Загальна теорія менеджменту

Менеджмент

Зміст

Зміст 1

Лекція 1. Організації, менеджери і успішне управління 3

Суть управлінської діяльності 5

Управлінські функції: визначення управління 7

Лекція 2. Еволюція управлінської думки 17

2.1 Еволюція управління як науки 19

підходи до управління. 20

2.1.1 ПІДХОДИ НА ОСНОВІ ВИДІЛЕННЯ РІЗНИХ ШКІЛ 20

2.1.2 Наука управління або кількісний підхід 27

2.1.3 Процесний підхід 27

2.1.4 СИСТЕМНИЙ ПІДХІД 31

2.1.5 Ситуаційний підхід 34

Лекція 3. Внутрішнє середовище організації 34

3.1 СПРОМОЖНОСТІ. 37
3.2 ВІДНОШЕННЯ. ТОЧКА ЗОРУ. 38

Лекція 4. Зовнішня середу в бізнесі 40

4.1 Взаимосвязанність ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 40
4.2 рухомому середовищі 41
4.3 НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 41

Лекція 5. Комунікації в організаціях 42

5.2 Загальні ПОЛОЖЕННЯ про комунікацію 42
5.2 перепони, ЗУМОВЛЕНІ сприйняття. 48
5.3 Невербальна перешкоди. 49
5.4 ПОГАНО ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. 50
5.5 СПОТВОРЕНЕ ПОВІДОМЛЕНЬ. 51
5.6 ІНФОРМАЦІЙНІ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯ. 52
5.7 незадовільної структури ОРГАНІЗАЦІЇ. 53
5.8 УПРАВЛІНСЬКІ ДІЇ. 54
5.9 Система зворотного зв'язку. 54

Лекція 6. Прийняття рішень 56

6.1 ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. 60
6.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. 61
6.3 Визначення альтернатив. 62
6.4 ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. 63

Лекція 7. МОДЕЛІ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ 63

7.1 МЕТОДИ ПЛАТІЖНОЇ МАТРИЦІ І ДЕРЕВА РІШЕНЬ. 66
7.2 Аналіз часових рядів. 68

Лекція 8. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ 70

Лекція 9. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ 79

9.1 ПОЛІТИКА 80
9.2 ПРОЦЕДУРА 81
9.3 БЮДЖЕТ 81
ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ 82

Лекція 10. ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ І ПОВНОВАЖЕННЯ 84

Лекція 11. Побудова організацій 89

11.1 ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ. 90
11.2 ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ 92
11.3 Продуктовий СТРУКТУРА. 94

Лекція 12. МОТИВАЦІЯ 100

12.1 особистих досягнень 100
12.2 СКЛАДНОСТІ мотивації ЧЕРЕЗ ПОТРЕБИ. 102
12.3 особистих досягнень 107

Лекція 13. КОНТРОЛЬ 110

13.1 ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ 113
13.2 Поведінкові аспекти контролю. 115

Лекція 14. Групова динаміка 118

ТЕМА I. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНІЗАЦІЙ І ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ

Лекція 1. Організації, менеджери і успішне управління

Така область як управління розвинулася у відповідь на необхідністьпояснити, «чому» і «внаслідок чого» процвітають чи руйнуютьсяорганізації. Вчені в галузі управління шляхом досліджень і практики вобласті управління методом проб і помилок невпинно шукають відповідь на питання:
«Чим визначається успіх організації?» Відповідь на це питання веде до відповідіна більш прагматичний питання: «Що може зробити керівник, щобзабезпечити успіх організації ?».

Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною,обумовлює існування менеджменту. Тому почнемо вивченняменеджменту, засвоївши спочатку, що таке організація і чому нею потрібноуправляти.

Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковимвимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:

1. Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;

2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану чи результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи;

3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значимої для всіх мети.

Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми отримуємо важливівизначення:

«Організація - це група людей, діяльність яких свідомокоординується для досягнення загальної мети або цілей »(Честер Барнард - одинз класиків менеджменту 30-40-х років).

