ЗМІСТ

Вступ 3
1. Роль набору та відбору персоналу у формуванні трудових ресурсів 5
1.1. Набір персоналу як створення резерву потенційних кандидатів 5
1.2. Відбір персоналу як відбір кращих з резерву, створеного при наборі 7
2. Технологія набору та відбору персоналу 11
2.1. Набір кадрів 11

2.1.1. Хто займається набором і його джерела 11

2.1.2. Методи набору 12

2.1.3. Аналіз витрат і результативності набору персоналу 13
2.2. Відбір кадрів 14

2.2.1. Процес відбору 14
3. Оцінка процесу прийому на роботу в ТОВ «Омега» 16
Висновок 18
Література 21
Програми 22
Додаток 1. 22
Додаток 2. 23
Додаток 3. 24
Додаток 4. 25

Введення

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайтилюдей, які хотіли б отримати її. У даній роботі я хочу зупинитисяна ефективних способах прийому на роботу людей для заповнення нестачітрудових ресурсів.

Прийом на роботу - це ряд дій здійснюються організацією длязалучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягненняцілей, поставлених організацією.

У США витрати по набору нових кваліфікованих робітників і менеджерівскладають в більшості випадків середніх і великих компаній 30-40 тисячдоларів на людину. Велика їх частина оплачується за рахунок загальних фондіврозвитку компанії, але інша частина виділяється безпосередньо на цілінабору персоналу. Зазвичай витрати на прийом на роботу менеджера складають 30 -
40% від його майбутньої річної зарплати [1]. У ці витрати включаються: вартістьоголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, оплата послугфірм, що займаються пошуком кандидатів, витрати по їх облаштуванню, а так самозарплата осіб, зайнятих прийомом на роботу.

У нашому регіоні прийом на роботу як в дрібних, так і у великих фірмахнайчастіше обмежується вивченням документів і бесідою з тими, хто прийшовсам по оголошенню, дізнався про вакансії від знайомих, або спрямованийрегіональним центром зайнятості, і, що характерно для більшості малихпідприємств, відомості про кандидатів не залишають на майбутнє. Цього явнонедостатньо для забезпечення організації кадрами, які дійсноможуть принести їй користь.

1. Роль набору та відбору персоналу у формуванні трудових ресурсів

1.1. Набір персоналу як створення резерву потенційних кандидатів

Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатівна всі посади і спеціальності, із якого організація надалівідбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота проводитьсябуквально з усіх спеціальностей - конторським, виробничим,технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з наборузначною мірою визначається різницею між наявною робочою силою імайбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихідна пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням строку договору найму,розширення сфери діяльності організації.

Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобівзовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах іфахових журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошуютьнаселення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.

Більшість організацій вважає за краще проводити набір в основному всерединісвоєї організації. Просування по службі своїх працівників обходитьсядешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральнийклімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теоріїочікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять уіснування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності їхроботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахуноквнутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові людизі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів єрозсилка інформації про вакансії відкривається з запрошеннякваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомленнявсіх своїх службовців про будь-який відкривається вакансії, що дає їм можливістьподати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей зсторони. Прекрасним методом є звернення до своїх працівників зпроханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажаннямнаймають «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищитипозитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. Урезультаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтованіочікування. Дослідження показують, що виникнення такого роду сподіваньпри наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинностікадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній розробилипрограми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою»,які дають можливість наймати побачити і позитивні, інегативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значноюмірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

1.2. Відбір персоналу як відбір кращих з резерву, створеного принаборі

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбираєнайбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Убільшості випадків вибирати слід людину, що має найкращукваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, ане кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування послужбі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, можегрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок,досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься дорозряду таких, де визначальним чинником є технічні знання
(наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будутьмати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівнихпосад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і підлеглими. Ефективний відбір кадрівявляє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації,вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,співбесіди і центри оцінювання.

ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різнихвипробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидатвиконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробуваньпередбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних зпередбачуваної роботою. Як приклад можна привести машинопис абостенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті, демонстрацію мовнихздібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший видвипробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких якрівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість,впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Длятого, щоб такі випробування були корисними для добору кандидатів, потрібнозначуща кореляція між високими оцінками, набираємо в ході випробування,і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку,чи дійсно люди, добре справляються з іспитами, виявляютьсябільш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількістьбалів.

