ЗМІСТ

ВСТУП 3
1. ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРСОНА 4
2. Джерела залучення персоналу 4
3. Методи набору кадрів 6
2.ОТБ0Р ПЕРСОНАЛУ .. 9

2.1. Принципи та критерії відбору 10
2. Процес відбору персоналу 12
3. Особливості професійного відбору на державну службу в Росії 18
ВИСНОВОК 31
Список використаних джерел 32
Додаток 33

ВСТУП

У нашій країні протягом довгих років при призначенні на посадупрофесіоналізм і компетентність поступалися ідеологічних мотивів.

На сучасному етапі набір і добір персоналу є пріоритетноюзавданням. В даний час розроблено багато надійних і ефективних системнабору та відбору кадрів.

Нова система набору та відбору кадрів повинна ідеально відповідатимоделі організації, для якої необхідно сформувати адаптований доній, ефективно діючий корпус фахівців. Необхідна серйознаробота зі складання науково-обгрунтованих професійно --кваліфікованих вимозі до посад.

Метою даної роботи є вивчення процесу професійногонабору та відбору персоналу для організації в цілому і на державнуслужбу зокрема.

Завдання, які ставляться при написанні курсової роботи:

1. Вивчити джерела залучення персоналу;

2. Проаналізувати особливості професійного відбору на державну службу в Росії;

3. Розглянути основні етапи побудови системи відбору кадрів на державну службу.

Предметом дослідження є прийоми і методи, які застосовуютьсяв організації (а також при прийомі на державну службу) длязадоволення попиту при наборі і відборі кваліфікованих кадрів,здатних виконати завдання, поставлені перед організацією, і рішенняяких сприятиме здійсненню намічених цілей.

1. ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРСОНАЛА

Будь-яка організація практично завжди відчуває потребу вперсонал. Необхідність залучення персоналу передбачає: виробленнястратегії залучення, яка б забезпечила узгодженістьвідповідних заходів з загальорганізаційних стратегією; вибірваріанти залучення; визначення переліку вимог до кандидатів;встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспективслужбового зростання; здійснення практичних дій із залученняперсоналу

У процесі набору та створення резерву працівників для заняттявакантних посад організація задовольняє свою потребу в кадрах.

Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залученнякандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей,поставлених організацією (16 стор 313).

З залучення на роботу персоналу починається управління персоналом.

1.2. Джерела залучення персоналу

Набір починається з пошуку і виявлення кандидатів як всередині фірми,так і за її межами. У нашій країні найбільш поширенимиджерелами найму на роботу є: люди, які випадково зайшли в пошукахроботи; оголошення в газетах; навчальні заклади (школи, технікуми, училища,інститути і т. д.); служби з працевлаштування; приватні агентства по найму;оголошення по радіо і телебаченню; профспілки. Наприклад, у США, джереламинайму менеджерів на роботу є наступні джерела:просуванні
Рекомендації друзів і родичів
Рекомендації консультативних фірм,спеціалізуються на пошуку і
Оголошення, реклама
Різні джерела всередині компанії
Ініціативні листи - звернення про прийом на роботу
Ініціативні дзвінки по телефону в компанії
Інші

24%

23% персоналу

21%

13%

7%

7%

5%
Всього: 100%
Внутрішні джерела залучення персоналу - наймання персоналу за рахуноквнутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністраціїорганізації в цілому. Розумне використання наявних людських резервівможе дозволити організації обійтися без нового набору. Його перевага вте, що з'являються шанси для службового зростання, підвищується ступіньприхильності до організації. Поліпшується соціально-психологічний клімат уколективі. Привертають і низькі витрати на залучення кадрів. Рівеньоплати в організації залишається стабільним (претенденти з боку можутьпред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці). Відбуваєтьсязростання молодих кадрів даної організації, швидке заповнення звільниласяпосади, без адаптації. (7, стор.194)

Використання внутрішніх джерел залучення кадрів дозволяєзабезпечити «прозорість» кадрової політики, високий ступінь керованості,можливість планування даного процесу і цілеспрямованого підвищеннякваліфікації персоналу. Вирішується проблема зайнятості власних кадрів,підвищується мотивація і ступінь задоволення працею у працівників. Якщопереклад на нову посаду збігається з бажанням самого претендента, топідвищується зростання продуктивності праці.

Організація, що проводить набір персоналу за рахунок внутрішніхджерел залучення претендентів, має можливість уникнути збитковоюплинності кадрів.

