Моделі прийняття рішень

Введення
Рішення - це результат розумової діяльності людини, що призводить доякого-небудь висновку або до необхідних дій. Рішення може прийматисялюдиною в трьох основних системах: технічної, біологічної тасоціальної. Рішення, прийняте в соціальній системі і спрямоване настратегічне планування, управління управлінською діяльністю,управління людськими ресурсами, управління виробничої іобслуговуючої діяльністю, формування системи управління компанії
(методологія, структура, процес, механізм), управлінськеконсультування, комунікації із зовнішнім середовищем, називається управлінським.
Як процес УР - це пошук, угруповання й аналіз необхідної інформації,розробка, затвердження і реалізація УР. Як явище УР - це планзаходів, постанова, усне або письмове розпорядження тощо
Глобальна мета управління, яка є основою будь-якого рішення, полягаєв максимальному задоволенні потреб та інтересів людини,колективу, суспільства.
Залежно від сфери розробки та реалізації УР можуть використовуватисярізні форми.
Форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівка, акт,протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт,положення, правила, модель.
Форми реалізації: припис, переконання, роз'яснення, примус,повчання, повідомлення, ділова бесіда, особистий приклад, навчання, рада,ділові ігри (тренінгу), наради, засідання, звіт, ділове слово.
Концептуальна модель організації використовується для розділенняуправлінської праці при РУР. Вона включає наступні основні об'єкти:ринок, виробництво нового виробу, капітальні вкладення, конкурентів,витрати на маркетинг, виробничі витрати, персонал, реалізацію,цінні папери, охорону навколишнього середовища, зв'язок із громадськістю, прибуток,зовнішньоекономічну діяльність, інноваційну діяльність, системнийаудит організацій.
Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування,оптимізації, економічного обгрунтування та вибору альтернативи з безлічіваріантів для досягнення конкретної мети менеджменту.

Рішення - це вибір альтернативи.

Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині, що йогоприйняв і на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить доляпідприємства і людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняттяуправлінського рішення - це більш систематизований процес.
Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень велика, особливона верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо непов'язані з виробництвом, а займається переважно стратегічнимуправлінням підприємства, однак, саме такі рішення дозволяютьпідприємствам закріпиться на ринку, зайняти певну нішу, стати лідеромринку. Помилки топ-менеджерів можуть привести до величезних збитків ібанкрутства. Тому, очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера - цеплата за підвищену відповідальність. Керівник не повинен прийматинеобдуманих рішень, він повинен діяти раціонально, спираючись як навласний досвід, так і на наукові дослідження в цій галузі.

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробитикерівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені нимпосадою, тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явитьсявибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок вдосягнення кінцевої мети.

Запрограмовані рішення - результат реалізації певноїпослідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються прирішенні математичного рівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення,керівництво знижує імовірність помилки, а також економить час, якийпішов би на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішенняпід ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні вситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структурованіабо зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливоскласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівникповинен приймати рішення на основі інших критеріїв, про які ми поговоримодалі. Він повинен стимулювати ініціативність у нижчих менеджерів,які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. До числанезапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: ціліорганізації; поліпшення якості продукції; удосконалення структуриуправлінського підрозділу; посилення мотивації підлеглих.

Компроміcси

Не раз виходить так, що результат за прийнятим рішенням приносить
Вам протилежний результат. Від помилок ніхто не застрахований. І страховікомпанії не боляче практикують "страхування ризиків". В основному понесенівтрати можна обгрунтувати недостатністю знань і вмінням все розрахувати.
Не треба себе корити в допущені помилки, які Ви усвідомили тільки післяпонесених збитків. На кожній фірмі, в кожному відділі, кожен співробітникповинен займатися своєю справою, в чому він більший «проф», чому його вчили неодин рік в спеціальних установах і тоді, можливі найменші втрати імаксимум результат. А у нас в Росії виходить по-іншому, по-своєму. Наодного співробітника звалюють обов'язки з кількох різних відділів.
Керівники заощаджують на всьому, в першу чергу на штатних одиницях. Алеєдине головне вони розуміють, що від цього страждають вони ж самі йпроцес самої фірми.

Підходи до прийняття рішень

Можна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися та прийматирішення, але важко ухвалити хороше рішення. Прийняття рішень --психологічний процес. Тому способи, що використовуються керівником дляприйняття рішень варіюють від спонтанних до високологічних. Але головне, щодопомагають менеджеру в прийнятті рішень знання і досвід.

У цілому, можна стверджувати, що процес прийняття рішень маєінтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо
«Осяянням» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складнійорганізаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У менеджера,який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистикишанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннямиабо накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося всхожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативнихваріантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд вінвибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскількибагато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьомувипадку раніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, ніж раніше
(ця основна перевага запрограмованих рішень).

Оскільки рішення на основі думки приймається в головікеруючого, він володіє таким значним достоїнством, як швидкість ідешевизна його прийняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думкибуде недостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дужескладна. Думку не можна співвіднести з ситуацією, що, справді, нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскількияк факторів, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного»людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайоміваріанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, надмірнопривержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо інесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в новіобласті, а така боязнь нових сфер діяльності може закінчитисякатастрофою.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простимсправою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення.
Однак у багатьох випадках керівник може істотно підвищитиімовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональнимиі заснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.
Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичногопроцесу.

Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним,проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобтоменеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно булотрапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхиленнявід норми. Однак дуже часто керівники розглядають якпроблеми тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але невідбулося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотнівзаємозв'язків. Тому правильно визначити проблему - означаєнаполовину вирішити її. Хоча це не зовсім так. Діагноз проблеми сам по собістає процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжнихрішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення івстановлення симптомів ускладнень або можливостей. Виявленнясимптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє такожскороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно доуправління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності обумовленийбагатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникатинегайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякікерівники. Менеджер повинен глибоко проникнути в суть для виявленняпричин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати іпроаналізувати внутрішню і зовнішню (відносноорганізації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основіформальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, аусередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання,запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформаціюможна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячиособисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку не відноситься до справиінформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності міжрелевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,людини, мети або періоду часу. Так як релевантна інформація - основарішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідностіпроблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точнуінформацію з проблеми.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення,він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багатоможливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскількиабо у керівника, або у організації недостатньо ресурсів дляреалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бутизнаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівникне владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливостіу прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипотім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, будевтрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичнийнапрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретнихкерівників, деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів;недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід;нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба втехнології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостраконкуренція; закони або етичні міркування. Як правило, для великоїорганізації існує менше обмежень, ніж для дрібної або перемагаєтьсябезліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Іншими словами менеджер можеприймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вищекерівництво наділив його цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації заоцінкою рішень.

альтернативи

Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішеньпроблеми. У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії,які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організаціїдосягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідкомає у своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати іоцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числаальтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів виборудля серйозного розгляду усього декількома альтернативами, якіпредставляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжуютьперебирати альтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу,дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку впроцесі прийняття рішення.

Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований доситьширокий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблемнеобхідний для розробки декількох, дійсно що розрізняютьсяальтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво незмозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існуєнебезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія радисамої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптомпроблеми, а не на її головну причину.

Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах виборудосить складна, але в ній є одне істотне припущення - щонабір альтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що найкраще рішенняпроблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком новоїальтернативи. проблема повноти списку альтернатив є однією з складнихпроблем в процесі вибору.

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленнінеобхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінюватибогатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важкепитання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктуєкерівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Алечастіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У рядівипадків набір аспектів для керівника не співпадає з набором длявищестоящої організації і т.д.

Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти дооцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівниквизначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальнінаслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякиминегативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозіроват??те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безлічфакторів, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізаціїрішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом воцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливогорішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішеннясприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися меншбажаним варіантом вибору.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішенняпорівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільшсприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до увагидоводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналізсуб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращимвибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи.
Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації.
Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливостірішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійсненнярішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає.
Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явнохороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хтоповинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильностісвоєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, колипричетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те,що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається взалученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівникавибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджерзмушений приймати рішення без жодних консультацій з іншими. Участь працівниківу прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, будеефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людейберуть участь в ухваленні рішення, тим на більший час затягується весьпроцес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належноговиконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення вдію всього процесу управління, особливо його організовує імотиваційної функцій.

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішенняі що починається після того, як рішення почало діяти, євстановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна дляузгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними,що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і післяреалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, покиорганізації ще не нанесено значного збитку.

Помилки процесу прийняття рішень

Неодноразово ми замислюємося над різними результатами одного і тогож рішення.

Нижче наведені найбільш поширені помилки в процесі прийняттярішень: було прийняте так зване одностороннє рішення; прийняте рішення було зумовлене емоціями; був відсутній системний підхід до прийняття рішення; при виборі варіантів перевага була віддана "звичній"альтернативі; розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не бувврахований; при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованимбажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією; при прийнятті рішень була допущена поспішність; неправильно були витлумачені факти; рішення було прийняте імпульсивно.

Ризик

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик . Ризик
- Це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Уході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозуватиможливі результати в різних обставинах або станах природи. Засуті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню доризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умовивизначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНОЇ. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництвопевного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів таробочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і частоелементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (інодіїх називають детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі,результати яких не є визначеними, відома тільки імовірністькожного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджерамає стати дія, спрямована на пошук шляхів його зниження. Це можутьбути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даноїпроблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області,навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийняттірішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі,що оцінюють рівень ризику і прогнозуючі імовірнісний результат подій.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності,коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повиннемати місце, коли фактори настільки нові і складні, щощодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У підсумкуімовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньоюступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична інаукомістка середу.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати двіосновні можливості. По-перше, спробувати отримати додатковурелевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Другаможливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом,судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Ценеобхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації абовитрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційні обмеженнямають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І змінювати середовище. Хід часу звичайно обумовлюєзміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитисянастільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними.
Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація ідопущення, на яких засновані рішення, залишаються доречними й точними.
Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початкомдії велике. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішенняслід приймати досить швидко для того, щоб бажане діюзберегло своє значення. Тому облік чинника часу іноді примушуєкерівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як унормальних обставин вони вважали за краще б раціональний аналіз.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація - це дані, що стосуютьсятільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація,як ви розумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але інодіінформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформаціїварто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, атакож фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатоюмашинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Томукерівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додатковоїінформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зізначною часткою ресурсів організації або з незначною грошовоюсумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро такаможливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера - відкластиприйняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втративід затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більшякісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода івитрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, вособливості, відноситься до оцінки керівником вартості власногочасу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.