Бланки заяв, анкет і т.д., хоча вони і не належать до істиннихзасобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, тежуспішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так,наприклад, конкретні відомості, які треба вказати в анкеті про стажпопередньої роботи, зарплату, характер освіти і завершеним навчальномузакладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів,якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних відменш ефективних службовців, що вже працюють в даній організації.

ЦЕНТРИ ОЦІНКИ. Центри оцінки вперше були створені в штатах під часдругої світової війни для відбору та оцінки для агентів секретної служби --попередника ЦРУ. «Ай ТИ енд ТИ» була першою приватною компанією,використала центр для відбору керівних кадрів і комерційнихпрацівників. Сьогодні багато великі фірми, такі, як «Дженерал електрик»,
«Ай Бі Ем", використовують їх в основному для відбору кандидатів на підвищення [2].

У Центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою завданьметодами моделювання. Один з методів, так називане вправа «укошику для паперів », ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичноїкомпанією. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідатина листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Вінповинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими,наділяти повноваженнями, проводити наради, встановлювати пріоритети і т.д.
Іншим методом є імітація зборів організації безголовуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, яквміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До іншихметодам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів,виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначеннюрівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобомдля прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі ітому зазвичай використовуються тільки великими успішними компаніями.

СПІВБЕСІДИ. Співбесіди дотепер є найбільш широкозастосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінськогоскладу рідко приймають на роботу без хоча б одного співбесіди. Підбіркерівника високого рангу може зажадати десятків співбесід,займають кілька місяців.

Перш ніж приступити до співбесіди, слід скласти програму,яка залежить головним чином від числа кандидатів і від того, які видиспівбесіди (окремо або в комбінаціях) будуть використані.
Програма залежить також від місця проведення співбесіди. Якщо проводитьсяпошук великого числа співробітників по всій країні, то керуючий можепровести співбесіду в регіональному відділенні компанії або в готелі, атакож доручити проведення попередніх співбесід регіональнимменеджерам. Якщо співбесіда проводиться централізовано, то слідвикористовувати для цих цілей офіс фірми або її підрозділу, що дастьзначний ефект для створення сприятливого образу компанії.

Після того, як складена програма, отримані особисті рекомендації ірекомендації від колишніх роботодавців, а також запрошені кандидати, можнаприступати до процесу співбесіди.

Після того, як буде зроблено оцінку всіх кандидатів, можнаприступати до другої стадії, передбаченої системою об'єктивних оцінокпретендентів: до складання аналітичної таблиці, в якій записуютьсяімена всіх кандидатів і ключові вимоги до них, проти імені кожногокандидата проставляється оцінка за відповідним ознакою. Такий підхіддозволяє внести елемент об'єктивності в цей виключно суб'єктивнийпроцес.

Однак дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективністьспівбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем маєемоційний і психологічний характер. Та, наприклад, існуєтенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, безобліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблемаполягає в тенденції оцінювати кандидата у порівнянні з особою, з якоюпроводилось співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попереднійспіврозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидатбуде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є в проводять інтерв'ю ітака тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд,соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їхвласні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зстандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точністьцього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тихпитаннях, які конкретно відносяться до даної роботи.

2. Технологія набору та відбору персоналу

2.1. Набір кадрів

2.1.1. Хто займається набором і його джерела

Коли людина приходить з проханням про прийом на роботу, їм займаєтьсявідділ кадрів (у великих підприємствах) або менеджер по персоналу (в малихорганізаціях). Це перша фаза прийому на роботу - фаза зустрічі. Заявникапостачають бланком заяви і розповідають про умови прийому на роботу вданий час і про підприємство, як місці роботи. Якщо на цій фазілюдині не приділяється достатньо уваги, у нього залишається поганевраження від організації.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають двапитання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповіститизаявників про наявні робочих місцях (методи). Є два можливихджерела набору: внутрішній (з працівників підприємства) і зовнішній (люди,до того ніяк не пов'язані з підприємством). На діаграмі в додатку 1представлені оцінки ефективності різних джерел набору, отриманішляхом опитування працівників відповідних служб.

Внутрішні джерела. Розумне використання наявних людськихресурсів може дозволити підприємству обійтися без нового набору.