Недоліками внутрішніх джерел залучення персоналу єпоява панібратства при вирішенні ділових питань, зниження активностірядового працівника, який претендує на посаду керівника, а такожможлива поява напруги і суперництва в колективі у разіпояви декількох претендентів на посаду. Крім того, не вдаєтьсяповністю задовольнити кількісну потребу в кадрах,задовольняється тільки якісна потреба, але через перепідготовкуабо підвищення кадрів, що вимагає додаткових витрат.

Зовнішні джерела залучення персоналу - зовнішні джерела залучення персоналу дозволяють забезпечити більш широкий вибір серед претендентів на посаду, при цьому задовольняється абсолютна потреба в кадрах. Нова людина, як правило, легко домагається визнання в колективі, що знижує загрозу виникнення інтриг всередині організації.
З'являється новий імпульс у розвитку організації.

Недоліками залучення персоналу за рахунок зовнішніх джерелє: великі витрати на залучення кадрів; висока питома вагапрацівників, що приймаються з боку, сприяє росту плинності кадрів;з'являється високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну;погане знання організації; тривалий період адаптації; блокуванняможливостей службового зростання для працівників організації, що погіршуєсоціально-психологічний клімат серед давно працюють в організації;нового працівника погано знають в організації (16, стор.225).

1.3. Методи набору кадрів

Методи набору кадрів можуть бути активними і пасивними.

Активні методи - до них звичайно вдаюся у випадку, коли на ринкупраці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує їїпропозицію. Перш за все - це вербування персоналу, тобто інакше кажучи,налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтересв якості потенційних співробітників. Її зазвичай проводять безпосередньо внавчальних закладах, і це є перевагою, оскільки кандидати
«Незіпсовані» та їхне треба «ламати». Вербують співробітників у конкурентів, через державніцентри зайнятості і через приватні посередницькі фірми. Порівняно дешевшеобходиться залучення співробітників за допомогою особистих зв'язків працюючогоперсоналу. Шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій,святах, фестивалях і формуючи свій імідж, організація може такожздійснити набір (вербування) кадрів. (13, стр. 43)

Презентації дозволяють залучити випадкових перехожих або живутьнеподалік осіб, і хто шукає додаткові заробітки.

Ярмарок вакансій в основному призначена для людей, що бажаютьпоміняти роботу.

Свята та фестивалі залучають кваліфікованих фахівців,цікавляться саме цією організацією.
Вище перераховані методи залучення кадрів в основному застосовуються допрацівникам масових спеціальностей, які мають середній і низькийрівень кваліфікації. Для залучення висококваліфікованих фахівців,з вузькою спеціальністю слід використовувати інші способи залучення.

Пасивні методи

До пасивних методів набору кадрів вдаються, коли пропозиціяробочої сили на ринку праці перевищує попит. Одним з різновидівпасивних методів залучення персоналу є розміщення оголошень провакантні посади, про рівні, вимоги до кандидатів, умови оплатипраці та відомостей у зовнішніх і внутрішніх засобах масової інформації ..

Телебачення дозволяє забезпечити більш широку аудиторію, протевартість реклами надзвичайно висока, адресність незначна.

Реклама по радіо обходиться багато разів дешевше і аудиторія такожширока, але слухають його, як правило, тільки під час роботи. За рахунокзастосування даного способу розміщення реклами в основному можна залучитиосіб, які бажають змінити роботу.

Оголошення повинні формувати імідж організації. Вони не повиннімістити дискримінаційних моментів, але повинні бути помітними, цікавими,короткими, добре написаними, законними, правдиво відображають вимоги,що пред'являються до претендентів, умови роботи та оплати праці.

В оголошеннях слід відображати такі відомості: особливостіорганізації; характеристику посади; вимоги до претендента; системуоплати; пільги та стимули; особливості процесу відбору (необхіднідокументи, строки їх подачі); адреса і контактні телефони. (10, стр. 57)

Особливим видом реклами в пресі є так звана паблісіті - цестаття про організацію і про переваги роботи в ній. Послуги з розміщенняреклами в пресі бувають безкоштовними або платними, але не за рекламнимирозцінками.

До пасивних методів набору кадрів відноситься метод очікування осіб,
«Навмання» пропонують свої послуги, але в даному випадку є небезпеканабрати не кращих співробітників.

