Корпоративна культура
Організаційна культура - специфічна, характерна для даноїорганізації система зв'язків, взаємодій і відносин, що здійснюються врамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки іведення Справи.
Деякі керівники розглядають свою організаційну культуру якпотужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всіпідрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативуспівробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.
Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися наступнихпитань:призначення організації та її "обличчя" (вища якість, лідерство у своїйгалузі, дух новаторства)старшинство і влада (повноваження, притаманні посади або особі, повагастаршинства і влади)значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділукадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів)поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальнихправ, навчання та можливості підвищення кваліфікації, справедливість приоплаті, мотивація людей)роль жінок в управлінні та на інших посадахкритерії вибору на керівні і контролюючі посадиорганізація роботи і дисциплінастиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний або стильспівробітництва, використання комітетів і цільових груп)процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводятьсяконсультації)розповсюдження та обмін інформацією (співробітники добре поінформовані абопогано)характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам,можливість контактів з вищим керівництвом)характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи, особливіумови, такі як окрема їдальня та ін)шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс,участь вищого керівництва)оцінка ефективності роботи (таємна або відкрита, ким здійснюється, яквикористовуються результати)ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух єдності,задоволення від роботи в організації)
Види культури.

1. "Культура влади" - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу та просування по щаблях ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Даний тип культури дозволяє організації швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення та організовувати їх виконання.

2. "Рольова культура" - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, що займає в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу.

3. "Культура завдання" - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації.

4. "Культура особистості" - організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли досягати власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер.

Опитування співробітників різних комерційних банків, торговельних і консалтинговихфірм показав, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративномудусі джерело добробуту фірми.
На думку опитаних керівників, корпоративізм включає в себе:

1. Професіоналізм співробітників

2. Відданість і лояльність по відношенню до фірми

3. Матеріальні і моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців
Співробітники сприймають корпоративізм як:

1. Дружні взаємини з колегами

2. Можливість професійного росту

3. Матеріальні пільги й винагороди
Більшість опитаних вважають, що плинність кадрів - практичноєдиний критерій вірності обраної корпоративної політики. Томудля співробітників передбачені премії, пільги. Їх заохочують і постійно з чимосьто вітають - з підвищенням по службі, днем народження або професійнимсвятом. Якщо свят не вистачає, то їх завжди можна придумати (Деньбухгалтера, День секретаря і т. п.).
Філософський "камінь"
Філософія фірми включає в себе етичні принципи, що лежать в основімислення і діяльності керівництва цієї фірми. Формування ключовихпринципів діяльності підприємства має своєю головною метою створити внавколишньому середовищу і в очах співробітників підприємства його певний образабо імідж підприємства. Ці принципи проголошуються в промовах засновниківкомпаній, різного роду інформаційних документах, включаючи і рекламніролики, вивіски і т.д. Ці принципи, об'єднані в систему, визначаютьсяяк "кредо" підприємства.
Один з принципів "кредо" компанії "Дженерал Моторс" звучить так:
"Головна мета" Дженерал Моторс "- виробляти продукцію і сервіс такогоякості, щоб наші клієнти отримали вищу задоволення. "
У компанії "ІБМ" такий принцип звучить так:
"ІБМ - означає сервіс".
Кожен службовець американської компанії "Тандем Компьютерінг" при вступіна роботу отримує книгу під назвою "Зрозуміти нашу філософію", в якійзасновник цієї фірми детальним чином пояснює принципи і логікуфункціонування компанії.
Якщо фірма вирішила дотримуватися у своїй діяльності подібних принципів,то для втілення їх у життя небхідно мати на увазі наступне:

1. Керівник підприємства повинен день у день виконувати вимоги, що випливають з філософії фірми, показуючи цим особистий приклад.

2. Філософія фірми повинна стати невід'ємною частиною стилю керівництва, тільки тоді можна мотивувати співробітників в руслі цієї філософії.