Повідомлення про вакантні посади. Якщо брак відчувається вробітниках достатньо високого рівня й адміністрація організації непроти, варто пошукати кандидатів на вакансії шляхом просування старихпрацівників по службі. При цьому можна використовувати наступніпринципи:

- оприлюднить всі вакансії, відкриті для підвищення або перекладу, приблизно за тиждень до початку набору з боку

- опублікуйте основні підходи і критерії, за якими буде проводитися відбір на посаду

- поширте достатню кількість бланків заяв.

- Проінформуйте всіх заявників про подальші дії у разі прийняття їх на пропоновану посаду.

ЗОВНІШНІ ДЖЕРЕЛА. Існує безліч зовнішніх джерел наборуперсоналу, але роботодавці зазвичай використовують лише невелика їх кількістьпри наборі працівників певного профілю.

2.1.2. Методи набору

При наборі персоналу ззовні можуть використовуватися: публікаціяоголошень, організація ярмарку вакансій, послуги різних агентств понайму і т.д.

Розміщення оголошень у ЗМІ. Оголошення про вакансії публікуються длязалучення тих, хто шукає роботу. Найбільш поширеною є публікація вгазетах оголошень типу «Потрібні ...». Для публікації подібних оголошеньможна використовувати також спеціальні видання, дошки для оголошень,передачі по радіо і ТБ і т.д.

Кадрові агентства. Останнім часом дуже активно діють
Державна служба зайнятості, але поряд з нею створюються і приватніагентства по найму. Це досить ефективний спосіб набору персоналу, такяк одразу ж іде відбір за професійними якостями.

Набор в навчальних закладах. Використовуючи цей метод, організація посилаєдо навчальних закладів працівника, що має назву «вербувальник», який проводитьбесіди з кандидатами, одночасно описуючи їм життя своєї організації.
Після попередніх бесід вербувальник пропонує обраним кандидатамнанести візит на фірми в більш пізній час. Далі зі студентом йде такаж робота, як і зі звичайними кандидатами.

2.1.3. Аналіз витрат і результативності набору персоналу

Джерела набору кадрів різні за рівнями витрат і ефективності.
Оцінка джерел і методів набору може проводитися різними способами.
У додатку 2 зіставляються результати, отримані кількома методами.

Організація може вирахувати витрати за кожним методом набору іподілити їх на той результат, який цей метод їй приносить (тобто числоприйняття працівників).

Іншим?? спекти робіт по набору, також піддаються оцінці, можестати так зване «якість набору», тобто приблизна оцінка рівнязапрошуваних та найманих працівників, яка розраховується наступнимтак:

КН = (РК + ПР + ОР): Ч, де

КН - якість набраних працівників,%

РК - усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботинабраними працівниками

ПР - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягомодного року

ОР - відсоток нових працівників, які залишилися працювати післяодного року

Ч - загальне число показників, врахованих при розрахунку.

2.2. Відбір кадрів

2.2.1. Процес відбору

Хто приймає рішення при відборі? У малих фірмах, де немає кадровоговідділу, рішення з відбору персоналу приймає менеджер відповідногопрофілю. У великих і середнього розміру фірмах в ухваленні рішення при відборізалучені майбутній начальник працівника і менеджер по найму.

Критерії відбору. Щоб програма відбору була дієвою, слід ясносформулювати якості працівника, необхідні для відповідного видудіяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічнохарактеризували працівника: освіта, досвід, медичні характеристики,особисті якості. «Еталонні» рівні вимог за кожним критеріємрозробляються виходячи з характеристик уже працюючих на підприємствіпрацівників, добре справляються зі своїми обов'язками, які займали ранішевакантне місце.

Ступені процесу відбору. Рішення при відборі зазвичай складається зкількох ступенів, які слід пройти заявникам. На кожного ступенявідсіюється частина заявників або ж вони самі відмовляються від процедури.
Природно, що більшість підприємств використовують не всі щаблі - всезалежить від характеру вакансії. У додатку 3 представлені результатиобстеження 437 фірм на предмет використання ними тих чи інших процедурприйняття рішень з відбору кадрів.

Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступеніможе бути організована різними способами. Найчастіше з кандидатомрозмовляє спеціаліст відділу кадрів. При цьому на підприємствах застосовуютьсядеякі загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад,освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистихякостей.