поведенческие обмеження. Багато факторів, що ускладнюють міжособистісніта організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад,керівника часто по-різному сприймають існування і серйозністьпроблеми. Вони також можуть по-різному сприймати обмеження іальтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняттярішення.

Керівники настільки можуть бути перевантажені інформацією та поточноїроботою, що будуть нездатні сприйняти відчиняються.
Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різне визначення однієї ітієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівникповідомити про реальну або потенційну проблему. Тобто від способу обмінуменеджера з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінкаостанніх.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силуособистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Встановлено, щочисленні психологічні фактори та особистісні особливості позначаютьсяна процесі прийняття рішень.

негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьохвідносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграшв одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більшвисокоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякіспоживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючирішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусівз плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівникудоводиться виносити суб'єктивне судження про те, які негативні побічніефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату.
Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бутиприйнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів абоетичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження.

Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення деякимчином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотеньрішень менш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а нетільки для сегмента, що безпосередньо торкається того чи іншого рішення.
Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більшпродуктивне обладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосібзбільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається не тільки навиробничому відділі, але і на відділі збуту і маркетингу.

Моделі прийняття рішень

Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінськихфункцій, тому процес прийняття рішень є основою теоріїуправління.

Процес моделювання часто застосовується при вирішенні складних проблем ууправлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витратпри проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделюванняє необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуаціїабо події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основнихзакономірностей функціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік),математична (використання символів для опису дії або об'єктів).

Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановказадачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність описуданого процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделів процесі дослідження або реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційнихпогрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення,інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами,надмірна вартість створення моделі і т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочаткурозроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. Убізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливочасто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модельвикористовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування повідношенню до потреб в цих каналах.

Модель управління запасами. Ця модель часто використовується дляоптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхіднихресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі --звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тихабо інших запасів продукції або ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується длявизначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявностіконкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дужескладних для використання математичних методів (маркетолог може створитимодель модифікації купівельних потреб в зв'язку зі зміною цінтоварів на ринку, і їх дизайну).

Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладомможе слугувати економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використовувати для прогнозування, коли діяльність фірми вминулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжитив майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в розглянутому періодіпрогнозування недостатньо.

Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасовихрядів. Він заснований на припущенні, що на закономірностях минулого можнапрогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проектуєїх в майбутнє.

Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли єдекілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності міжрозглянутих чинником і іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування

Думка журі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні думокекспертів в даній області.

Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торговіагенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовомуринку.

Модель очікувань. Вона базується на опитуванні споживачів і узагальненні їхдумок.

Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюютьспеціальні опитувальники по розглянутій проблемі. Кожен з нихіндивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всімекспертам, які приймають участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкоюколег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі новихідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки вкінцевому результаті всі експерти не прийдуть до єдиної думки.

Вимоги до методів прийняття рішень

При всій своїй потенційній цінності рішення залишаться лише благимипобажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бутиуніверсальними, придатними для будь-якої проблеми і можуть бути специфічними.
Який метод застосовувати - залежить від реального змісту проблеми, а не відзнань, бажання і уміння керівника або співробітника. Краще взагалі непочинати справу, ніж приймати невигідні, а то й недозволенние методи лишена тій підставі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

Щоб цього уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги,які пред'являються до раціональних методів. Перш за все, це --практична застосовність.

Інша вимога до методів розв'язання проблеми - економічність,має на увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, арізниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації.

Третя вимога, що пред'являється до методів - забезпечення достатньоїточності розв'язання проблеми.

Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними, коли числопомилок не перевищує деякий прийнятний рівень. Чим він менше, тим вжекордону невизначеності і ризику рішення, тому необхідні надійніспособи оцінки останнього.

Що ж потрібно для успішного розв'язання проблем?

1) своєчасно помітити і проаналізувати проблему, з тим, щобз'ясувати, що призвело до її виникнення, і на ділі прагнути до їїрішенням.

2) не витрачати часу на непотрібні рішення, які не впливають наефективність роботи фірми.

3_ постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, азгодом і реалізації рішення.

4) не ухвалювати декількох рішень з одного й того самого питання.

5) залучати до процесу прийняття рішення співробітників, що мають до нихвідношення, вже на самих ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їхкваліфікації ступеня складності проблеми; навчати їх необхідним чином іне забувати нагороджувати за успіхи.

ВИСНОВОК

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - сполучнийпроцес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше за все для повторюванихситуацій, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів.
Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьомувипадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методомраціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищеннюімовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем - діагноз, формулюванняобмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка,остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через системузворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблемизавдяки зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніхобставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняттярішень та ін

Рішення можна розглядати як продукт управленчес