Мотивація трудової діяльності в готельно-ресторанному комплексі

Менеджмент

Російської економічної академії ім. Г. В. ПЛЕХАНОВА

ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсова робота

З ДИСЦИПЛІНИ "ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ"

НА ТЕМУ:

МОТИВАЦІЯ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ В Готельно-ресторанний комплекс

Москва 1996р.

ВСТУП

За останні 25 років лише декілька проблем в теорії управлінняобговорювалися так гаряче, як питання про те, що є стимулом дляпрацівників в комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустріїгостинності є однією з гарячих точок, що створюють для керівниківпостійні проблеми. До цих пір мотивація до праці та пов'язане з цимстан моралі у виробничих відносинах є найважливішимифакторами успіху будь-якої організації в сфері гостинності, значноюмірою залежною від ефективних міжособистісних відносин працівника іклієнта.

Хоча якість сервісу і є значною мірою суб'єктивним іоцінка його проводиться з точки зору критеріїв якості в ощущуніяхобслуговується, всі добре відомо, що незадоволеність клієнта відобслуговування в ресторані або готелі залежить від самого обслуговування.

Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чисвоїм відвідуванням клієнт підприємство обслуговування ще раз чи ні, єхороше або погане обслуговування йому надане. У перший раз гостяможна взяти на роботу хорошого рекламою, багатим інтер'єром або різноманітністю меню,але в другій раз він приходить завдяки професійній роботі персоналу тависокій якості обслуговування, отриманому раніше. Високий рівеньмотивації для якісної роботи є, таким чином, бажано непросто з організаційної точки зору, але через прямого і очевидноговпливу на клієнтів і на їхнє сприйняття якісного обслуговування.

Перефразовуючи слова Теодора Левітта можна сказати: "... нам більше потрібніцілеспрямовані і працездатні службовці, ніж ніж нездари, змокрілоговід натуги ".

Звичайно, кожен керівник мріє про цілеспрямованих іпрацездатних службовців, але вартий він їх? Створив він такий характервиробничих відносин і обстановку в цілому, які стимулювали бтаку поведінку? Чи готовий він, наприклад, дивитися в очі томуобставині, що більшість службовців, беручи участь у багатосторонніхміжособистісних контактах, відноситься до категорії найменш оплачуванихробітників і службовців? І саме вони відповідають за якість обслуговування, і тевраження, що складається в гостей, - те саме, що єнайважливішим в успіху ресторанного чи готельного справи!

Цілком реальні також проблеми підбору, навчання та збереженнякваліфікованих фахівців, але якщо взяти цінність цих працівників дляорганізації ще й з точно зору витрат, які потрібні були б у разіїх заміни, стає зрозумілим те значення, яке керівникипідприємств приділяють використанню психологічних і матеріальних способівстворення зацікавленості в праці.

СЕНС І ЕВОЛЮЦІЯ ПОНЯТТЯ МОТИВАЦІЯ

При плануванні і організації роботи керівник визначає, щоконкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на йогодумку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно,керівник одержує можливість координувати зусилля багатьох людей іспільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. Дожаль, керівники часто помилково вважають, що якщо якасьорганізаційна структура або якийсь рід діяльності прекрасно "працюють"на папері, то вони також добре будуть "працювати" і в житті. Але це далеко нетак. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч цілі, повиненкоординувати роботу і примушувати людей виконувати її. Менеджерів частоназивають виконавчими керівниками, тому що головний сенс їхдіяльності полягає в тому, щоб забезпечити виконання роботи даноїорганізації.

Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиціосновні принципи мотивації. У даному контексті, тобто відносноуправління, можна дати таке визначення: МОТИВАЦІЯ - це процесспонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей абоцілей організації.

Початкові концепції

Хоча зараз загальновизнано, що основні допущення, закладені впервинних концепціях мотивації, неправильні, зрозуміти їх усе-таки важливо. Іхоча керівники у віддалені часи більшою мірою невірно розумілиповедінку людей, прийоми, якими вони користувалися в тих умовах, частобули дуже ефективними. Оскільки ці прийоми "працювали" і застосовувалисябагато сотень років, на відміну від пари десятиліть існування сучаснихтеорій, первісні концепції мотивації глибоко вкорінені в нашійкультурі. Багато керівників, особливо ті, хто не має спеціальноїпідготовки, все ще відчувають сильний вплив цих концепцій. І цілкомімовірно, що легко зустрітися з такими прикладами в роботі.