Ступінь 2. Заява бланка анкети та автобіографічної анкети.
Кількість пунктів анкети має бути мінімальним і вони повинні запитуватиінформацію, найбільше впливає на продуктивність майбутньої роботипретендента. Щоб використовувати анкету як метод відбору, спеціаліст зкадрам повинен порівняти кожний пункт анкети до встановлених критеріїврезультативного відбору. Анкета повинна складатися окремо для кожноготипу роботи і організації.

Сходинка 3. Бесіда за наймом. Мета бесіди по найму - розглядзаявника на предмет прийняття на роботу. Відбувається обмін інформацією вформі питань і відповідей. Найкраще заздалегідь підготувати список питань,надалі можна від списку відхилятися, а можна йти строго за списком. Удодатку 4 наведено приклад бланка для проведення бесіди за наймом.

Ступінь 4. Тести з найму. Це одна з тих методів, які полегшуютьприйняття рішення з відбору. Тест - засіб, який вимірює якої-небудьпоказник людини. Психологи і фахівці з персоналу розробляють цітести на предмет оцінки наявності здібностей або складу розуму, необхіднихдля результативного виконання завдань на пропонованому місці. Прикладамитаких тестів можуть бути тест на водіння (для водія), стандартні тестипо машинопису та стенографії (для секретаря), тест на психомоторніздібності, тести особистих якостей і т.д.

Ступінь 5. Перевірка відгуків і рекомендацій. При подачі заяв проприйомі на роботу кандидати можуть надати відгуки попередніх начальниківта інші аналогічні документи. Їх бажано перевірити. Це може статиодним з найбільш об'єктивних типів інформації для передбачення майбутньогоповедінки заявника на робочому місці.

Ступінь 6. Медичний огляд. Причини для проведення медичногообстеження наступні:

- в разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника на момент найму

- необхідно запобігти найм переносників заразних хвороб

- необхідно визначити, чи може заявник фізично виконувати пропоновану роботу.

Працівники відділів кадрів аналізує ефективність методів відбору,використовуючи так званий коефіцієнт відбору:

Коеф. відбору =

3. Оцінка процесу прийому на роботу в ТОВ «Омега»

ТОО «Омега» - торгово-закупівельна фірма, що займається продажемнаселенню побутової, аудіо-і відеотехніки.

Я вивчила процес прийому на роботу в ТОВ «Омега» торговельного персоналу.
Справа в тому, що на підприємстві спостерігається велика плинність продавців.
Цьому є багато причин: умови роботи, незадоволеність торговогоперсоналу своєю роботою, низька кваліфікація продавців і т.д. Але неостаннє місце в ряду цих причин займає непродуманий прийом на роботу,який полягає в наступному: дається оголошення в газетах «Все» та «РІО»із зазначенням телефону. Далі секретар пояснює дзвоном, в який характер і умовироботи. Якщо людина виявляє бажання прийти на співбесіду, то йогозапрошують разом з іншими кандидатами в певний час (одне длявсіх). Далі претенденти на вакансії по черзі заходять до кабінету (іншіпри цьому товпляться в коридорі) і розмовляє з директором. Процес відборукандидатів має практично єдиний критерій - сподобався претендентна вакансію директору чи ні. Думка керівника підприємства суб'єктивно,з розмови з ним я з'ясувала, що для нього головна умова - відсутність чоловікаі дітей (щоб знизити ймовірність лікарняних, декретних відпусток).
Тим, хто пройшов співбесіду, секретар по телефону повідомляє, що вониприйняті на роботу.

Я вважаю, що торгівля - це та сфера діяльності, де результат увеличезною мірою залежить від кваліфікації продавця, тому такий осьпроцес прийому на роботу приносить підприємству тільки шкоду. Може, звичайно,фірма і заощаджує на лікарняних, але збитки від некомпетентності торговогоперсоналу незмірно більше цієї уявної економії. Керівництву необхіднопереглянути свої погляди на процес прийому на роботу, інакше фірмі будедуже важко витримувати конкуренцію.

Висновок

Умови середовища багато в чому визначають рух кадрів. Як же оздоровитиці умови, створити таку систему добору та розстановки кадрів, якадозволила б мати на всіх рівнях компетентних співробітників? Питання вічнийі складний, над ним ламають голови у всіх, навіть самих високорозвиненихкраїнах.

Для російської економіки необхідно створити такий господарськиймеханізм, який вибраковують б «нежиттєздатні клітини». Підприємства вумовах ринкової конкуренції змушені більш серйозно займатися питанняминайму персоналу, підготовкою та підвищенням його кваліфікації. Складніше ідутьсправи з державним та місцевими апаратами, де результати праці не настількиочевидні, як на виробництві, в торгівлі.