3. Обрана філософія повинна спочатку стати реальністю всередині підприємства, і тільки потім її можна переносити в зовнішнє середовище.

4. Філософія фірми повинна подаватись споживачам під гаслом:

"Такі принципи, за якими ми працюємо. Оцінюйте нас з ним!"
Передумовою для ефективної мотивації всього персоналу є щиребажання всього керівного складу втілити в життя нову філософію: мидобиваємося того, щоб спільна робота всіх службовців фірми стала більшприємним і в кінцевому рахунку більш вигідною у фінансовому відношенні завдякидотримання принципів нової філософії. Ми не тільки декларуємо новуфілософію, а й дотримуємося її!
Про іміджі
Образ фірми, який існує у свідомості співробітників - це її внутрішнійімідж. Образ фірми у свідомості клієнтів, конкурентів, партнерів, тобтолюдей, що не входять до числа співробітників, - це зовнішній імідж фірми.
Формуватися імідж починає відразу ж, як тільки фірма виходить на ринок.
Проте в абсолютній більшості випадків у керівників немає ні часу, нісил, ні грошей, щоб відслідковувати виникає образ і цілеспрямовано йогокоригувати у бажаному напрямку. У цьому разі імідж складаєтьсястихійно. Найчастіше стихійний імідж має як позитивні риси, так інегативні, через що про одну і тій же фірмі ми часом чуємопротилежні думки.
Як тільки керівництво фірми задається питаннями: які ми? чим відрізняємосявід конкурентів? якими засобами можемо залучити інші груписпоживачів? - Можна говорити про початок спеціального формування іміджу.
Цей процес включає в себе кілька етапів: спочатку необхіднозафіксувати вже сформувався імідж. Для цього використовують різніметоди діагностики, в тому числі опитування, анкетування, спостереження, фокус -групи. На наступному етапі виявляють плюси і мінуси сформованого іміджу.
Виходячи із завдань, позитивними рисами іміджу є ті, якісприяють їх вирішення, а негативними - ті, які заважають вирішуватипоставлені завдання. Черговий етап роботи з іміджем припускаєвизначення заходів нейтралізації негативних рис та посилення впливупозитивних. На цьому етапі складається програма роботи з іміджем,яка згодом й реалізується.
Образ фірми з'являється у свідомості споживачів під впливом різнихконтактів з фірмою: як безпосереднього спілкування з співробітниками, так ізнайомства з рекламною продукцією або відвідування виставок, презентацій.
Дуже великі організації прагнуть домогтися однаковості в зовнішньому вигляді,в поведінці та стилі спілкування співробітників контактної зони. Мета, якапереслідується - максимально нівелювати особистістьспівробітників і спрямувати увагу споживача на організацію, з якою вінвзаємодіє. Рекламні послання несуть, як правило, пряме іопосередковане повідомлення. Прихована інформація може транслюватися черезсимволіку зображень та кольору.
Робота з іміджем - це досить копітка і тонка робота,зачіпає багато рівні, процеси і людей в організації, але в умовахконкуренції без цього не обійтися.
Виростимо патріотів своєї ...
Всі керівники хочуть, щоб їх підлеглі не тільки пишалися б самимфактом роботи у своїй організації, а й були готові самовідданотрудитися заради її процвітання. Чи вирішують цю задачу високі зарплати,премії та інші форми матеріального стимулювання? Далеко не завжди.
Звичайно, все залежить від людини, але зазвичай саме по собі матеріальнестимулювання не буде достатньо ефективним, поки що умови, в якихпрацюють люди, не будуть спонукати працівника працювати якомога краще.
Патріотизм по відношенню до своєї організації складається з трьохскладових:гордість за приналежність до організації, розгляд її цілей і цінностейяк своїх власних;залученість у роботу організації, прагнення зробити більше, ніж від тебечекають або вимагають;лояльність до організації - готовність завжди відстоювати її інтереси.
Ці фактори можуть проявлятися у всіх по-різному. Відповідно й самаприхильність по відношенню до організації може бути трьох типів:

1. ІСТИНА, що виявляється в максимальному прояві всіх зазначених елементів без висунення особливих умов по відношенню до організації.