Для більшої точності скажемо, що наведене вище визначеннясправедливе не просто для організації, а для формальної організації.
Існують також неформальні організації, групи, які виникаютьспонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним доситьрегулярно. Неформальні організації існують у всіх формальнихорганізаціях, за винятком, може бути дуже маленьких.

Формальне управління рідко має справу з організаціями, що маютьтільки одну мету. Предмет курсу - це управління складними організаціями.
Складні організації мають набір взаємопов'язаних цілей.

Всі складні організації мають загальні для них характеристики.
1. Ресурси. Мета всякої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, які використовуються організацією, це люди, капітал, матеріали, технологія та інформація.
2. Залежність від зовнішнього середовища. Організації повністю залежать від зовнішнього середовища як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до своїх споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти. Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на все, що відбувається усередині організації.

Велике значення має той факт, що коли організація і залежить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межами впливу менеджерів.
3. Горизонтальне розподіл праці. Ймовірно, найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Розподіл всієї роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці, що дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби те ж саме кількість людей працювала самостійно.
4. Підрозділи. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний розподіл за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділами або службами. Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується і координується для досягнення спільної мети.
5. Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною.

Горизонтальне і вертикальне поділ праці - дві внутрішні організаційні форми поділу праці в організації. Вертикальне - відокремлює роботу з координування дій від самих дій.

Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління
6. Необхідність управління. Управління є істотно важливою діяльністю для організації. У всіх організаціях, за винятком найменших, управління займає так багато часу, що стає дедалі важче здійснювати його мимохідь. Робота з управління, для того, щоб організація могла діяти успішно, повинна бути чітко відділена від неуправлінського роботи, тобто організації повинні призначати керівників та визначати коло їхніх обов'язків і відповідальність.

Суть управлінської діяльності

Управлінська робота по суті своїй дуже сильно відрізняється віднеуправлінського: робота начальника цеху має набагато більше спільного зроботою президента компанії, ніж з роботою людей, які знаходяться під йогоуправлінням. «Верстатники, опанувавши технікою приготування якоїсь деталі насвоєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією,торговці більшу частину життя проводять, продаючи один і той же видпродукції. Керівник ж не вправі очікувати такої однорідності у своїйроботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, різноманітністьі фрагментарність здійснюваної діяльності ». (Генрі Мінцберг. Природауправлінського труда.1973).

Ролі керівника. Торкаючись змісту роботи менеджера, Мінцбергзнаходить ще одну спільну рису управлінської роботи - ролі керівника.
Роль, за його визначенням, є «набором певних поведінковихправил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді ».
Мінцберг виділяє десять ролей, які беруть на себе керівники врізні періоди і в різному ступені. Він класифікує їх в рамках трьохвеликих категорій: міжособові, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень
(див. малюнок). Ролі не можуть бути незалежні одна від одної. Навпаки, вонивзаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Менеджерибезперервно змінюють ролі стикаючись з щоденними проблемами іневизначеними ситуаціями. Однак у залежності від організаційногорівня менеджера один тип ролей може переважати над іншим за своїмзначенням.

Управлінські функції: визначення управління

Управління - це процес планування, організації, мотивації іконтролю, необхідний для формування та досягнення цілей організації.
Пітер Ф. Друкер - провідний теоретик в галузі управління та організації: «
Управління - це особливий вид діяльності, перетворює неорганізованийнатовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу ».

Функції управління взаємодіють між собою, формуючи єдинийпроцес, тобто безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій.

Рівні управління

Хоча всі керівники грають певні ролі і виконують певніфункції, це не означає, що велика кількість керівників у великій компаніїзайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділууправлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретнихкерівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадкугоризонтального поділу праці для виконання виробничих робіт,горизонтально розділена управлінська робота повинна бутискоординована, щоб організація могла досягати успіху у своїйдіяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результатіутворює рівні управління (армія). Зазвичай в організації можна визначити,на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Цездійснюється через назву посади.