Наймання на роботу - це система заходів, що здійснюються організацією длязалучення працівників, що володіють необхідними навичками та поглядами,потрібних організації для досягнення поставлених нею завдань.

Зовнішні фактори, що впливають на процес найму, включають в себеурядові та профспілкові обмеження, стан ринку робочої сили,її структуру та місце розташування організації.

З точки зору організації на наймання впливають три основні фактори: набірвимог до найму, загальна кадрова політика підприємства та імідж самоїорганізації.

Здібності заявника, його погляди і те, чому він віддає перевагу,засновані на попередній досвід роботи й нав'язують йому його близькими,впливають на його двояко: у тому, які вимоги він висуває до роботи, і вте, якими способами він шукає роботу.

На великих підприємствах набір нових працівників здійснює відділкадрів. На малих фірмах працівники подібних відділів виконують кількафункцій, причому набором займається людина, яка виконує всі функції відділу,або ж менеджер з управління персоналом.

Для задоволення потреби підприємства в додаткових працівникахвикористовують два джерела робочої сили:

- є можливість використання внутрішніх джерел підприємства за допомогою: повідомлення його працівників про наявні робочих місцях; суміщенням функцій кадровими працівниками, а також залученням нових працівників за допомогою кадрових.

- існує також можливість використання зовнішніх джерел, що включають в себе: випадково заходять у пошуках роботи людей, використання послуг різних агенцій, оголошення в засобах масової інформації і т.д.

Основною метою відбору є виділення працівників, які знайбільшим ступенем імовірності підійдуть під стандарти результативностіорганізації і які будуть задоволені і отримають подальший розвитоксвоїх навичок і здібностей на робочому місці.

На відбір впливають фактори навколишнього оточення: приватна чидержавна компанія, умови ринку робочої сили і коефіцієнт відбору;вимоги профспілок і урядова регламентація умов найму. Щедо початку відбору організація повинна встановити розумні критерії відборусвоїх працівників. Процес відбору включає до 6 ступенів:

- попередня відбіркова розмова

- бланк заяви та автобіографічна анкета

- бесіді за наймом

-- тести оп найму

- перевірки рекомендацій і послужного списку

- медичний огляд

Для кандидатів на більш важливі посади (які визначаються високою зарплатою івідповідальністю) рішення з відбору повинно мати більш офіційний характері використовувати більш різноманітні методи відбору. Ефективні підприємстваволіють здійснити відбір з числа своїх кадрових працівників, а вжепотім - розглядати кандидатів ззовні. Більш точні рішення при відборіприймаються у випадку, якщо менеджер з персоналу, і майбутній начальникпрацівника приймають рішення у винесенні рішення. Використання більшоїкількості методів збору інформації для ухвалення рішення збільшуєкількість результативних кандидатів.

Добре виконання роботи з найму персоналу результуючазгодом зниженням плинності кадрів, більшою задоволеністюпрацівників службою і, як результат, більшою ефективністю підприємства.

У висновку, хочу сказати, що якщо мені доведеться працювати зперсоналом, у тому числі приймати рішення про набір і відбір персоналу, тоцій ділянці роботи я приділю найбільшу увагу, тому що це дозволить унадалі скоротити обсяг моєї роботи. Адже кажуть, що хороший начальник
- Той, хто нічого не робить, за якого всі роблять підлеглі. Так ітут: набрав стоїть персонал, приділив цьому максимум часу й уваги,отримай результат - ефективна робота персоналу. Крім того, наслідкомефективної роботи із набір і відбору персоналу є зниження плинностікадрів, отже, не потрібно буде витрачати кошти на новий набір. Теє і тут я зможу заощадити в майбутньому кошти, які значнобільше сьогоднішніх витрат.