2. Прагматично, в основі якої лежить прагнення працівника зважувати і порівнювати те, що він дає організації і що отримує натомість.

3. Вимушено, в основі якої лежить відсутність у працівника можливості знайти іншу роботу.
Справжніми патріотами організації, від яких організація отримуєнайбільшу віддачу, є працівники першого типу. При цьому слідвраховувати, що та прихильність, яку виявляють працівники по відношеннюдо організації, залежить не стільки від їхніх особистих особливостей, скільки відумов, що складаються між адміністрацією і персоналом.
Керівники, які можуть створювати для своїх підлеглих умови,мають в своєму розпорядженні до прояву щирої прихильності до організації, досягаютькращого результату.
Фактори, що найбільшою мірою сприяють тому, щоб співробітникиставали патріотами своєї організації:позитивне ставлення адміністрації до працівників (увага, підтримкаініціативи)наявність міцного зв'язку результатів праці та її оплатиоб'єктивна оцінка досягнень працівникаможливість професійного і кар'єрного зростаннягарний психологічний клімат у колективігарантії соціального захисту працівниківвідчуття значущості, важливості виконуваної роботивзаєморозуміння з безпосереднім керівником
Багато організацій не використовують повною мірою здатності свого персоналусаме через відсутність у нього почуття патріотизму.
Неясні мети, недоліки в сфері управління, неувага до людей ітруднощі, пов'язані з бюрократичними процедурами - негативнопозначаються на моральному стані персоналу, знижуючи рівень патріотизму.
Зрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоброзпочати в повному обсязі і комплексно роботу з підвищення прихильностісвоїх співробітників. Керівнику часто представляються більш терміновими іпріоритетними такі завдання, як нестача фінансових коштів, податки інеплатежі, труднощі з поставками сировини і збутом готової продукції і т. д.
Але вирішити ці проблеми самотужки, без допомоги колективу прихильноюцілям організації, не зможе жоден керівник.

Корпоративна культура: екологія всередині компані

Новий термін "корпоративна культура" здається таким тільки на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів

- ефемерне явище , яке не можна помацати в буквальному сенсі, а в кого плоди дуже матеріальні, так як прямо сприяють збільшенню доходів компанії.

Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття

"корпоративної культури" застосовувалися в радянську епоху й у нас: вечора трудових колективів (у деяких підприємств були навіть свої Будинку культури), суботники з музикою, піснями і наступним пивом, сумнозвісні овочеві бази, травневі демонстрації і вилазки за місто, в пансіонат, "на картоплю" і т . п., де, крім обов'язкового для всіх і кожного спортивного відпочинку, не менш примусово були

"політпросветітельскіе" лекції ... Все, здавалося б, цілком зрозуміло на ті часи, іноді навіть розумно, але формально - заради галочки в райкомі. Пам'ятаєте, у Висоцького: "ми добре попрацювали й добре відпочинемо". Для того, щоб знову добре попрацювати. Цілі ті ж, що й у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці, прив'язати до місця роботи. Навіть відповідно до критеріїв корпоративної культури перед людьми ставилися завдання, але в розріз з нею - завдання абсолютно нереальні: наздогнати і перегнати все ту ж

Америку, від кожного за здібностями - кожному за потребами на блюдечку , а ще повна відсутність у щасливому майбутньому монетарної системи, etc. Ідеологія правила і балом, і працею, і побутом, а людино-гвинтики мали тільки право звертатися в заданому темпі і ритмі радянського командного духу.

Так чому ж сьогоднішня західна корпоративна культура краща за ту нашу, колективно-виробничої? Як говориться в одному старому анекдоті, тим, що краще. Перш за все тому, що починається вона з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного ставлення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення (і премією, і відправкою за кордон на стажування, і підвищенням по службі).

