Моделі і методи прийняття рішення

Менеджмент

Уральський Державний Технічний Університет

Нижньотагільський Інститут

Курсова робота з менеджменту.

Тема: Моделі і методи прийняття рішення.

Студент: Чернов Е.Н.

Гр. - 248

Викладач: Майзлер І.Г.

Нижній Тагіл

2000

Зміст.
1.Вступ ............................................... ...................< br>....... 3
2.Організаціонние рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
3. Етапи вирішення проблем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
4. Методи аналізу і вирішення проблем ... ... ... ... ... .. 7
5. Як проводити наради ... ю ... ... ... ... ... ... ... ... .10
6.Требованія пропоновані до управлінського рішення .................................. 11
7.Технологія підготовки, прийняття і реалізації рішення .............. ... .......................... ... 12
8. Практична частина ............... ... ............................... 17
9.
Висновок ................................... ... ............. .............. 22
10. Бібліографічний список ................................... 24

Введення.

Одна з основних і найбільш відповідальних функцій, які виконуютьсякерівником в процесі управління, - прийняття рішень. Від правильності тасвоєчасності управлінських рішень залежить ефективність управління,а отже, і ефективність виробництва.

У розвитку інтенсивної економіки часто доводиться йтиневідомими шляхами, експериментувати. Тому особливу важливістьнабуває вміння виробляти управлінські рішення з неминучимризиком.

Рішення з управління виробництвом в цих умовах відрізняютьсяособливу відповідальність, і складність їх вироблення зростає.

Управлінське рішення - це директивний документ, що організує,спрямовує і стимулює спільну діяльність колективу (абоколективів).

Рішення групуються за кількома ознаками: за змістом
(економічні, інформаційні, політичні, організаційні,технічні), за рівнем управління (рішення майстра, начальника цеху,директора, генерального директора, міністра), за формою, термінам і т.д.
Рішення можуть бути загальними, що зачіпають все підприємство, йоговиробничу і господарську діяльність, і приватними, що стосуютьсябудь-якої підсистеми або ситуації. Деякі рішення звернені до зовнішніхорганізаціям.

Рішення бувають оперативними і стратегічними. В оперативних рішенняхзмінюються в основному терміни, окремі кількісні параметри, конкретнівиконавці, у той час як загальні завдання, технологія, кадри в ціломузалишаються тими ж. Такі рішення приймаються швидко, без великоїдодаткової підготовки. Стратегічні рішення носять творчийхарактер. Вони передбачають не тільки кількісні, а й якіснізміни в структурі виробництва і відповідно в його результати.
Такі рішення є наслідком аналізу, пошуку, розрахунків, суперечок іроздумів великої групи людей. Стратегічні рішення - цеузгоджена програма взаємопов'язаних заходів, обов'язкова длявиконання трудовим колективом і спрямована на подолання виникаючихпротиріч у виробництві.

Ще рішення класифікуються на рішення, ухвалені індивідуально іколективно.
2. Організаційні рішення.
Людину можна назвати менеджером тоді, коли він ухвалює організаційнірішення і реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх власніцілі та інтереси. Ухвалення рішення, як і обмін інформацією, єосновною складовою будь-якої управлінської діяльності.
Рішення - це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливогорізноманіття варіантів.
Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щобвиконати свої обов'язки, визначені його посадою. Метаорганізаційного рішення - забезпечення послідовного рухуорганізації до намічених цілей.
Організаційні рішення бувають запрограмованими інезапрограмованих. Запрограмованих рішень є ті, якісупроводжують отримання результату, і визначені деякої, вже відпрацьованоїпослідовністю кроків, рішень або дій. Незапрограмованірішення - ті, що виникають внаслідок нової незвичайної ситуації.
Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.
Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття, осяяння.
Рішення, засновані на судженнях - це вибір, заснований на знаннях або взгідно з накопиченим досвідом.
Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:
У процесі планування приймаються наступні рішення: рішення пронадзавдання і природу бізнесу; про цілі; про взаємодію із зовнішнімоточенням; про стратегію і тактику, які вибираються організацією длядосягнення поставлених цілей.
У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення:про структуруванні роботи організації; про координацію функціонуваннярізних блоків; про розподіл повноважень між керівникамипідрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього оточення.
У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: пропотреби підлеглих; про задоволення їх потреб; пропродуктивності роботи підлеглих і про їх задоволеності роботою.
У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірювання результатівроботи; про оцінку цих результатів; про те, наскільки досягнуті ціліорганізації; про коректування цілей.
Раціональне рішення - це рішення, яке грунтується на базіаналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.
Етапи вирішення проблем.