Розглядаючи різні способи набору кадрів, необхідно відзначити,що в сучасних західних фірмах сьогодні все більше поширюєтьсявторинний найм, тобто набір у тимчасові підрозділи творчі групи
(16, стр.222). Сутність його полягає в тому, що підбір виконавців абобезпосередніх керівників здійснюється на основі внутрішнього конкурсу,який може бути оголошений на конкретну посаду або в підрозділ.
Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цейпринцип, (мова йде про масові професіях). Кожен бажаючий подаєзаяву, яка може розглядатися кілька разів, тобто у разіневдачі працівник може відкликати заяву на дану вакансію і претендуватина іншу. За 5-6 тижнів до офіційного оголошення давати за неофіційнимиканалах інформацію про наявність вакантних місць та про всі переміщення.

Даний метод дозволяє створити у великих організаціях внутрішнійринок праці, знижує витрати, створює стимули для персоналу, дозволяєшвидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегтинайціннішу частину персоналу, підтримувати стабільність колективу.

2. ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ

Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних тапрофесійних якостей працівника з метою встановлення його придатності длявиконання обов'язків на певному робочому місці або посади тавибору з сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуваннямвідповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностейхарактеру діяльності, інтересам організації і його самого. (4, стор 134)

Відбір персоналу необхідно відрізняти від підбору персоналу. У процесівідбору відбувається пошук людей на певні посади з урахуваннямвстановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. Припідборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різнихпосад, видів діяльності під відомі можливості людини,накопичений їм професійний досвід, стаж і здібності.

Працівники відділів кадрів аналізують ефективність відбору, використовуючирозрахунковий коефіцієнт, що так званий коефіцієнт відбору, якийвизначається наступним чином:

Число відібраних осіб

Котб =

Число претендентів

Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: менеджери
-близько/4, професійно-технічні працівники - 1/1, клерки - близько/4,кваліфіковані робітники - близько 1/1, чорнороби-майже 1/2. Якщокоефіцієнт відбору близький до 1/1, то процес відбору короткий і простий. При йогорозміром 1/2 відбір стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий,

тим розбірливіше може вести себе організація. Менший коефіцієнт означає,що організація найме на роботу відповідних її критеріям працівників.

2.1. Принципи та критерії відбору

Процес відбору є багатоетапним. Основні етапи - це:попередня відбіркова розмова; заповнення заяв та анкети;співбесіда з менеджером по найму; тестування; перевірка рекомендацій іпослужного списку; медичний огляд (6, стор.104).

При відборі кадрів прийнято керуватися наступними принципами:

• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошукне ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а найбільшвідповідних для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька людейне задовольняють висунутим вимогам, тому що, швидше за все цівимоги завищені і їх необхідно переглянути;відмова у прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистихякостей, якщо потреби в них немає;забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентавимогам, що пред'являються змістом роботи (освіта, стаж, досвід, а вряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан);

• орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більшевисокої кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце.

Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, діловіякості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистостікандидата, його потенційні можливості.

За ступенем придатності кандидатів можна розділити на три групи:непридатні, умовно придатні й щодо придатні до подальшоїдіяльності (відносно - тому, що всі необхідні якості не можнаточно визначити).

Ступінь різновиди ключових якостей можна оцінитинаступним чином: абсолютно негативна, поліпшується і позитивна. Принегативної оцінки хоча б по одному з якостей кандидата на роботу краще неприймати.

Якості, якими повинен володіти співробітник, який претендує напосаду, визначаються професіограми (прілож.1), або так званоїкартою компетентності. Інакше кажучи, це «портрет» ідеального співробітника,визначає вимоги до його особистісних якостей, здібностей виконувати тічи інші функції і соціальні ролі.

Професіограма може бути теоретичною, заснованої на нормативнихдокументах, і емпіричної, складеної шляхом вивчення реального групилюдей. Слабким місцем її як інструментом добору є зосередженістьна формальних, анкетних даних (14, стор.198).

Як правило, Професіограма повинна мати такі розділи:

«Загальні відомості про професію».

У розділі повинні бути враховані перспективні завдання фірми іпідрозділи в області технології, організації, кадрів, освоєння новоїтехніки, виробництва продукції, поліпшення психологічного клімату і т. п.