Візьмемо для прикладу міжнародну компанію з авіа-доставці посилок

DHL, хоча б тому, що в Росії вона працює вже 15 років. Як говорять її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен працівник відчував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, які важливі для людей, ніж визнання начальства.

Спорт теж не забутий. У кожній філії DHL в різних країнах є своя футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примусу. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Уявляєте, що було, коли одного разу чемпіоном DHL стала россійская збірна! На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчата-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі болільників.

Не дивно, що в московському філії DHL вже утворилися сімейні пари. До речі, кожен Новий рік компанія влаштовує?? ечерінкі для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей. На одному з дитячих конкурсів перше місце завоював малюнок Діда Мороза, які розвозять подарунки на фірмовій машині DHL. Малюнок порахували кращим визнанням у любові до компанії. А ще у багатьох дітей є бажання "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. Співробітникам-родичам у DHL перешкод не чинять. За однієї умови: вони не повинні підкорятися один одному. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компанії.

Нинішній Генеральний директор російського філії, новозеландець, починав працювати в DHL як кур'єра.

Сприятлива атмосфера усередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негоди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу. Тепер про матеріальне. Компанія DHL має високий престиж на світовому ринку, в Росії працює не менш успішно, так що і до своїх співробітників не має права ставитися за заниженими мірками. У соціальний пакет фірми входять гарячі обіди і медична страховка - на сьогоднішній день чимала підмога для сімейного бюджету. Треба сказати, фірма не відмовилася від них навіть у складний, після торішньої серпневої кризи, час. Звичайно, такі моменти, як службова машина і зарплата - чітко диференційовані, але в компанії також розроблена система бонусів і винагород за відмінну роботу: людині прямо дають зрозуміти, що він потрібен. А такий працівник поважає себе і своїх колег, що саме по собі зводить до мінімуму виробничі конфлікти. Знову ж таки економія для компанії - підраховано, що вони обходяться фірмі в десятки тисяч доларів. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф називає корпоративну культуру екологією всередині компанії. А екологія повинна бути чистою.

Ви можете подумати, що робота в DHL - просто рай земний, не дарма ж її московські співробітники навіть гімн компанії склали. Але не будемо забувати, основа всього - робота, від і до, плюс стільки, скільки треба, і так, як треба: за жорсткими західним принципам.

Звернемося ж до досвіду вітчизняних компаній. У діяльності найвідоміших - наприклад, найбільшого російського виробника молочної продукції та соків компанії "Wimm-Bill-Dann", - існує багато чого з того, що є в DHL. Спортивні змагання і своя футбольна команда, спільні свята і поїздки з сім'ями за місто, програми навчання та розвитку персоналу, стажування за кордоном, допомога психолога-

До речі, якщо діти співробітників приходять працювати на підприємства WBD, це теж вітається . А нещодавно тут стали видавати власну газету. Спочатку думали випускати для кожного з 8 заводів компанії окрему багатотиражку, але зрозуміли, що потрібна спільна для всіх газета, тому що головне для корпорації - з'єднати патріотичні почуття людей до свого підприємству в єдиний дух однієї великої команди. І тоді вони не будуть поділятися на Царицинському, раменським і ліанозовської, а будуть з гордістю говорити "ми - Вімм-Білль-данновскіе" і слідом за цим - "російське - значить краще". Шкода тільки, що назва чужинське. Втім, це моя приватна думка - споживача і журналіста, як кажуть, не обов'язково збігається з думкою редакції. Хоча назва компанії та її продукції - теж частина, причому важлива, корпоративної культури.