Більш того, не важко випробувати спокуса самому застосувати ці прості іпрагматичні підходи. Але це швидше за все буде помилкою. Люди, які єпідлеглими в сучасних організаціях, зазвичай набагато більш освічені ізабезпечені, ніж у минулому. Тому їх мотиви трудової діяльності виявлятьсябільш складними і важкими для впливу, якщо не зрозуміти хоча б щось уприроді мотивації. І, нарешті, хоча це міркування по значущості і неостаннє, короткий історичний огляд допоможе краще усвідомити, щоефективність мотивації, як втім і всі в управлінській діяльності,пов'язана з конкретною ситуацією.

політика батога і пряника

За тисячі років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лексиконкерівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати налюдей для успішного виконання завдань організації. Найпершим ззастосовуваних прийомів був метод батога і пряника. У Біблії, стародавніх переказахі навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королітримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над йогоголовою. Проте королівські дочки і скарби пропонувалися лише небагатьомобраним. Запропоновані "пряники" у нагороду за більшість справ навряд чи булиїстівні. Просто приймалося як само собою зрозуміле, що люди будутьвдячні за все, що дозволило б їм та їхнім сім'ям вижити.

Це було звичайним явищем у країнах Заходу в кінці XIX ст. Протягоммайже всього періоду промислової революції економічні та соціальніумови життя в сільських місцевостях Англії були такі важкі, що фермеринаводняли міста і буквально випрошували як милостиню можливість роботипо 14ч. на добу на брудних, небезпечних для життя фабриках за плату, якоїледве вистачало, щоб вижити. Коли Адам Сміт писав свою працю "Дослідження проприроду і причини багатства народів ", життя для простої людини буладуже важкою. На його концепцію "економічної людини", безсумнівно,дуже великий вплив зробило спостереження цих жорстоких реалій. В умовах,коли більшість людей боролася за виживання, був цілком зрозумілий висновок, доякого прийшов Сміт, про те, що людина завжди, коли йому нададутьтака можливість, буде намагатися поліпшити своє економічне становище.

Коли, приблизно в 1910 р., виникла "школа наукового управління", життятрудящих істотно не покращилася, незважаючи на досягнення технології.
Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю безглуздість заробітків награні голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника більшеефективною, коли об'єктивно визначили поняття "достатньої денноївиробітку "і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більшепродукції, пропорційно їх внеску. Збільшення продуктивності праці,що стало результатом використання цього методу мотивації, у поєднанні збільш ефективним застосуванням спеціалізації та стандартизації, буловражаючим. Успіх мотивації по типу батога і пряника був такий великий, щоприємні відчуття від нього досі зберігаються у керівників.

Поступово, однак, в основному завдяки ефективності, з якоюорганізації застосовували досягнення технології і спеціалізацію, життя звичайнихсередніх людей нарешті почала поліпшуватися. І чим більше вонаполіпшувалася, тим краще керівники починали розуміти, що простий "пряник"не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусивфахівців в галузі управління шукати нові вирішення проблеми мотивації впсихологічному аспекті.

СПРОБИ ВИКОРИСТОВУВАТИ В УПРАВЛІННІ

МЕТОДИ ПСИХОЛОГІЇ

Як писали ще Тейлор і Гілберт, "новини про теорії підсвідомого
Зигмунда Фрейда поширилися по Європі і нарешті досягли Америки ".
Проте теза про те, що люди не завжди надходять раціонально, був занадторадикальним, і менеджери не відразу "накинулися" на нього. Хоча спробизастосувати в управлінні психологічні мотиви були і раніше, тільки зпоявою стало роботи Елтона Мейо ясно, які потенційні вигоди цеобіцяє, а також те, що мотивація за типом батога і пряника єнедостатньою.

Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свогочасу, який володів як вірним розумінням наукового управління, так іпідготовкою в галузі психології. Він створив собі популярність і репутацію вході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 -
1924 гг. Плинність робочої сили на прядильно ділянці цієї фабрики досягла
250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5-6%. Матеріальніспособи стимулювання виробництва, запропоновані експертами зефективності, не змогли вплинути на плинність кадрів і низькупродуктивність ділянки, тому президент фірми звернувся з проханням продопомоги до Мейо і його товаришам.

Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праціпрядильників давали мало можливостей для спілкування один з одним і що їхпраця була малоуважаем. Мейо відчував, що рішення проблеми зниженняплинності кадрів полягає в зміні умов праці, а не в збільшеннівинагороди за неї. З дозволу адміністрації він якексперименту встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви длявідпочинку. Результати виявилися негайно і були вражаючими. Плинністьробочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, авироблення сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ціперерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином,що саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на дільниці.

Експеримент з прядильників зміцнив впевненість Мейо в тому, що длякерівників важливо брати до уваги психологію працівника, особливодеяку її "нелогічність". Він прийшов до наступного висновку: "До цих пір всоціальних дослідженнях і дослідженнях промисловості залишаєтьсянедостатньо усвідомленим те, що такі маленькі нелогічності в свідомості
"Середнього нормального" людини накопичуються в його діях. Можливо,вони і не призведуть до "зриву" в ньому самому, але обумовлять "зрив" його трудовоїдіяльності ". Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх відкриттівв цій області, так як психологія тоді була ще в зародковій стадіїрозвитку.

Перші великі дослідження поведінки працівника на робочому місцістали основною частиною експериментів у Хоторн, які проводились Мейо ійого співробітниками в кінці 1920-х років. Робота в Хоторн почалася якексперимент з наукового управління. Вона закінчилася майже через вісім роківусвідомленням того, що людські фактори, особливо соціальневзаємодія і групова поведінка, значно впливають напродуктивність індивідуальної праці. Висновки, до яких прийшла група,працювала в Хоторн, дозволили заснувати новий напрям менеджменту --концепцію "людських відносин", яка домінувала в теоріїуправління до середини 1950-х років.

Одночасно експерименти в Хоторн не дали моделі мотивації, якаб адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теоріїмотивації праці з'явилися набагато пізніше. Вони виникли в 1940-х роках ірозвиваються в даний час.

Сучасні теорії мотивації

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору недозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до праці. Однакдослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні поясненнямотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника наробочому місці.

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні іпроцесуальні. Змістовні теорії мотивації грунтуються наідентифікації тих внутрішніх спонукань (тобто потреба), якізмушують людей діяти так, а не інакше. У зв'язку з цим будуть описаніроботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлелланда і Фредеріка Герцберга. Більшесучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергуна те, як ведуть себе люди з урахуванням їхнього сприйняття і пізнання. Основніпроцесуальні теорії - це теорія очікування, теорія справедливості і модельмотивації Портера-Лоулера.

Важливо зрозуміти, що хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони неє взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало явноеволюційний, а не революційний характер. Вони ефективно використовуються врішенні щоденно виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці.
Тому у кожному випадку буде коротко вказуватися область застосування даноїтеорії в практиці управління.

Щоб зрозуміти значення теорії змістовної або процесуальної мотивації,потрібно спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти: потреби івинагороди.

Первинні та вторинні потреби

Психологи говорять, що людина відчуває потребу, коли він відчуваєфізіологічно чи психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретнеособа в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомогоїї відчуття, існують певні потреби, що кожна людинаможе відчути. Змістовні теорії мотивації являють спробикласифікувати ці загальнолюдські потреби за певнимикатегоріями. До цих пір немає єдиної, прийнятої всіма ідентифікації певнихпотреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби впринципі можна класифікувати як первинні і вторинні. ПЕРВИННІ
ПОТРЕБИ є по своїй природі фізіологічними і, як правило,вродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потребидихати, спати і сексуальні потреби. ВТОРИННІ ПОТРЕБИ за природоюсвоєї психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі,прихильності, владі і потреба в приналежності кому чи чому-небудь.
Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються здосвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинніпотреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.