«Опис процесу праці» - даний розділ повинен бути складений наоснові детального вивчення ознак професії, умов праці.
Аналіз змісту роботи, трудового процесу при складанніпрофесіограми може проводитися за наступним алгоритмом: щоявляє собою робота; який необхідний обсяг повноважень, пов'язаних зприйняттям рішень, чи творчість; в чому специфіка діяльності,які її тривалість, необхідні фізичні умови; за що співробітниквідповідає; які взаємини з керівництвом, колегами, підлеглими,працівниками інших підрозділів, клієнтами, громадськістю; яківимоги пред'являються роботою до навичок, здібностей, освіти,досвіду, стажу, здоров'ю, мотивації; що являють собою умови праці;ким проводиться внутрішній, зовнішній контроль.

Розділ «Псіхограмма професії» повинен відображати основніпсихологічні характеристики: психологічні функції, що мають найбільшуважливість для роботи; особливості сприйняття простору і часу;характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди;необхідні характеристики уваги і способи його організаці??;характеристики точності, складності, темпу, ритму виконання операцій;переважні установки в даному виді діяльності; необхідна швидкістьформування і зміни трудових і професійних навичок; необхіднуобсяг і характер запам'ятовування інформації; вимоги до швидкості, гнучкості,критичності мислення, швидкості переробки даних і прийняття рішень;вимоги до надійності виконання; типові помилки; частота стресовихситуацій та вимоги до емоційної стійкості; вимоги до вольовихякостями; вимога до комунікативних властивостях.

Цей розділ складається на основі спостережень, опитувань,анкетування, аналізу документації.

За допомогою експертів складається розділ «Сукупність вимогам,що пред'являються до особистості, ділових і професійних якостей працівника ».
У ньому перераховуються вимоги до здібностей (психомоторним,економічним, технічним і іншим); рис характеру (принциповості,поступливості, оптимізму, наполегливості); психічним характеристикам
(емоційності, збудливості, темпераменту, уважності, уяві);знанням, умінням, навичкам, кваліфікації; для керівників додатково --вимоги до здатності приймати оперативні і нестандартні рішення,швидко оцінювати обстановку, робити правильні висновки, домагатисяпоставлених цілей.

2.2. Процес відбору персоналу

У процесі відбору кандидатів відбувається знайомство з претендентами,проводиться збір і обробка інформації про них, оцінка якостей іскладання достовірних «портретів», зіставляються фактичні якості звимогами посади. У результаті слід призначення і затвердженнякандидатів на посади, укладання з ними трудових договорів.

Відбір проводиться в декілька етапів. На попередньому етапівідбору відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконатинеобхідні функції. Коло претендентів максимально звужується і формуєтьсярезерв, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота
(аналіз анкет, резюме, характеристик, рекомендацій).

Недоліком первинного етапу є те, що за допомогою оцінкидокументів можна отримати обмежену кількість інформації (8, стор.45).

Основними правилами остаточного відбору претендентів є:вибір найбільш придатних для організації працівників; забезпеченняперевищення очікуваного ефекту над витратами; збереження стабільностіперсоналу і одночасно приплив нових людей; поліпшення морально -психологічного клімату; задоволення очікувань залучених співробітників.

У справі організації відбору претендентів часто допускаються наступніпомилки: брак системності в організації відбору, відсутність надійногопереліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішностікандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити;орієнтація на формальні заслуги; судження про людину за одним із якостей;нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайву довіру дотестів; неточний облік негативної інформації.

Попередня відбіркова бесіда

Робота на цьому ступені може бути організована різними способами.
Іноді переважно, щоб кандидати приходили до відділу кадрів або намісце роботи. Спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить зними бесіду на загальні правила бесіди, прийнятих в організації.

Кадрове співбесіда є найбільш універсальним способомоцінки персоналу. Середа, в якій ведеться кадрове інтерв'ю, повиннаспівпадати із середовищем, в якій людина буде працювати, щоб забезпечити йогосумісність з майбутніми колегами.

Співбесіда можуть відбуватися один на один або з групоюпретендентів, претендента або групу претендентів можуть інтерв'юватиодночасно кілька осіб. Результати бесіди віч-на-віч можутьвиявитися суб'єктивними, а оцінка помилковою.

У ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з'ясуватинаступне: які особистісні якості кандидата (знання, досвід, установки)потрібні для виконання роботи; за допомогою якої з питань можна витягтинеобхідну інформацію, а хто повинен бути притягнутий як інтерв'юерів --один або декілька чоловік, у якій формі проводиться співбесіда.