Тепер про підприємства малих і середніх. Як правило, на них просто-напросто не передбачена посада менеджера з персоналу. І, як сказав мій знайомий психолог, вся культура там починається і закінчується рівнем життєвого освіти шефа. Якщо той не проти випити, то далі пляшки культура в колективі не піде, і буде вона з явним "вихлопом". Вибирати ж доведеться вам - миритися з таким

"рішенням" виробничих завдань або йти. А всім нам залишається чекати, коли корпоративна культура міцно приживеться в нашому суспільстві на всіх рівнях. В очікуванні можна потихеньку впроваджувати її самим: чемними розмовами по телефону, терпимістю до настроїв колег, рівним поводженням з підлеглими-Одним словом, працювати так, щоб і робота рухалася, і ви нікого не дратували, і вам ніхто не заважав творити і створювати. Прості істини на насправді включає в себе поняття "корпоративна культура". Тільки назва чужинське.
Цікаво, що ще кілька років тому майже ніхто навіть не знавсловосполучення «корпоративна культура», хоча насправді вона,природно, існувала завжди. Мабуть, це вважалося чужим нашомупрогресивному строю поняттям.
Однак вона була. І, що цікаво, всі наші «дошки передовиків праці»,значки, почесні грамоти і так далі є класичним атрибутомкорпоративної культури багатьох західних компаній з давньою і славноюісторією. А форма? Досить згадати традиційні кольори краватоканглійських коледжів, символіку «цехів» і дивні паралелі між
«Буржуазними» скаутами і піонерами.
Так що ж тоді вважати корпоративною культурою (далі К.К)? Звичайно, невсе те, що в першу чергу впадає в очі - символіка, традиції, стильодягу. Це лише поверхневий шар.
К.К. як грунт. Тільки верхній шар ми все бачимо і помічаємо. Але вінскладає нікчемно малу за значенням її частину.

Організаційна (корпоративна) культура - це набір найбільш важливихприпущень, що приймаються членами організації, і отримують вираження взаявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки ідій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації черезсимволічні кошти духовного і матеріального оточення організації.
Модель організаційної культури за Е. Шейну (E. Schein):

В основі корпоративної культури (організаційної культури) лежать ті ідеї,погляди, основоположні цінності, які поділяються членамиорганізації. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі і в залежностівід того, що лежить в основі: інтереси організації в цілому або інтереси їїокремих членів. Це ядро, що визначає все інше. З цінностейвипливають стилі поведінки, спілкування, загалом, все, що стосуєтьсябіхевіорістікі. І лише поверхневий шар - це те, з чого ми починалирозмову. Він тільки наслідок двох інших і без них не має ніякоїсамостійної цінності. А ось це і є відповіддю на питання: чому митак негативно ставимося до зовнішньої символіці після піонерської організації,комсомолу, п'ятирічок і подібного. Просто в останні десятиліття за зовнішнімшаром нічого не стояло в глибині.
Те ж саме може статися і з компаніями, які приймають закорпоративну культуру набір зовнішніх ознак.
Які ж шляху формування корпоративної культури? Так само як і, доНаприклад, національна культура, вона формується незалежно від нашогоучасті. Це відбувається приблизно так само, як і виховання дитини: якщомама з татом кажуть, що красти недобре, а самі несуть з роботи все, щоможна винести, син або дочка будуть повторювати їх дії, а не слова. І такж формування К.К. йде від формальних лідерів (керівництва компанії)або, що буває рідше, неформальних. Тому найважливіше, що повинензробити менеджер, який бажає сформувати К.К - це сформулювати для себеосновні цінності організації. Є іноземні компанії, де вони чіткосформульовані (так, наприклад, коли входиш в офіс «Джонсон і Джонсон»,бачиш великий стенд, на якому сформульовані основні принципи розвиткуорганізації, взаємин із співробітниками та клієнтами, в компанії «Мері
Кей »існує кілька барвисто виданих брошур, де засновницякомпанії пише про основоположні цінності компанії та принципи її роботи
), Є компанії, як іноземні, так і російські, де ці принципиіснують, всі їх усвідомлюють, але немає власне запису. Це, напевно, не такі важливо. Але, на жаль, переважна більшість нещодавно виникли фірмабо підміняють зміст формою, або взагалі не займаються цілеспрямованимформуванням К.К. Дуже часто зустрічаються відгомін минулих років: робота зпринципом «давай - давай!», «головне - відзвітувати» і вже зовсім поганийваріант «кради все, що погано лежить», небажання жити «на одну зарплату».
Зовсім не важко здогадатися, що вже призводить до прямих збитків. А, міжіншим, це і є саме ті самі глибинні причини, які як-то небачать, борючись з наслідками (з конкретними випадками крадіжок, роботи
«Наліво», поганим плануванням часу окремими співробітниками і подібних).
Починати ж треба з коренів!
Якщо відволіктися від того, що К.К. виникає і існує і без усвідомленогоформування **, можна задати собі питання: а чи потрібна вона і навіщо.
** За нашими спостереженнями (які, зрозуміло, не істина в останнійінстанції). Ці дані отримані на основі взаємодії приблизно з двомасотнями компаній з російським та іноземним капіталом приблизно протягом 5років, співвідношення усвідомлено і неусвідомлено сформованої К.К. в російських ііноземних компаніях приблизно таке:

1. Російські компанії (російський менеджмент без значного впливу з боку західних партнерів)

20% - свідомо сформована серйозна К.К.

80% - існуюча, але практично не усвідомлювана

2. Західні компанії (іноземний менеджмент і російський менеджмент)

70% - усвідомлено

30% - ні

3. Західні компанії (тільки російський менеджмент, досить сильні корпоративні традиції)

50 - 50

4. Східні компанії

90% - свідомо сформована К.К.
Цікаво, що фірми з яскраво вираженою К.К. набагато ефективніше ввикористанні HR (людських ресурсів). К.К. - Один з найефективнішихзасобів залучення та мотивації співробітників. Як тільки людиназадовольняє потреби першого рівня (умовно кажучи, чистоматеріальні), у нього виникає потреба в іншому: становище вколективі, спільності цінностей, нематеріальної мотивації. І тут на першийплан виходить К.К.
Цікаво, що у нас якось не дуже прийнято говорити про К.К. прямо іконкретно. Але коли починаєш обговорювати з керівником компанії, якоголюдини він хотів би бачити на цьому місці, після перерахування обов'язковихпрофесійних навичок слідують побажання до психологічних, іміджним,поведінкових особливостей людини, без яких, як це потім стаєясно, ні один самий кваліфікований кандидат не отримає запрошення. Іуважно проаналізувавши цю інформацію, можна зробити певнівисновки про існуючу корпоративну культуру і про те, наскільки усвідомлює їїіснування керівник або менеджер з персоналу.
Наша багаторічна практика показала, що досить часто один і той жекваліфікований фахівець виробляє дуже різне враження в різнихфірмах. З чим це пов'язано? Звичайно, не з тим, що він/вона раптово втрачаєабо набуває професійні навички. Нескладно, вгадати, що справа врізниці К.К
Довго працюючи з фірмою, підбираючи персонал різного рівня, можнанавчитися добре відчувати їх К.К.
- Российская компанія підбирає секретаря директора, причому організовує цейпроцес адміністративний менеджер, явно добре освічена людина. Докандидатів висуваються досить жорсткі професійні вимоги, 2людини проходять «у другий тур», тобто повинні бути представленібезпосередньо директору. Обидві гарні професійно, але один достатньопросто спілкується, працювала колись інженером і в секретаріперекваліфікувалася 1-2 роки тому. Друга - професійний референт --перекладач зі знанням трьох іноземних мов і кілька богемним стилемспілкування. Адміністратора вона сподобалася незрівнянно більше. Але ...приходить директор, починає спілкуватися, і стає очевидно, що йомунабагато ближче перший кандидатура, а богемності і високий рівеньосвіти його трохи дратують. В подальшому для продовження роботивже за іншими позиціями ми більш детально ознайомилися з деякими іншимиспівробітниками фірми і зрозуміли, що директор, в цілому, формував команду «підсебе », і представляли вже тільки тих професіоналів, які мали схожийстиль спілкування та імідж.
- Велика відома західна компанія, з свідомо сформованою К.К
Багато традицій і особливостей поведінки співробітників. Через короткий часпісля початку співпраці стало очевидно, що відповідність К.Кпотенційного співробітника К.К фірми - одна з найважливіших параметрів відбору.
І кожному претенденту на будь-яку з посад дуже детально розповідалосяпро компанію, традиції, особливості спілкування. Було видно, що для деякихце - додаткова мотивація, а інших - негативний фактор. Саметому тільки ті, хто міг «влитися» в К.К, приходили працювати, і, якправило, вони залишалися надовго.