ПОТРЕБИ та мотиваційні ПОВЕДІНКА

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їхіснування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи залюдьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому станспрямованості. Спонукання - це відчуття недоліку в чому-небудь, що маєвизначену спрямованість. Воно є проявом поведінковимпотреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі в цьому сенсі - цещось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Колилюдина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеною,частково задоволеною або незадоволеною. Наприклад, якщо людинавідчуває потребу в складній роботі, це може спонукати його спробуватидосягти мети у вигляді отримання місця, що забезпечує її. Отримавши такемісце, він може виявити, що робота там насправді не така складна,як передбачалося. Це може змусити його працювати з меншою ретельністюабо шукати інше місце, на якому потреба буде задоволена.

Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети,впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. Загаломвипадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них ззадоволенням потреби та уникати такого, що асоціюється знедостатнім задоволенням. Цей факт відомий як ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ. Пол
Лоуренс і Джей Лорш зазначають: "В процесі того,?? ак людина намагаєтьсявирішити свої проблеми, конкретні типи поведінки виявляються якимосьчином винагородами. При цьому люди запам'ятовують, яким чином їмвдалося впоратися з тією чи іншою проблемою. Отже, коли вНаступного разу людина зустрічається з якоюсь проблемою, він намагаєтьсявирішити її вже випробування способом. З плином часу, так якдеякі з моделей поведінки виявляються послідовновинагородою, людина усвідомлює, що покладатися треба саме на них ".

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їхзадоволенню, то менеджери повинні створювати такі ситуації, якідозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольнити своїпотреби за допомогою типу поведінки, що приводить до досягнення цілейорганізації.

СКЛАДНОСТІ мотивації ЧЕРЕЗ ПОТРЕБИ

Важливо відзначити, що не всі працівники відчувають високу потребу вдосягнення і незалежності. Існує величезна кількість різноманітнихконкретних людських потреб, тих цілей, які, на розсудкожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типівповедінки при досягненні цих цілей. Аналізуючи цю проблему, Стефан
Керролл і Генрі Тосі відзначають: "Структура потреб людинивизначається його місцем у соціальній структурі або раніше придбанимдосвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей вщодо тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, томуце те, що є багато шляхів і способів задоволення потребиконкретного типу. Наприклад, потреба в утвердженні власного "я"однієї людини можна задовольнити, визнавши його кращим працівником даноїслужби. А задовольнити аналогічну потребу якогось іншого --означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши всім, що він діваєтьсякраще за інших в групі. Конкретний спосіб, яким людина можезадовольнити свою конкретну потребу, визначається ним виходячи з йогожиттєвого досвіду.

Таким чином, створення робочих місць з більш складними завданнями ібільшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект длябагатьох працівників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди матина увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращогоспособу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей,виявляється абсолютно неважливим для інших. Крім того, організації зсвоєю природою ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації,орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт,брак інформації про результати роботи окремих людей, часті змінив службові обов'язки через специфіку технології обслуговування вготельно-ресторанному господарстві - все це збільшує складність мотивації.
Приклад 1 знайомить з можливостями поліпшення трудової етики.

Приклад 1. Що треба і не треба робити

для поліпшення трудової етики

пов'язувати винагороду безпосередньо з тією діяльністю, якапризводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємствав цілому.

Висловлюйте публічне і відчутне визнання тих людей, чиї зусилля іотримані результати перевершують середні показники для працівників даноїкатегорії.

Всіма силами реалізуйте принцип, за яким кожен працівник повиненявним чином отримувати свою частку від збільшення продуктивностіорганізації в цілому.

Заохочуйте працівників брати участь разом з керівниками в розробціцілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результатидіяльності працівників.

Звертайте особливу увагу на ті труднощі, з якими стикаєтьсякерівник середньої ланки при проведенні програм перебудови івдосконалення посадових обов'язків і робочих місць.

Не допускайте виникнення і розвитку ситуацій, за яких інтересиспівробітників можуть входити в суперечність з цілями підвищеннядобробуту фірми (наприклад, не слід вводити нову технологію,яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово).

Не намагайтеся підвищити стандарти якості до того часу, поки ви не будетев змозі повністю оплатити всі пов'язані з цим витрати (тобтоперевести на іншу роботу або звільнити людей, не здатних виконувати роботуякісно).

Не платіть значного розриву між деклараціями керівництва іфактичної системою винагороди.

Не намагайтеся представити справу так, що програми підвищенняпродуктивності праці фактично спрямовані на підвищеннязадоволеності роботою та її значущості.