Особи, які проводять співбесіду, повинні вміти формулювати питання ввідповідно до цілей бесіди, правильно їх ставити; пристосовувати свійстиль до особистості претендента і конкретних обставин; доброзичливослухати, надаючи можливість демонструвати себе співрозмовником,резюмувати, приймати правильні рішення; зберігати в таємниці одержанівідомості; бути представницьким, акуратно і зі смаком одягненим.

При проведенні кадрового співбесіди необхідно створити комфортніумови для бесіди.

Інтерв'юєр повинен знати організацію, умови та характер пропонованоїроботи, повинен уміти дати вичерпні відповіді на питання претендента.
Необхідно заздалегідь визначити загальний характер бесіди (формальний,неформальний). Інтерв'юєр повинен створити невимушену обстановку з метою,щоб претендент більше говорив сам.

Слід дотримуватися наступних правил: не розмовляти зкандидатами, не запропонувавши їм присісти; не демонструвати зайнятість і неробити до їх присутності інших справ; виявляти дружелюбність, частіше згадуватиім'я претендента; не показувати свого ставлення до його особистих документів;докладно відповідати на його запитання, не поспішати давати авансів на майбутнє;приховувати свій настрій; вивчати або вгадувати психологічний стан;навчиться відмовляти; дотримуватися вимог трудового законодавства.

Бесіда може бути побудована за схемою (на основі спеціального бланкаабо напівформальних питань), а також без схеми. Результат схематичнебесіди - це отримання не повної інформації. Для неформальної бесідиготуються тільки основні питання, але вона вимагає серйозної підготовки. Припроведенні такої розмови є небезпека відхилення від теми інепослідовності (9, стр. 102).

За ознакою об'єкта виділяють наступні види бесіди:

За біографії кандидата - такий вид бесіди дозволяє оцінити минуліуспіхи, але не характеризує сьогоднішній ситуації та мотивації до майбутньоїроботі.

За ситуації - претенденту пропонується один або декілька проблем. Урезультаті можна оцінити його загальні та аналітичні здібності, методироботи, вміння виходити зі складних положень.

За професійним і особистим якостям - в ході співбесідизадаються питання про поведінку в тих чи інших умовах, пов'язаних зпрофесійною діяльністю. Оцінка проводиться за заздалегідь вибранимкритеріям. Цьому виду бесіди рекомендується відводити 30% часу.
Недоліком є обмеженість-оцінюваних якостей, необхідністьпопередньої підготовки, досвіду, високої об'єктивності осіб, які проводятьінтерв'ю.

На даному етапі з'ясовується освіта претендента, провадитьсяоцінка його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей. Після цьогозаявник направляється на наступний щабель відбору, на якій проводитьсязаповнення бланка заяви та анкети.

Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відборупретендентів. На цьому етапі відбувається відсів менш підходящих кандидатів,визначається коло факторів, що потребують особливо пильному вивченні наоснові наступних методів, а також джерела, з яких можна отриматинеобхідну інформацію. Будь-яке спотворення в анкеті є підставою длязвільнення працівника в будь-який час, коли це з'ясується (у тексті анкетивключається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляєнаступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальнимкваліфікаційним вимогам; відповідність практичного досвіду характерупосади; наявність обмеження іншого роду на виконання посадовихобов'язків; готовність до прийняття додаткових навантажень; коло осіб,які можуть рекомендувати працівника, допомогти у наведенні довідок таотримання додаткової інформації.

Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначитиособистісні якості і обставини, які можуть допомогти в роботікандидата в разі прийому на роботу. Часто анкети містять дані протривалості відпрацьованого часу в останнього роботодавця,тривалості пропусків через хворобу і т. д. В анкетізапитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Збираютьсязагальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про фактори,перешкоджають роботі. Ці дані перевіряються ще раз і уточнюються, а внадалі стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідокі співбесіді з претендентом. В анкеті заповнюються дані про недолікиздоров'я.

Ступінь деталізації анкети і конкретна форма можуть бути різними. Уодному випадку кадрові служби та керівники організацій покладаються вбільшій мірі на анкету, в іншій уточнюють потрібні відомості в процесіспівбесіди.

Бесіда по найму

Наступним етапом відбору є бесіда за наймом.

Існує кілька видів бесіди по найму: що проводяться за схемою;слабо-формалізовані; виконуються не за схемою (16, стор.228).

