рівня виробництва.з виробництва - встановлення нормативних показників, що забезпечуютьефективне використання даних ресурсів, розробка різних програм:зниження витрат і контролю за якістю продукції, виробництво нової іудосконалення продукції, що випускається.в області фінансів - визначення структури і джерел фінансування, вЗокрема, частку власних коштів у передбачуваних капіталовкладень наплановий період; використання джерел фінансування в приймаючихкраїнах для збільшення акціонерного капіталу дочірніх компаній і новихпридбань; розробку конкретних форм і методів перерозподілуприбутків, мінімізації оподаткування.
Мета філій і дочірніх компаній, що формуються зазвичай материнськоїкомпанією, зводяться до наступного: збільшення продажів і темпів зростання компанії;підвищення частки компанії на ринку, зростання прибутку і особливо норми прибутку,
«Уживання» філії та його внесок у розвиток економіки країни, що приймає.
На закінчення слід зазначити, що для досягнення поставлених компанієюцілей необхідно наявність сильних зв'язків всередині організації, яківизначали б спільну стратегію, структуру і стиль менеджменту. Основоюстратегії будь-якої фірми має бути прагнення досягти стійкихлідируючих позицій, домогтися технологічної, соціальної і маркетинговоїконкурентоспроможності за рахунок постійного розвитку.

У сучасних умовах бізнесу особливу вимога пред'являєтьсядо стилю підприємництва - постійне прагнення до лідерства. Менеджери,учасники підприємництва, повинні думати і діяти так, як нібице їх власна компанія. Процес прийняття рішень має бути швидкимзавдяки координації діяльності всіх підрозділів. Сильною стороноюкомпанії має стати системна інтеграція, орієнтована на підтримкуконкурентоспроможності продукції при прийнятті будь-яких рішень.

Тільки з огляду на ці положення, компанія зможе успішно досягтипоставлених цілей і, отже, ефективно розвивати основненапрямок своєї діяльності в умовах мінливої макросередовища.

Список літератури:

Котлер Філіп. Основи маркетингу: пров. з англ. - 2-е европ. изд. - М., СПб.;
К.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. - 944 с. : Ил. - Парал. тит. англ.
Уч.пос.

Герчикова Н.І. Менеджмент: Підручник. - М., Банки і біржі, ЮНИТИ, 1994. - 685с.: ил

. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А.,
Акбердин Р. З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. - 432 с.