Не підтримуйте створення якихось спеціальних привілеїв длякерівництва, які розширюють розрив між ними і тими, хто дійсновиконує роботу.

Винагороди

У ході аналізу проблем мотивації необхідно посилатися на застосуваннявинагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмовіпро мотивацію слово "винагорода" має більш широкий зміст, ніж простогроші або задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється.
ВИНАГОРОДА - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняттяцінності у людей специфічні, а отже, і різна оцінкавинагороди та її відносної цінності. Ось простий приклад: вельмизаможна людина, можливо, вважатиме за кілька годин щиро дружніхвідносин більш цінними для себе, ніж велика сума грошей.

внутрішньої і зовнішньої винагороди

Керівник має справу з двома головними типами винагороди:внутрішніми та зовнішніми. ВНУТРІШНЄ ВИНАГОРОДА дає сама робота. Наприклад,це почуття досягнення результату, змістовності та значущостівиконуваної роботи, самоповаги. Дружба та спілкування, що виникають у процесіроботи, так само розглядаються як внутрішнє винагороду. Найбільшпростий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди - створеннявідповідних умов роботи і точна постановка завдання.

Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, що частішеза все спадає на думку, коли чуєш саме слово "винагорода". ЗОВНІШНЄ
ВИНАГОРОДА виникає не від самої роботи, а дається організацією. Прикладизовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символислужбового статусу та престижу (такі як особистий кабінет), похвали івизнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, оплатапевних витрат та страховки).

Щоб визначити, як і в яких пропорціях потрібно застосовувати внутрішні тазовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити,які потреби її працівників. У цьому і полягає мета змістовнихтеорій мотивації.

групи потреб

особистих досягнень в першу чергу намагаються визначитипотреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягуі змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотиваціїнайбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка
Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу

Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники дізналися проскладності людських потреб та їх вплив на мотивацію, був Абрахам
Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, щолюди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ціпотреби можна поділити на п'ять основних категорій. Ця думка буладетально розроблена його сучасником, психологом з Гарварду, Мурреєм.
1. Фізичні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості в майбутньому є покупка страхового полісу або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби, іноді звані потреби в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Мотивація та ієрархія потреб

По теорії Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді сувороїієрархічної структури, що на рис. 1.

Рис.1. Ієрархія потреб за Маслоу.

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагаютьзадоволення і, отже, впливають на поведінку людини перш, ніжна мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У коженконкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієїпотреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш,ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальнимфактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба більшнизького рівня. Ось що кажуть у свого трактування теорії Маслоу психологи
Келвін Холл та Гарднер Ліндсей: "Коли найбільш сильні та пріоритетніпотреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби,що стоять в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються,відбувається перехід на наступний щабель сходів чинників, що визначаютьповедінка людини ".

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються йогопотенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не можебути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки черезпотреби нескінченний.

Для того щоб наступний, вищий рівень ієрархії потребпочав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольнятипотреба більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічнірівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди зазвичай починаютьшукати своє місце в певному співтоваристві задовго до того, як будутьзабезпечені їхні потреби в безпеці або повністю задоволені їхфізіологічні потреби.

Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб можедомінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.
Більш того, Маслоу зазначає: "До цих пір ми говорили, що ієрархічнірівні потреб мають фіксований порядок, але насправді цяієрархія далеко не така "жорстка", як ми вважали. Це правда, що длябільшості людей, з якими ми працювали, їхні основні потребирозташовувалися приблизно в тому порядку, як ми вказали. Однак був іряд винятків. Є люди, для яких, наприклад, самоповага єбільш важливим, ніж кохання ".

Використання теорії Маслоу в управлінні

Теорія Маслоу внесла виключно важливий внесок у розуміння того, щолежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангівстали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхпотреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину,керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливішіпотреби за допомогою такого способу дій, який сприяєдосягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники моглимотивувати підлеглих майже виключно тільки економічнимистимулами, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їхпотребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більшвисоким заробітків та соціальних благ навіть люди, що знаходяться на нижчихщаблях ієрархії організації, стоять на відносно високихщаблях ієрархії Маслоу. Як зазначає Теренс Мітчел: "У нашому суспільствіфізіологічні потреби і потреба в безпеці граютьвідносно незначну роль для більшості людей. Тількидійсно безправні і бідні верстви населення керуються цимипотребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиківсистем управління висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть служитикращими мотивуючими факторами, ніж потреби нижніх рівнів. Цей фактпідтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників про мотиви їхдіяльності ".