Діагностування складної проблеми - це усвідомлення і встановлення причинускладнень і наявних можливостей їх подолання. До ознак наявностіпроблем в організації відносяться: низький прибуток; відносно малий збутпродукції; низька продуктивність праці і якість продукції; надмірнівитрати у виробничому процесі, різні конфлікти в організації тавелика плинність кадрів. Виявлення цих симптомів дозволяє визначитиспільні проблеми в даній організації. Для більш детального аналізуіснуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію,що стосується стану зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
. Причини ускладнень найчастіше залежать від конкретної ситуації і конкретнихкерівників: можливо, це недостатня кількість працівниківнеобхідної кваліфікації; відсутність прогресивної технології яккерівництва різними процесами, пов'язаними з функціонуванняморганізації, так і безпосередньо виробничим процесом; гостраконкуренція, іноді навіть діючі закони та нормативні акти в данійкраїні.
Формулювання набору альтернатив або альтернативних рішень єпринципово важливим моментом. Дуже часто непродумані негайнідії призводять до збільшення даної проблеми. Бажано виявитимаксимум можливих дій, які допомогли б вирішити дану проблему, апотім проран жирувати можливі дії по своїй ефективності іреалізованості. Розглянемо процес аналізу альтернатив:а) якщо проблема була визначена правильно, альтернативи ретельновиважені, і їм дана обгрунтована оцінка, прийняти рішення щодопросто.б) якщо проблема виявилася досить складною, і можливі альтернативи невідповідають оптимальному (бажаного) результату, в цьому випадку значнуроль грає наявний досвід у даній сфері діяльності.
Рішення виявиться більш оптимальним, якщо воно буде узгоджене з тими,кого безпосередньо торкається, або з тими, хто допомагав у підготовціприйняття даного рішення. У зв'язку з цим, для успішної реалізації будь-якогозначущого рішення доцільно залучати до його вироблення найбільшукількість співробітників організації.
Після того, як рішення прийняте, і почало здійснюватись, обов'язковонеобхідне встановлення зворотного зв'язку. Система контролю необхідна длязабезпечення оптимального виконання даного процесу або дії. Зворотнійзв'язок дозволяє керівнику частково коригувати прийняте рішення, ісприяти його кращої реалізації.
Оцінка результатів реалізації рішень дозволяє врахувати наявний досвідпрорахунків і недоліків у подальшій роботі.
Існують інші фактори, що впливають на прийняття рішень.
Особисті оцінки керівником важливості даної проблеми часто містятьсуб'єктивні судження. Кожна людина володіє своєю системою оцінки,яка визначає його дії, і впливає на прийняте рішення. Підхід доприйняття управлінських рішень найчастіше базується на певній системіцінностей. У зв'язку з цим, керівник, який під голову своєїдіяльності ставить максимізацію продуктивності праці будь-якимизасобами, часто забуває про проблеми організації оптимального,ефективного процесу роботи співробітників. Це може виражатися у відсутностіналежних умов праці, можливостей для відпочинку, гарного дизайну робочихприміщень.
На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто фактори,ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад,часто керівники по-різному сприймають існування і серйозністьпроблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження та альтернативи.
Нерідко це призводить до виникнення різних конфліктів між ними впроцесі прийняття та реалізації рішень.
У організації всі рішення, як правило, взаємопов'язані. Часто важливе рішеннябазується на попередніх кількох рішеннях, і в свою чергу, створюєальтернативи для ухвалення подальших рішень. Ця здатність бачитивзаємозв'язок рішень є одним з головних критеріїв вибору і призначеннякерівників вищої ланки. Менеджери, що володіють такою здатністю,часто є кандидатами на підвищення по службі.
Методи аналізу та вирішення проблем.
Моделі і методи прийняття рішень.
Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінських функцій,тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Якнаука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни,коли група вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми --оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони івогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована,і стала застосовуватися для розв'язання проблем цивільної промисловості.
Її відмітними особливостями є:
Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези,підтвердження достовірності гіпотези.
Системна орієнтація.
Використання різних моделей.
Процес моделювання часто застосовується при вирішенні складних проблем ууправлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витратпри проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделюванняє необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуаціїабо події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основнихзакономірностей функціонування системи, що вивчається.
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік),математична (використання символів для опису дії або об'єктів).
Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі;побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даногопроцесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі впроцесі дослідження або реалізації.
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційнихпогрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення,інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами,надмірна вартість створення моделі і т.п.
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочаткурозроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. Убізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливочасто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модельвикористовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування повідношенню до потреб в цих каналах.
Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізаціїчасу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів іплощ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі - звести домінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або іншихзапасів продукції або ресурсів.
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначенняоптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючихміж собою потреб.
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складнихдля використання математичних методів (маркетолог може створити модельмодифікації купівельних потреб в зв'язку зі зміною цін товарів наринку, і їх дизайну).
Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом можеслужити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.
Кількісні методи прогнозування.
Їх можна використовувати для прогнозування, коли діяльність фірми вминулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжитив майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в розглянутому періодіпрогнозування недостатньо.
Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Вінзаснований на припущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозуватимайбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проектує їх в майбутнє.
Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли єдекілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності міжрозглянутих чинником і іншими змінними.
Інші якісні методи прогнозування.
Думка журі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні думок експертів вданій області.
Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торгові агенти наоснові свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.
Модель очікувань. Вона базується на опитуванні споживачів і узагальненні їхдумок.
Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюютьспеціальні опитувальники по розглянутій проблемі. Кожен з нихіндивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всімекспертам, які приймають участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкоюколег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі новихідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки вкінцевому результаті всі експерти не прийдуть до єдиної думки.
"Байєсівської підхід", що базується на відомій теоремі Байеса -використовується при рішення завдання в умовах невизначеності (коли те чиінша дія або обидві дії призводять до безлічі можливих приватнихрезультатів, але імовірності цих результатів невідомі)

