Мотивація персоналу

Міністерство освіти Російської Федерації

АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА

ДИПЛОМНА РОБОТА

М.П.

Єкатеринбург

2003

ЗМІСТ

РЕФЕРАТ 3
ВСТУП 4
1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОІЗВОСТВА 7
1.1. Роль і значення мотивації персоналу 7
1.2. Методи стимулювання персоналу 11
1.3. Теоретичні основи стимулювання персоналу 15
Висновки по чолі 29
2. ОРГАНІЗАЦІЯ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ "жировий комбінат"
32
2.1. Загальна характеристика діяльності ВАТ "Жировой комбінат" 32
2.2. Аналіз стимулювання персоналу на ВАТ "Жировой комбінат" 40
2.3. Проблеми стимулювання високопродуктивної праці на ВАТ "Жировой комбінат" 46
3. Шляхи вдосконалення СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ 52
3.1. Розробка системи управління діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу 52
3.2. Застосування нових форм оплати праці 69
3.3. Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу 86
ВИСНОВОК 98
ЛІТЕРАТУРА 106
ДОДАТКИ 112

РЕФЕРАТ

Дипломна робота містить 116 стор, 8 рис., 10 табл., 3 прил.

Удосконалення мотивації персоналу (на прикладі ВАТ " Жировойкомбінат ").

У дипломній роботі розглянуті теоретичні основи мотивації персоналуна вітчизняних та зарубіжних промислових підприємствах.

Проведено аналіз існуючої системи мотивації персоналу конкретногопідприємства.

Надані рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації персоналупромиленного підприємства і проведено розрахунок їх соціально-економічноїефективності.

ВСТУП

У сучасному менеджменті все більшого значення набуваютьмотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобомзабезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявногокадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отриманнямаксимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, щодозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльностіпідприємства.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку єзростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюєтьсяспіввідношення стимулів і потреб, на які може спертися системастимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують якфінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим,певної картини про співвідношення окремих аспектів мотиваційноїсфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними нітеорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.

Проблема мотивації та стимулювання має свою історію в нашій країні.
За часів СРСР постійно йшли експерименти в цій галузі та досвід передовихколективів прагнули тиражувати по всій країні. Аналізуваласязахідна і американська класика - Маслоу, Герцберг, Аргіріс, Мак-Грегор таін Наприкінці 70-х-початку 80-х рр.. минулого століття багато уваги приділялосяаналізу системи людських відносин, людського фактору, особливо надосвіді "Дженерал Моторс", IBM, японських "гуртків якості". У другійполовині 80-х - початку 90-х рр.. привернули увагу статті з аналізуконцепції ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однак в останні 10-12 роківв теорії і практиці мотивації та стимулювання праці спостерігалося майжеповне затишшя. Вітчизняна соціологія праці і особливо колисьпроцвітаюча промислова соціологія майже зійшли нанівець. Зараз разом зпроцесами економічного зростання і відносної стабілізації в економіці
Росії позначився істотний перелом у цій сфері. Державні,приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвитокі успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальнігарячкові зусилля "з пошуку нових сучасних форм мотивації істимулювання праці. У той же час в багатьох країнах Західної Європи і в
США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм придбаливелике значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхомперенесені на російський грунт [1].

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогоднів науковій і публіцистичній літературі. Однак, спроби пристосуватикласичні теорії мотивації до сучасності багато в чому несистематизовані, що ускладнює практичне використання технологійе методи покликані забезпечити ефективну діяльність керування будь-якого рівня на основі його наукової організації.
. Соціально-психологічні методи, що застосовуються з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів містить у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людину. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду керування поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговою фірмою, у рекламній діяльності тощо)" [9].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різніметоди та їх комбінації. Для ефективного керування мотивацією необхідновикористовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так,використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяємобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілейорганізації. Для досягнення максимальної ефективності необхіднозастосування духовної мотивації

що відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в
Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленнямринкової економічної системи [10]. В умовах ринку економічні методиуправління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість ірезультативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожногопрацівника й колектив у такі економічні умови, за яких з'явитисяможливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями.
Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання,часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектівмотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу [11].

Наведена схема класифікації методів стимулювання єкласичної. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угрупованняметодів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так самозгрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх їїрізновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки,безвідсоткові кредити тощо).

Успішність їх впливу визначається тим, наскільки колективрозуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою міроюдотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їхтісний зв'язок у часі.

2. Управління за цілями. Ця система широко використовується у США тапередбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей,які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певнихкількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу татощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівнязарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься донеекономічним методів й означає надання людям більшезмістовної, перспективної роботи, значної самостійності ввизначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цьогододається й ріст оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.