У підсумку можна зробити висновок, що керівникові підприємства індустріїгостепіімства, необхідно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щобвирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ціпотреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, якаспрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час. У табл. 1. взведеному вигляді перераховані різні способи, за допомогою яких керівникиможуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих під частрудового процесу.

Таблиця 1. Методи задоволення потреб вищих рівнів

| Соціальні потреби |
| 1. Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися |
| 2. Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди |
| 3. Проведіть з підлеглими періодичні наради |
| 4. Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не |
| наносять організації реального збитку |
| 5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза |
| її рамок |
| Потреби в повазі |
| 1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу |
| 2. Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими |
| результатами |
| 3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати |
| 4. Привабте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень |
| 5. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження |
| 6. Продвигайте підлеглих по службовим сходам |
| 7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, що підвищує рівень |
| компетентності |
| Потреби в самовираженні |
| 1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, |
| які дозволили б повністю використати їх потенціал |
| 2. Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них |
| повної віддачі |
| 3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності |

ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ ПРИ РОБОТІ

У багатонаціональному ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩІ

Менеджери, діючі на міжнародній арені (наприклад, менеджериготелів, які перебували у готельного ланцюга), також як і їх колеги, діючівсередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості длязадоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнахвідносна важливість потреб визначається по-різному, керівникиорганізацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знання ці відмінностіі приймати їх в розрахунок.

На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародномурівні не проводилося. Тим не менш, можна зробити висновок, що керівники,що діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти іуважно ставитися до культурних відмінностей потреб людей, з якимивони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явногопереваги співробітників однієї національності іншою. Не можна розраховуватина те, що люди за кордоном мають ті ж потребами, що й у вас україні. Що ж робити? Руководітнлі повинні забезпечувати задоволенняпотреб людей, якими вони керують, якщо вони працюють ефективно.

Критика теорії Маслоу

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу далакерівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальшіекспериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно,в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої достатньо широкоїкатегорії, яка характеризується будь-якою потребою вищого чи нижчогорівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб по
Маслоу, мабуть, просто не існує. Чи не отримала повногопідтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь -небудь однієї потреби не призводить до автоматичного задіюваннюпотреб наступного рівня як фактора мотивації діяльностілюдини.

Основна критика теор?? і Маслоу зводилася до того, що їй не вдалосяврахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпроти ввівієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, якулюдина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свогоминулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлений усамовираженні, у той час як поведінка іншого, начебто схожого з ним ітакож працює, буде в першу чергу визначатися потребою ввизнанні, соціальними потребами та потребою у безпеці.

У результаті, як зазначає Мітчелл: "Керівники повинні знати, щовіддає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород, і щозмушує якогось із ваших підлеглих відмовлятися від спільної роботиз іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хочеефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхіндивідуальні потреби ".

Теорія потреб МакКлелланда

Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищихрівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям властиві трипотреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на іншихлюдей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадаєкудись між потребами в повазі і самовираження. Люди з потребоювлади найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, небояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції.
Найчастіше вони хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги збоку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребоювлади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до владикар'єристи в негативному і найбільш часто уживаній значенні цьогослова. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потребивлади, МакКлелланд зазначає: "Тих людей, у яких найвищою єпотреба влади і відсутня схильність до авантюризму або тиранії, аосновною є потреба до прояву свого впливу, требазавчасно готувати до заняття вищих керівних посад. Особистевплив може бути основою лідерства тільки в дуже невеликих групах.
Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, він повиненвикористовувати набагато більш тонкі і соціалізованих форми для проявусвого впливу ... Позитивний або соціалізованих образ владилідера повинен проявлятися в його зацікавленості у цілях всьогоколективу, визначенні таких цілей, які спонукати людей на їхвиконання, в допомозі колективу при формулюванні цілей, у взятті на себеініціативні щодо забезпечення членів керованого колективу способами ізасобами досягнення цілей, у формуванні у членів колективу впевненостіу власних силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати ".

Потреба успіху також знаходиться десь