Як проводити наради.
Кілька правил проведення нарад:
- Керівник опитує кожного учасника щодо обговорюванихпроблем;

- проблема заноситься в загальний список і нумерується;

- список вивішується на видному місці;

- всі висловлюються безперешкодно і вільно;

- якщо процес проходить малоактивні, краще перенести його на інший день.
Кругова система проведення засідання:
- Виділяються підгрупи по три-чотири людини;

- кожен записує два-три ідеї на картці;

- відбувається обмін картками;

- кожен доповнює й розвиває ідеї інших;

- після трьох-чотириразового обміну кожна підгрупа складає свійзведений перелік ідей;

- всі звітують про роботу в підгрупах.
Визначення пріоритетів:
- Кожному дається п'ять голосів;

- він може віддати всі голоси за одну ідею або по одному за кожну, або як -то інакше на свій розсуд;

- ідеї зачитуються під своїми номерами;

- члени групи голосують підняттям рук;

- кількість показаних пальців на руці вказує на кількість голосів;

- голоси підраховуються;

- перевіряється, чи відповідає загальна кількість голосів заданому числу;

- проводиться другий тур - розглядаються ідеї, що одержали найбільшукількість голосів;

- процес повторюється кілька разів;

- у результаті виявляється спільну думку щодо ідеї, яка отримала найвищийпріоритет.
Надзвичайно важливо зробити угруповання переліку способів вирішення проблеми.
Це прояснює все різноманіття можливих підходів, якщо мова йде проспособи вирішення конкретної проблеми.

Вимоги, що висуваються до управлінських рішень.