4. Система участі в даний час існує в різноманітнихформах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливішихпроблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власностішляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах
(США, Англія).

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окреміметодики та системи стимулювання персоналу.

1.3. Теоретичні основи стимулювання персоналу

У сучасному суспільстві мотивація грунтується на знаннях і механізмахпсихології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристикидіяльності людини почали орієнтуватися змістовні теоріїмотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних.
З того часу теорії мотивації прагнуть до якомога більшою міроюобліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійнонамагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви і потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяютьвизначення переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучаснимитеоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб,проте, сама мотивація розглядається в них з точки зору того, щозмушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей.

Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п'ятьосновних типів потреб, що складають ієрархічну структуру (рис.2).

Само - вирази Вторинні

Поваги

Соціальні

Безпеки та захищеності Первинні

Фізіологічні

Джерело: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стратегія,організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 1995. - С. 147.

Рис. 2. Ієрархія потреб Маслоу

Теорія МакКлелланда додатково до потреб певнимкласифікацією Маслоу вводить потреби влади, успіху і приналежності.

Теорія Герцберга грунтується на аналізі факторів, що діють налюдей у процесі роботи та впливають на задоволення потреб.
Фактори поділяються на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистіснівідносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися почуттюнезадоволення роботою) і мотивують (відчуття успіху, просуванняпо службі, зростання можливостей, визнання з боку оточуючих,відповідальність). Для мотивації потрібно задіяти саме другий видфакторів.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань
(основним стимулом людей до діяльності є певне очікуваннярезультатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхомстворення у людей відповідних очікувань), теорія справедливості
(основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливостіпокладання на них даного виду діяльності та винагороди за неї,саме сприймається людьми ступінь справедливості визначає зусиллявитрачаються людьми на ту чи іншу діяльність), модель мотивації Портера
- Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці і ступінь прикладенихзусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості,в тому, що воно буде отримане).

На формування потреб впливають наступні фактори:
. пол;
. вік;
. професія;
. сімейний стан;
. економічна ситуація;
. політична ситуація;
. рівень освіти;
. виховання;
. соціальна приналежність.

Застосовувані в сучасній господарській практиці системи стимулівдосить різноманітні й залежать від безлічі умов як об'єктивногохарактеру (економічне становище в країні, рівень безробіття, ціни,стан соціального страхування тощо), так і від більш приватнихобставин (кваліфікаційний рівень працівників, їх чисто людськіриси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці і "... той фактор, який сьогоднімотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра можесприяти "відключення" того ж самої людини. Ніхто точно не знає,як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючийфактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому вінспрацьовує "[12]. Тому в кадровому менеджменті відбувається постійнедослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності,розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові та навчальні видання з менеджменту містять досить детальнийаналіз і переробку в відповідно до сучасних умов класичнихлюдський фактор, а також розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партісіпатівний до мотиваціїперсоналу, який реалізує програми винагороди за працю, спрямовані напосилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників у трудовомупроцесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми [13]. Основніформи: партісіпаціі: участь працівників у доходах і прибутках компанії,участь працівників в управлінні.

На особливу увагу заслуговує підхід до управління персоналом підхід,прийнятий у стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході довзаємодії людини й організації [14].

На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в російськихумовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей,групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибиратинеобхідний метод мотивації. При цьому необхідно врахувати, що структурапотреб у нашому суспільстві, так само як і основні фактори діяльності, усилу кризового і перехідного стану суспільства мають ряд особливостей
(незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же часздатність людей працювати без оплати праці, грунтуючись або на вториннихпотребах або на звичці і т.п.), тому, застосовуючи будь-які методимотивації, грунтуючись як на змістовних, так і на процесуальнихтеоріях, необхідно підлаштовувати їх під конкретну ситуацію іхарактеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок,детально розглядають предмети, процеси і методи стимулювання [15].

Так, наприклад, у статті Верхоглазенко наведено варіант трудовоїпозиційні, який на погляд авторів, є оптимальною основоюформування мотиваційно-стимулюючих умов щодо працівника
(табл.1) [16].

Таблиця 1

Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці

Джерело: Верхоглазенко В. Міст між інтересами// Маркетолог .- 1999. -
№ 1

Ключовим пунктом у цій методиці є забезпечення позитивноговідносини працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих "правиламгри ", для чого необхідно культивування та заохочення правильногосамовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватнерозуміння, а й усвідомлене прийняття працівником нормативних умов йогопраці та життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливимфакторів демотивації. Проведені соціологічні дослідження дозволяютьвиявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори роблятьдемотивувальний вплив [17].