У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у форміпитань і відповідей. Поширеною помилкою даного методу єтенденція робити висновки про заявника за першим враженням, з перших хвилинбесіди. Зустрічаються випадки, коли проводить бесіду засновує думка навраження про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контактпри зустрічі очима, і по цих вражень виробляє оцінку заявника напосаду. Щоб не зробити такий помилки, що проводить бесіду маєспостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою.

При проведенні бесід слід уважно слухати, що і як говоритьзаявник, а також необхідно стежити за його поведінкою. Рішення слідприймати, тільки маючи всю потрібну інформацію і пам'ятаючи про вимоги,пред'являються характером роботи. Бесіду необхідно вести навколо питань,які є важливими критеріями відбору.

Тестування як спосіб відбору претендента

Одним з методів, що використовуються для полегшення прийняття рішення повідбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналурозробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму,необхідних для ефективного виконання завдань на пропонованому місці.

Аналіз анкет, автобіографій і резюме вважається досить надійнимджерелом про кандидата, але оскільки він орієнтований на минуле, тодосить приблизний. Тому на допомогу приходять різні тести,які вважаються досить надійним способом перевірки претендентів,відбору кращих кандидатів і відсіву слабких.

За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи;стійкість уваги, акуратність; вміння швидко орієнтуватися;посидючість; исполнительность; особисті схильності; загальні здібності;придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботина запропонованому місці; професіоналізм; наявність інтересу до майбутньоїроботі; рівень розумових здібностей, схильність до навчання; інтереси;тип особистості; пам'ять; комунікабельність; лідерські задатки і іншіхарактеристики (15, стор 76).

Тести можуть мати форму письмових та усних запитань і завдань.

Розрізняють такі види тестів: тести на фізичну здатність;тести на розумову здатність (загальні та спеціальні); імітаційні тести.

Тести на фізичні здібності використовуються як правило для відборукандидатів на посади, що не потребують кваліфікації, але передбачаютьвитрати ручної праці.

Тести на розумову здатність дозволяють перевірити рівеньрозумового розвитку, грамотність, вміння оперувати числами, спілкуватися,кваліфікацію, досвід, очікування і т. д.

Імітаційні тести моделюють реальні умови роботи.

Найбільш популярні комплексні тести, які містять сотні, а часомтисячі питань.

Всі тести повинні бути надійні і забезпечувати схожі результати приповторному тестуванні. Тестування доцільно проводити кілька разіві в різні дні, що дозволить порівняти результати, тому що вони можуть бутинеоднакові.

Перевага цього методу відбору полягає в оцінці станукандидата в даний період, а основний недолік пов'язаний з високимивитратами і тим, що тести слабо виявляють позитивні якості людей попорівняно з негативними. Надійність загальних тестів, як показала практика,складає менше 50%.

Аналізуючи раніше перераховані методи відбору персоналу, можна зробитивисновок, що при організації проведення відбору кадрів необхідно не тількивибирати найбільш надійні методи відбору, але і враховувати їх вплив напретендентів.

2.3. Особливості професійного відбору на державну службу в Росії.

На сучасному етапі розвитку економіки вимоги до кадрівуправління незмірно зростають.

Відбір працівників, що відповідають за своїми професійними, діловими іособистісних якостей, вимогам організації, вимагає комплексногопідходу.

Комплексний підхід до пошуку та відбору персоналу на державнуслужбу складається, щонайменше, з семи основних завдань: визначенняпотреби в персоналі з урахуванням основних цілей організації; отриманняточної інформації про те, які вимоги до працівника пред'являє вакантнапосаду; встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних дляуспішного виконання роботи; визначення особистісних і ділових якостей;пошук можливих джерел кадрового поповнення і вибір адекватних методівзалучення відповідних кандидатів; визначення методів відбору кадрів;забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до роботи ворганізації (3, стор.47)

Підбір і розстановка кадрів вирішують дві взаємозв'язані задачі:призначення на посаду найбільш підходящих працівників і знаходження длякожного з них найбільш відповідає його даними сфери трудовоїдіяльності.

Процес набору та відбору кадрів на державну службу можнапредставити за схемою, згідно з додатком 2, до даної роботи.

Відбір персоналу на державну службу єсистему заходів, що сприяють формуванню такого складудержавних службовців, кількісні та якісні характеристикиякого відповідали б цілям та завданням державної служби.