К.К часто визначається сферою діяльності. Традиційно К.К у фінансовійсфері більш визначено, строга. Зазначено все, аж до кольору одягу ідоречність макіяжу і аксесуарів. Але суворий темний костюм і мінімальниймакіяж навряд чи буде доречний у представниці косметичної компанії. Адобрим враження справить представник консалтингової компанії зпогано поставленої промовою і явно слабкими аналітичними здібностями?
Важливо співвіднести доречність К.К в даному виді бізнесу, сегменту ринку.
Головне, що не можна робити - пускати все на самоплив. Тому що К.К можебути як позитивною, так і негативною. Прийнято «тикати», працювати запринципом «я начальник - ти дурень ...», робити все авральних методом,постійно переробляти - все це теж К.К. Дуже часто вона виявляєтьсядосить стійкою, і для її подолання потрібні значні зусилля ітривалий час. Необхідно зрозуміти, від кого виходить ця негативна К.К.
Якщо це є неформальний лідер, можна спробувати вплинути на нього, замінитийого іншим фахівцем або змінити соціометричних позицію. Якщо цетрадиції, їх треба повільно, з урахуванням особливостей «кривої відношення доінновацій », змінювати, поступово вводячи нові.
Приклад з життя. У велику російську фірму на одну з керівних позиційприйшла людина із західної компанії з дуже відомим брендом іпевними традиціями (пільги для співробітників, поважне ставлення доним, постійні тренінги і підвищення кваліфікації, офісний стиль одягу,переговори з клієнтами на високому рівні комунікативної компетенції таінше). Тут же нічого цього не було. Что-то, може, і не потрібно
(наприклад, прийнятий досить вільний стиль одягу, так як основненапрям діяльності - спортивні товари), але відсутність навчання,мінімальних соціальних гарантій (аж до відсутності оплачуванихчергових відпусток) помітно гальмувало ріст і розвиток фірми в цілому. Новийменеджер, розуміючи цю проблему, став намагатися поступово впровадити самеважливе, не замикаючись на зовнішніх ознаках типу стилю одягу. Поступововдалося домогтися того, що деяким компанія оплатила навчання, іншимбули надані можливості для кар'єрного зростання, змінився на кращемікроклімат колективу, з'явилися соціальні гарантії. До чого це призвело?
Зрозуміло, до зростання обсягу продажів напряму, яким керував новийменеджер.
Ми намагалися зрозуміти, цінують чи люди, що працюють у компанії, наявність К.К.
Як це не дивно, більше 60% вважають за краще, щоб їхня компанія чимосьвідрізнялася, мала свої традиції. Особливо дивно те, що іноді людивважають за краще мати негативну культуру, ніж не мати жодної. Бажанняідентифікувати себе з суспільством/колективом - одна з найсильнішихмотивацій людини.
Впровадження в нову культуру - процес часто складний і болісний. Треба непросто зрозуміти всі тонкощі, а й «увібрати» їх у себе. Адаптація до К.К. --один із найскладніших моментів після приходу на нове місце. Зазвичайосновну допомогу надає менеджер з HR/персоналу. У деяких компаніяхспеціально проводяться адаптаційні тренінги, але мінімальна вимога вцьому випадку зводиться до того, що новий співробітник не повинен опинитися вумовах інформаційного голоду або отримувати невірну інформацію.
- У компанію виходить новий співробітник - логістик. Через 3 дні він іде. Мирозпочинаємо з'ясовувати чому. Виявляється, його ніхто ні про що не інформував.