Проведене журналом "Управління персоналом" дослідження "Системи таметоди мотивації "серед передплатників ділових журналів" Управлінняперсоналом "і" Трудове право "[18] показало, що найбільшу вагу серед форммотивації має оклад (4,25 балів за п'ятибальною шкалою) і індивідуальнанадбавка 93,82), а потім вже йдуть різні види премій, на тлі іншихвиділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів іматеріальна допомога (табл. 2)

Таблиця 2

Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу "Управління персоналом"

| Причина | Оцінка за |
| | 5-бальною шкалою |
| Оклад | 4,25 |
| Індивідуальна надбавка | 3,82 |
| Премії за підсумками роботи відділу, фірми | 3,53 |
| Кредити | 3,53 |
|% Від продажу | 3,50 |
| Медичне страхування | 3,48 |
| Квартальні | 3,28 |
| Навчання | 3,20 |
| Матеріальна допомога | 3,09 |
| Спонсорів обіди | 3,06 |
| Оплата тимчасової непрацездатності | 3,02 |
| Допомога по вагітності та пологах | 2,90 |
| Допомога по догляду за дитиною до 1,5 років | 2,81 |
| Автомобіль | 2,56 |
| Мобільні телефони | 2,09 |

Джерело: Результати дослідження методів мотивації.// Управлінняперсоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:

. Хороший моральний клімат у колективі,

. Кар'єра,

. Хороші умови праці,

. Оплата путівок,

. Соціальні відпустки.

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального)ставлення персоналу до майна та фінансів фірми названі наступні
(табл. 3)

Серед найбільш можливих факторів демотивації в літературіназиваються [19]:
. Порушення негласного контракту;

Таблиця 3

Джерело: Результати дослідження методів мотивації.// Управлінняперсоналом. - 2002. - № 1. - С. 30

. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
. Ігнорування ідей й ініціативи;
. Відсутність почуття причетності до компанії;
. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого та професійного росту;
. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;
. Відсутність змін у статусі співробітника.

Розглянемо зазначені фактори в приблизному хронологічному порядкуїх прояви на новому місці роботи:

1. Порушення негласного "контракту"

При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "операцію", в якійвільний час, енергія та інтелект обмінюються на певнуматеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати своїособисті мотиви й певну "середовище існування". Особисті мотиви можуть бути самимирізноманітними: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися зіншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєїпраці. Часто з боку кандидата гроші в даній угоді не єдомінуючим фактором, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме накомпенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають такожпостаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата
(наскільки це можливо). А ось реальне "середовище існування", в якукандидатові належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидатибоятися ставити питання, а менеджери з персоналу то зберігають нікому неведені комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевомукольорі. В "середовище проживання" може входити безліч факторів, починаючи відзовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і доручаютьсяспівробітнику завдань. В результаті у потенційного співробітника формуютьсясерйозно завищені очікування, які розходяться з дійснимстаном речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітниквиявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких,колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускаютьаутсайдерів. Результат той самий - внутрішня мотівація випарувалася, віденергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер цемлявий співробітник з погаслими очима.

Рекомендації щодо запобігання даного фактора демотивації: максимумреалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичнихочікувань.

2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботуфахівця, дуже кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навітьякщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин
(наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудьгуєі почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І покивін не знайде іншу, більш відповідну своїм профілем роботу, можливо,доведеться терпіти його спроби "підсидіти" не більш кваліфіковане ніж він,начальство або сунути ніс зі своїми порадами всюди, пихаті ставлення доколегам або відкрита непокора "цим безграмотним дурням". Однакнаївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії --досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все -таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому маєбудь-якими невказаним в описі вакансії навичками. Тому організаціїпрактично завжди чому-небудь учать тих, хто прийшов (в явній або прихованійформі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на далеку полицю" нестануть в нагоді навики. Необачне відкидання таких навичок зчасом може призвести до серйозної демотивації - якщо туди потрапляють навички,якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації щодо запобігання даного фактора демотивації: одне зрішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якимистикається організація, часто дає змогу "протирати пил"з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові,проектні завдання, нехай забирають трохи часу (а часом - і зовсімвирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, щови цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути текорисне, що він знав раніше.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців
- Не лінгвістів, які досить добре знають один або кількаіноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагаєзастосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараздосить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову завдання: знайти якусьнебудь інформацію в іншомовних інтернеті, перевести корисну статтюпрофілем роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те,що "стирчить у цій дірі", він забуває краще, що знав [20].

3. Ігнорування ідей й ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанують" новимиідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісідля твори найбільш сприятливого враження на клієнта. І частішеНайбільше від цих ідей пр