У процесі відбору людей на державну службу вирішуються завданнякомплектування персоналом органу державної влади, державнихпосад, виходячи з найбільш загальних вимог до людини як носіюпевних соціальних якостей, враховуючи також стан здоров'я майбутньогопрацівника, вік, рівень освіти, громадянство, стаж роботи та ін
Відбір сприяє успіху пошуку спеціалістів, придатних до державноїслужбі як соціального інституту.

Складовою частиною відбору громадян на державну службу єпрофесійний відбір. Це тонша, в порівнянні з відбором, процедураідентифікації характеристик людини і вимог державноїпосади. Критерії професійного відбору обумовлені тієї предметноїобластю, що складає зміст функціонала посади. Саме вході професійного відбору людина підбирається на посаду за критеріямипрофесійної підготовленості і досвіду, рівня і профілю освіти.

Важливим елементом професійного відбору є професійнийпсихологічний відбір, З його допомогою здійснюється ідентифікаціяпсихологічної структури професійної діяльності та психологічниххарактеристик особистості. До структури професійного відбору включаєтьсямедичний, фізіологічний і інші його різновиди.

При професійному відборі пріоритет віддається інтересам організації,і йде пошук людини під професійно кваліфікаційні вимогипосади.

Основні етапи побудови системи відбору кадрів на державнуслужбу.

Планування процесу відбору. Процес відбору слід ретельнопланувати.

Фахівці, які приймають участь у відборі, повинні так сплануватисвою роботу, щоб виділити достатньо часу на кожного кандидата.
Часу має бути достатньо для того, щоб уважно ознайомитися звсій наданою інформацією про кандидата.

Визначення потреби в персоналі. Часто доводиться ставкивати зситуацією, коли пошук та відбір персоналу заздалегідь не плануються іздійснюються лише в той момент, коли керівник стикається знеобхідністю заповнення тих чи інших вакансій. У таких випадках важкоуникнути поширених помилок.

При плануванні процесу відбору слід враховувати як кількісну,так і якісну потребу в кадрах.

Кількісна потреба в кадрах - це потреба у певномучислі працівників різних спеціальностей.

Для визначення кількісної потреби в персоналі використовуютьтакі підходи: облік часу, необхідного для виконання робіт; розрахунокчисельності персоналу на основі даних про трудомісткість робочого процесу;розрахунок за нормами обслуговування; розрахунок по робочих місцях і нормативамчисельності; статистичні методи; проста експертна оцінка і розширенаекспертна оцінка.

Якісна потреба в кадрах - це потреба впрацівниках певних спеціальностей необхідного рівня кваліфікації.

Для визначення якісної потреби в персоналі використовуютьрізні підходи. Серед них можна виділити наступні: професійнокваліфікаційне поділ робіт; аналіз положень про відділи, посадовіінструкції і опис робочих місць; штатний розклад; аналіздокументації, що визначає професійно - кваліфікаційний складвиконавців для виконання конкретних видів робіт (11, стр. 57)

При визначенні потреби в персоналі, доводиться також враховуватипередбачуване планове (переклади, відрядження, навчання) і природневибуття працівників (через хворобу, декретні відпустки, звільнення завласним бажанням).

Вимоги до посади. На підставі попереднього аналізунеобхідно як можна більш точно визначити навички, знання, кваліфікацію іякості, які знадобляться при виконанні даної роботи, а такожпрактичний досвід і рисихарактеру. Необхідно встановити і той основний мінімум вимог, якимповинен задовольняти претендент. Вони повинні бути реалістичними і допускатипевний ступінь гнучкості.

Вимоги до працівника - формування професійних вимогповинно грунтуватися на вивченні специфічних особливостей змістуроботи по відповідній посаді; визначенні її складності, необхідногорівня спеціальної підготовки працівника, необхідного виробничогодосвіду.

Крім названих професійних вимог треба встановити такожвимоги до особистих якостей.

Особисті якості характеризують: здібності; риси характеру;соціально обумовлені властивості (моральні якості, ставлення до праці,підлеглим і колегам); кваліфікаційну підготовленість; індивідуальніособливості психофізіологічних процесів.

При розробці вимог доцільно використовувати різного родунормативні документи, рекомендації соціологів, психологів, фізіологів,проведення спеціальних досліджень. Для визначення вимог до знань,навичкам, рівнем спеціальної підготовки нормативних документів