Кожне управлінське рішення, яке приймається в систЕме управлінняпідприємством відповідно до його призначення, має відповідати наступнимвимогам: мати ясну мету (в іншому випадку прийняття обгрунтованихраціональних рішень неможливо); бути обгрунтованим, тобто містити кількісну, розрахункову основу,об'єднує мотив вибору саме даного рішення з ряду інших можливих; мати адресата і терміни виконання, тобто мати орієнтацію на конкретнихвиконавців і конкретні дати виконання рішень; бути несуперечливим, тобто всебічно узгодженим як звнутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також з попередніми імайбутніми рішеннями; бути правомочними, тобто спиратися на вимоги правових актів,нормативних документів, вказівок та розпоряджень керівників, а такожвраховувати обов'язки і права керівництва та підлеглих; бути ефективним, тобто наілучніш з можливих щодо очікуваногопідсумку до витрат; бути конкретним, тобто відповідати на питання, як, коли і дедіяти; бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цьогорішення ще може привести до поставленої мети; володіти достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілимвиконавцям.

Технологія підготовки, прийняття та реалізації рішень.

Процес управління багатогранний, але в ньому ясно вимальовується системадій, яку можна умовно назвати технологією прийняття рішень.
Весь процес підготовки та прийняття рішення можна представити у виглядінаступних етапів: 1) виявлення проблемної ситуації, визначення мети рішення ікритеріїв оцінки його результатів; 2) інформаційний цикл, етап зборуінформації для ознайомлення з питанням, на якому приймається рішення
(це найважливіший етап, він потребує найбільш кваліфікованогоуправлінської праці, уміння аналізувати, вибирати найкращий варіантрішення); 3) організація виконання прийнятого рішення (розробка плануреалізації рішення, визначення термінів виконання операцій, призначеннявідповідальних осіб, інструктаж і інші заходи, які можутьнеобхідними для виконання прийнятого рішення); 4) контроль виконаннярішення. Тільки при поєднанні всіх ланок процесу управління та дотриманнівсього технологічного циклу прийняття рішення цей процес будездійснено об'єктивно, на науковій основі. Підготовка, прийняття тареалізація рішень як процес управлінської праці керівника маютьпевну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів іспособів досягнення цілей діяльності.
Процес рішення з технологічної точки зору можна представити у виглядіпослідовності етапів і процедур, які мають між собою прямі ізворотні зв'язки. Пропонується наступна схема процесу підготовки, прийняттяі реалізації рішення. (рис.1).
Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується початкова інформація простан об'єкту дослідження і зовнішнього середовища, визначаються місце і рольаналізованих об'єктів дослідження серед суміжних об'єктів і об'єктів більшевисокого порядку, осуществляетсявиявленіе, структуризація і ранжируванняпроблем.
Перш за все визначаються стратегічні напрямки вирішення виявленихпроблем для подальшого формування цілей. Стратегічні варіантивирішення виявлених проблем викладаються у сценарії. Під сценарієм розумієтьсявербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станівоб'єкту дослідження, принципових підходів до вирішення проблем. Сценаріймістить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем урамках різних стратегічних напрямів їх реалізації.

Рис.1. Процес підготовки, прийняття і реалізації рішення.