Не було підготовлене робоче місце. На складі - бардак. На митниці довелосядовго пояснювати, чому він представляє цю фірму. І так далі. Людинаобразився і пішов. Він, звичайно, не прав. Але й К.К. фірми залишає бажатикращого. У результаті компанія втратила хорошого фахівця, а він сам - новоїроботи.
- У інофірму виходить секретар з відмінними навичками. Вона прекрасно знаєкомп'ютера, вільно говорить англійською. Через 1.5 тижня нам дзвонить їїбезпосередній начальник (до речі, у нього вперше опинився у підпорядкуваннісекретар) і просить переговорити знової співробітницею. Його влаштовує їїкваліфікація, вона подобається по-людськи, але ... вона весь час потрапляєхалепу. Попередній досвід роботи - маленька фірмочка з малоосвіченимначальником, без особливих умовностей, традицій та етикету. А тут стількиза все треба запам'ятати і врахувати. Що змогли, ми постаралися самі донести додівчата, а, крім того, знайшли союзника в особі більш досвідченого секретаря цієїж компанії, яка все пояснила. У результаті до цього дня наш кандидатпрацює у фірмі, зробила непогану кар'єру і цілком задоволена К.К.
Можна довго говорити про цікаві традиції іноземних компаній, якіформувалися десятиліттями, про їх складну К.К. Але, напевно, більшецікаво (так як менш відомо), що ж відбувається в російськихкомпаніях/компаніях з повністю російським менеджментом.
Якщо порівняти ситуацію, яка мала місце 3-4 роки тому, то тоді,говорячи про свої потреби в персоналі, керівники майже завждиобмежувалися необхідною кваліфікацією і анкетними даними. Може бути,коли мова йшла про секретаря, згадували про зовнішні дані. Зараз все сталопо-іншому. З одного боку, тому, що ринок став більш різноманітний. Зіншого - керівники почали розуміти, що К.К. і співробітники як їївиразники визначають позиціонування фірми на ринку, рівень роботи зклієнтами, імідж. А психологічний клімат і доброзичливі відносинидозволяють людям більш згуртовано домагатися поставлених цілей для себе, ане «для дяді». Чим складніша ситуація, тим більш конкурентноздатні компаніїз сильною К.К., з традиціями, з людьми, готовими підтримати у важкиймомент один одного і свою фірму.
Формування к.к. - Тривалий і складний процес. Це матеріал дляокремої статті. Відзначимо лише основні кроки:визначення місії організаціївизначення основних базових цінностей (наприклад, цитуємо витяг ізкорпоративного керівництва, розробленого для однієї організації:

Головна цінність нашої компанії - наші клієнти.

Наші клієнти - це всі ті, хто зателефонував нам, всі ті, хто коли-небудь розміщував у нас замовлення. Всі клієнти, незалежно від того, наскільки великі замовлення вони розміщують у нас, для нас значущі. Усі: наші взаємини, взаємодії всередині компанії, соціальна активність

- все підпорядковано головному інтересу - інтересу клієнта.

Єдині стандарти спілкування

У нас є зовнішні клієнти і внутрішні. Кожен колега - внутрішній клієнт, і спілкування з ним вимагає не меншою коректності, зацікавленості і вдумливості, ніж спілкування з зовнішнім клієнтом.

Тільки єдині стандарти комунікацій і поведінки гарантують стабільне положення на ринку і позитивний імідж нашої компанії.

Гнучкість і готовність до інновацій

В даний час компанія готується до диверсифікації системи просування послуг. Успішність члена команди багато в чому визначається його вмінням проаналізувати ситуацію і бути готовим до позитивних змін.

Уміння працювати в команді і орієнтованість на загальний результат

Тільки команда може стати лідер