Література

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: пров. с англ .. - М.: Справа, 1997

2. Ксенчук Е.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М.: Справа ЛТД, 1993

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Висш. школа, 1984

4. Шипунов В.Г., Кішкель Е.Н. Основи управлінської діяльності. - М.:

Вища школа, 1996

5. Кобушкін Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ, 1996

6. Іванцевичі Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.:

Дело, 1993

Програми

Додаток 1

Джерела найму, що використовуються відділами кадрів та їх ефективність у відсотках. [3]

Додаток 2

Ефективність різних методів набору за різними показниками.

| Джерело | Результат | Результат (в | Коефіцієнт | Коефіцієнт |
| набору | |%) від об-щей | ухвалення | прийняття |
| | | Суми всіх | розісланих | пропозицій на |
| | | Видів | пропозицій | роботу |
| Особи, | 2127 | 34.77 | 6.40 | 58.37 |
| письмово | | | | |
| звернулися до | | | | |
| пошуках роботи | | | | |
| Публікація | 1979 | 32.35 | 1.16 | 39.98 |
| оголошень | | | | |
| Різні | 856 | 14.00 | 1.99 | 32.07 |
| агентства | | | | |
| Навчання | 465 | 7.60 | 1.50 | 13.21 |
| заклади | | | | |
| Усередині | 447 | 7.30 | 10.07 | 65.22 |
| компанії | | | | |
| Особи, випадково | 134 | 2.19 | 5.97 | 57.14 |
| зайшли в | | | | |
| пошуках роботи | | | | |
| Профспілки | 109 | 1.78 | 8.26 | 81.82 |

Додаток 3

Методи відбору, що використовуються при наймі та просуванні по службі.
| | Відсоток до загальної кількості обстежених |
| | (Всього обстежено 437 осіб) |
| | Процедури для | Процедури для |
| | Кандидатів ззовні | кандидатів на |
| | | Підвищення |
| Перевірка рекомендацій або | 97 | 67 |
| послужного списку | | |
| Не мають схеми бесіди | 81 | 70 |
| Тест на якість роботи та | 75 | 40 |
| навички | | |
| Медичний огляд | 52 | 8 |
| Схематична бесіда | 47 | 32 |
| Вивчення кандидатур | 26 | 3 |
| агентством поза підприємства | | |
| Тест на знання специфіки | 22 | 15 |
| роботи | | |
| Тест на розумові | 20 | 10 |
| здібності | | |
| Бланк заяви | 11 | 7 |
| Тест на особисті якості | 9 | 4 |
| Тест на фізичні | 6 | 4 |
| здібності | | |
| Інші | 15 | 10 |

Додаток 4

Макет бланка для бесіди на посаду менеджера.

Дата ___________

КОРОТКИЙ ЗМІСТ

1. Рейтинг (оцінка )_______________________________________

2. Коментарі _________________________________________

________________________________________________________

3. Бесіду проводіл_______________________________________

________________________________________________________

4. На вакантну посаду _____________________________

________________________________________________________

5. Прізвище, ім'я, по батькові. Дата народження

6. Адреса, номер телефону

7. Чи працюєте Ви зараз? Якщо так, то як скоро зможете приступити до виконання обов'язків? Які відносини з фірмою, де Ви зараз працюєте?

8. Чому ви хочете зайняти даний вакантне місце? (яка основна причинна - престиж, безпека, заробіток?)

9. Досвід роботи.

ОСТАННЄ АБО СЬОГОДЕННЯ МІСЦЕ РОБОТИ:

10. Компанія.

11. Місто.

12. С____по____ (час роботи)

13. Як Ви влаштувалися на роботу? (чи висловив заявник впевненість у собі відносно отримання місць роботи?)

14. Суть роботи спочатку? (чи можна використовувати досвід роботи кандидата на колишніх місцях роботи для роботи на даній посаді?)

Яку зарплату Вам платили спочатку?

15. Як змінювалася робота з часом? (який прогрес був у заявника на тій роботі?)

16. Чим Ви займалися на роботі до моменту звільнення? (яку відповідальність ніс заявник?) Зарплата на момент звільнення?

17. Начальник __________ Його должность__________ Що він собою представляє? (як у кандидата складалися стосунки з начальством?) Наскільки він пильно спостерігав за Вами? Яку владу ви мали (маєте)?

18. Скільки людей було під Вашим початком? Чим вони займалися? (лідер чи заявник?)

19. Якою мірою Ви могли використовувати свою ініціативу і судження?

(активно чи кандидат шукав відповідальності?)

----------------- ------

[1] Іванцевичі Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.:
Справа, 1993. с. 16
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: пров. с англ .. -
М.: Дело, 1997. с. 230

[3] Іванцевичі Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.:
Справа, 1993. с. 74

-----------------------забезпечує

для

Планування трудових ресурсів

Набір

кандидатів на прийом

відбору працівників

Рис. 1. Схема прийому на роботу