1 Виявлення і аналіз проблемної ситуації

2 Формування цілей

3 Виявлення повного переліку альтернатив

4 Вибір допустимих альтернатив

5 Попередній вибір кращої альтернативи

6 Оцінка альтернатив

7 Експериментальна перевірка альтернатив

8 Вибір єдиного рішення

9 Визначення етапів, термінів і вчини-телей прийнятого рішення

10 Забезпечення робіт по виконанню рішення

11 Виконання рішення

Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення євиявлення так званих базових, кардинальних проблем, за вирішення якихтреба братися в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибірстратегічного напрямку їх вирішення з попередньою ресурсною оцінкою.
Формування цілей. Визначаються цілі рішення базових, кардинальнихпроблем. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісніхарактеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Цеі є кінцевим результатом робіт на другому етапі.
Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається якможна повніша сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів)досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт натретьому етапі. У реальних умовах звичайно розглядаються два-три варіантирішення, не більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробитигрубу помилку. Проте і немає шансу ухвалити якнайкраще рішення. Серед нихвзагалі може не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішеньз'являється гарантія, що в них є найкращий.
Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі,пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних,соціальних). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безлічальтернатив, що задовольняють обмеженням.
Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіздопустимих альтернатив з точки зрренія досягнення поставлених цілей,витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив.
Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення судження пропереваги альтернатив. Ці дані системними аналітикамипредставляються особі, що приймає рішення, про дану проблему.
Оцінка альтернатив. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, атакож за допомогою будь-якої іншої інформації, проводиться вибір найкращогоспособу досягнення цілей. Кінцевим результатом робіт на шостому етапіє винесення судження з боку особи, яка приймає рішення, проперевагу варіантів досягнення поставлених цілей.
Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли особа,що приймає рішення, важко в остаточному виборі найкращоїальтернативи і є відповідні можливості, здійснюєтьсяекспериментальна перевірка 2-3 найбільш кращих альтернатив.
Кінцевим результатом даного етапу є отримання додатковоїекспериментальний інформації, необхідної для остаточного формування уособи, що приймає рішення, думки про перевагу певноговаріанти вирішення.
Вибір єдиного рішення. Сучетом даних експериментальної перевірки,будь-якої іншої додаткової інформації приймається остаточне рішення.
Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі. Якщоекспериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.
Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення. На даному етапіприйняте рішення ділимо на соотавние компоненти, що мають конкретнутимчасову і адресну прив'язку.
Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей поухваленому рішенню на наступні питання: що робити? де робити? комуробити? коли робити? як робити? з ким робити? в якій послідовностіробити?
Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення завданьдо виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибірраціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'ясненнявиконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації,визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.
Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпеченнявиконавців всім необхідним і створення відповідних умов для їхефективної роботи.
Виконання рішення. Здійснюється оперативний контроль за реалізацієюрішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разінеобхідності корективів у реалізоване рішення, аналіз результатівреалізованого рішення.
Кінцевий результат робіт на даному, заверщающем етапі є кінцевим длявсього розглянутого процесу підготовки, прийняття і реалізації рішення
-повне досягнення мети рішення у встановлені терміни в рамках відпущенихресурсів.
Достатньо чітке послідовне розділення на етапи існує рідко,оскільки в тому або іншому ступені вони здійснюються паралельно.
Практична частина.

Розглянемо процес підготовки, прийняття і реалізації рішення на прикладі
ВАТ НТМК. Над великим, містоутворюючим підприємством виникла реальназагроза банкрутства через те, що підприємством "Тагіленергоремонт" бувподано позов до суду.
Радою директорів ВАТ НТМК було організовано збори аукціонерів ікредиторів комбінату на якому і передбачалося прийняти рішення з цьогопитання.
250 чоловік з різних регіонів Росії зустрілися 26 листопада 1999 назборах кредиторів ВАТ НТМК.
Я спробую проаналізувати те, як відбувався процес прийняття рішення наданих зборах відповідно до схеми наведеної вище.
Етап 1. Виявлення і аналіз проблемної ситуації.
Проблемною ситуацією, яка призвела до даного зібрання є те, що у
НТМК є велика кредиторська заборгованість, яка копілась роками, іна 1 жовтня 1999 року становить 9 мільярдів 708 мільйонів рублів.
При аналізі даної ситуації, слід врахувати, що всі ці мільярди - цеважка спадщина минулих років, коли комбінат працював з великими збиткамиі колишнє керівництво покривало їх за рахунок кредитів. [1] З приходом накомбінат в якості генерального директора Сергія Носова НТМК поступовоперестав жити в борг, а останні місяці почав працювати з прибутком,рентабельність піднялася до 15%. Комбінатом виконуються всі поточні платежідо бюджету, погашені борги із заробітної плати, відбувається постійнезбільшення заробітної плати, проводяться поточні зобов'язання перед
"Свердловенерго", "Газпромом", планується виплатити діведенди власникамакцій ВАТ НТМК (треба сказати, що виплата не проводилася 4года) - такимчином це є всеукраїнським економічною подією. [2] Всі ціпозитивні моменти пов'язані із збільшенням темпів виробництва.
Комбінат підтримує Тагілбанк, справно виконуючи свої зобов'язання, а
Тагілбанк є дуже важливим кредитною установою для третини мешканцівміста, які тримають там свої заощадження.
Сьогодні Тагілбанк функціонує в нормальному режимі, заробляє відсоткина вкладах, виплачує гарні відсотки клієнтам і проводить з ними будь-якірозрахунки за першою вимогою.

Порівняльний аналіз відсотків за вкладами. [3]

Намітилися поліпшення і в соціально-культурного життя металургів.
Перш за все не забуті ветерани праці НТМК, керівництво з чуйним ставленнямпідходить до потреб ветеранів. Молоді люди з великим оптимізмом дивляться вмайбутнє, ставши свідком явного повороту "начальства" обличчям до проблемфізкультури і спорту на НТМК, до житлового будівництва. Зміни торкнулисяматерів, які перебувають у відпустці по догляду за дітьми до 3 років, адміністраціякомбінату виплатила дотації з власних доходов.На сьогоднішній деньсума виплат склала близько трьох мільйонів рублів, а всього заборгованістьстановить 4,5 мільйона. [4]
Таким чином, проаналізувавши ситуацію на комбінаті сьогодні є підставастверджувати, що нинішнє керівництво готове результативно працювати надіснуючою проблемою
Етап 2. Формування цілей.
Тут потрібно відзначити те, що в вирішується питання беруть участь дві сторони.
Одна сторона це ті, хто зацікавлений в працюючому комбінате.Сюда входитьперш за все керівництво комбінату, великі кредитори, такі як "Газпром"і РАО ЄЕС. Їх метою є те, щоб будь-яким способом не допуститизупинки виробництва.
Друга сторона, це ті хто пропонує згортання виробництва. Першза все це підприємство "Тагіленергоремонт", що подала позов до суду і єдрібним кредитором НТМК.
Етап 3-4. Виявлення альтернатив і вибір допустимих альтернатив.
Проаналізувавши дане питання з'являються дві альтернативи: 1) прийняттярішення про банкрутство, 2) прийняття міового угоди, якапередбачає поступовий возрат боргів НТМК кредиторам.
Етап 5. Попередній вибір кращої альтернативи.
Керівництво ретельно рекомендувало кредиторам прийняти мирову угоду,відстоюючи інтереси не тільки власників і аукціонерів, а й інтереси
НТМК і його трудового колективу, міста, Свердловській області, і в цілому,
Російської держави [5].
Етап 6 -7. Оцінка альтернатив.
Подивимось до чого може призвести ухвалення рішення про банкрутство: 1) кредиторизможуть почати отримувати виплати лише через 10 років, так як банкрут отримуєправо заморозити розрахунки з кредиторами на цей період, 2) відбудеться змінакеруючої команди, що призведе до проблем із постачальниками сировини іенергоресурсів, 3) при введення зовнішнього управління, відбудеться повнийрозпад підприємства, 4) потім відбудеться розпродаж майна, 5) у результаті заворота підприємства будуть викинуті тисячі робітників, що без сумніву призведедо збройних протистоянь. Перспектива зовсім не сприятлива.
Що ж ми будемо мати при укладенні мирової угоди: 1) найбільший,працює комбінат, який є джерелом добробуту, зайнятості,соціально-культурного розвитку тагільчан. А ще комбінат це джерелосвітла, тепла і газу в наших будинках, 2) кредитори будуть мати гарантіюстабільних взаєморозрахунків, 3) у нас з'явитися шанс на право будувати стан
"5000", а завод на якому буде розміщений стан "5000" стане заводом № 1 в
Росії 21 століття, за словами відомого промисловця Каха Бендукідзе. [6]
Етап 8. Вибір єдиного рішення.
На даному збори вибір рішення проводився за допомогою голосування, такяк приймалося колективне решеніе.Две допустимих альтернативи буливинесені на голосування, що призвело до ухвалення другого альтернативи, тобтобуло прийнято мирову угоду. За мирову угоду проголосували 85,26%кредиторів, за банкоротство - 14,74%.
Такого результату, як потім зізнавалися відверто і керівникикомбінату, і представники міської і губернської влади, ніхто з нихпросто не очікував. У перемогу вони в душі, звичайно ж, вірили, але більшскромну. Успіх перевершив усі сподівання, що загалом цілком закономірно,оскільки підтвердило банальну істину: розумний господар не стане рубатиголову курочку, яка ось-ось знесе золоте яєчко. Кредитори НТМКпоказали себе саме такими розумними господарями, сумевщімі оцінитиперспективи НТМК, динаміку позитивного розвитку виробничої тафінансово-економічної ситуації на комбінаті, яка явнопроглядається в нунешнем році, перш за все за результатами роботипідприємства в другому і третьому кварталах. [7]
Етап 9. Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення.
Строки погашення загальної кредиторської заборгованості, за розрахунками керівництвакомбінату, повинні зайняти не менше восьми років.
Початок платежів намічено на 2001 рік. Це вимагає мобілізації всіхнаявних ресурсів, потужностей на підприємстві, успішних дій з бокукерівництва НТМК. Те, що їм останнім часом робиться, дає підставупологать, що керівництво впорається з поставленими зобов'язаннями.
Етап 10-11. Забезпечення робіт по виконанню рішення і виконання рішення
Ці етапи, на даний момент ще не можна проаналізувати, так як сталосятільки прийняття рішення. Це буде можливо зробити лише по закінченнючасу визначеного в термінах виконання даного рішення.
У висновку практичної частини мені б хотілося провести класифікаціюприйнятого рішення.
За змістом-дане рішення відноситься до економічного тому що стосуєтьсяфінансово-економічного стану комбінату; по виду особи приймаючоїрішення-колективнае, тому що рішення приймалося на зборах кредиторів;за ступенем унікальності - ухвалене рішення є рутинним, тому щозачіпає повсякденне життя комбінату; за ступенем визначеності
-рішення ухвалене в умовах ризику (ймовірнісної визначеності); порівнем управління-це реншеніе на рівні генерального директора і вонозвернено на зовнішні організації.
Будь-яке рішення прийняте управлінцем повинно вести до підвищення ефективностіуправління, а сдедовательно до підвищення ефективності виробництва. Ядумаю, що ухвалене рішення на комбінаті, приведе саме до цього.
Висновок.

Мистецтву прийняття рішень можна навчитися так само легко, як опануватиіншими навичками, необхідними в повсякденному житті. Американський соціолог
М. Рубінштейн викладає 10 принципів, яких він радить дотримуватися приприйнятті будь-яких рішень:
1. Перш ніж вникати в деталі, постарайтеся уявити проблему в цілому.
2.Не приймайте рішення, поки не розгляньте всі можливі варіанти.
3.Сомневайтесь. Едісон вирішив загадку електрики тільки тому, щозасумнівався у всьому, що утвержлалі його знамениті колеги.
4. Намагайтеся подивитися на що стоїть перед вами проблему з різних точокзору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.
5. Шукайте модель або аналогію, куоторая допоможе вам краще зрозуміти сутністьвирішуваної проблеми.
6. Задавайте якомога більше питань.
7. Не задовольняється першим рішенням, яке прийде до вас у голову.
8. Перед прийняттям остаточного рішення поговорите з ким-небудь про вашихпроблемах. Варто також послухати, що скажуть інші.
9. Не нехтуйте своїми почуттями. При ведучій ролі логічного мисленняі здорового глузду в аналізі проблем і прийняття рішень не можнаприменшувати значення, яке мають почуття переживання і інтуїції.
10. Пам'ятайте, що кожна людина дивиться на життя і виникаючі повсякденніпроблеми зі своєї точки зору, і тому різниця в поглядах на життя --основна перешкода на шляху прийняття рішення, яке задовольнило бвсіх.

Бібліографічний список.

Голубков Е.П. Яке прийняти рішення? - М., "Економіка" 1990
Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М., "Молода гвардія" 1989
Шипунов В.Г. Основи управлінської діяльності. - М., "Вища школа", 1999
"Тагильский робочий": № 143,206,207,219,220,232-1999 рік.http://www.college.ru:8103/economics/index.html
-----------------------< br>[1] "Тагильский робітник" № 232.
[2] "Тагильский робітник" № 206
[3] "Тагильский робітник" № 143
[4] "Тагильский робітник" № 207
[5] "Тагильский робітник" № 232
[6] "Тагильский робітник" № 220
[7] "Тагильский робітник" № 232