Незалежно від того, скільки існує рівнів управління,керівників традиційно ділять на три категорії. Соціолог Талкотт Парсонсрозглядає ці категорії з точки зору функції, виконуваноїкерівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи натехнічному рівні в основному займаються щоденними операціями ідіями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів увиробництві продукції або надання послуг. Особи, що знаходяться науправлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією всерединіорганізації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальнихструктур - держава, бізнес, релігія, корпорація тощо, що виконуютьпевні суспільні функції) зайняті в основному розробкоюдовгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації дорізного роду змін, управлінням відносинами між організацією ізовнішнім середовищем і т.п.

Більш загальновживаним спосіб опису рівнів управління полягає ввиділення керівників низової ланки або операційних керуючих,керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.

Два способи представлення рівнів управління. (Піраміда - на кожномунаступному рівні управління людей менше, ніж на попередньому).

Глибше горизонтальне розділення менеджерів передбачає їхспеціалізацію за ключовими сферами діяльності, утворюють підсистемипідприємства.

Керівники низової ланки

Молодші начальники, яких також називають керівниками перших
(низової) ланки чи операційними керівниками - це організаційнийрівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками.
Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань длябезперервного забезпечення безпосередньою інформацією про правильністьвиконання цих завдань. Це - майстер, майстер зміни, завідувач відділом.
Велика частина керівників взагалі - це керівники низової ланки.

Керівники середньої ланки

Робота молодших начальників координується і контролюєтьсякерівниками середньої ланки. Типовими посадами керівників середньоїланки управління є: декан, керуючий збутом по регіону або покраїні і директор філії. Керівник середньої ланки часто очолюєвелике підрозділ або відділ в організації. Характер його роботи вбільшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніжорганізації в цілому.
В основному, проте, керівники середньої ланки є буфером міжкерівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію длярішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішеннязазвичай після трансформації їх в технологічно зручній формі, у виглядіспецифікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хочаіснують варіації, більша частина спілкування у керівників середньої ланкипроходить у формі бесід з іншими керівниками середнього та низовоголанок. Одне дослідження з питань роботи керівника середньої ланкина виробничому підприємстві показало, що вони проводять близько 89%часу в усному взаємодії. В іншому дослідженні зазначається, щокерівник середньої ланки проводить тільки 34% свого часу всамоті, там також підкреслюється, що велика частина часувитрачається цими керівниками на усне спілкування.

Керівники вищої ланки

Вищий організаційний рівень - керівництво вищої ланки - набагатомалочисельніше інших. Навіть у самих великих організаціях керівниківвищої ланки їх всього кілька чоловік. Типові посади керівниківвищої ланки в бізнесі - це голова Ради, президент, віце -президент корпорації і скарбник корпорації. В армії їх можна зіставити згенералами, в середовищі державних діячів - з міністрами, а вуніверситеті - з канцлерами (ректорами) коледжів.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень дляорганізації в цілому або для основної частини організації. Сильнікерівники вищої ланки накладають відбиток своєї особистості на весьвигляд компанії. Наприклад, атмосфера, в якій діє федеральнийуряд, та й вся країна, зазвичай зазнає значних змінза нового президента. Згадайте про контрасти між правліннямиадміністрації Кеннеді, Джонсона, Ніксона, Форда, Картера і Рейгана. Впливкерівника вищої ланки в компанії може бути блискуче проілюстрованона прикладі драматичних змін, яких зазнала компанія «Крайслер»під керівництвом Лі Якокки (Якокка. Кар'єра менеджера: Пер. з англ. М.:
Прогрес, 1990). Тому успішно діючі керівники вищої ланки ввеликих організаціях цінуються дуже високо, і їхня праця оплачується дужедобре.

Але великі і тяготи такого посту: людина на цій посаді, якправило, дуже самотній.

Після ретельного вивчення діяльності п'яти керівників вищоїланки Мінцберг прийшов до такого висновку: «Кількість роботи, якудоводиться виконувати керівнику або яку він вважає за необхідневиконувати протягом дня, - величезне, а темп, з якою вона повинна бутивиконана, дуже напружений. Основна причина тому - робота керівникавищої ланки не має чіткого завершення. На відміну від агента по збуту,який повинен зробити певну кількість телефонних дзвінків, аборобітника на виробництві, який повинен виконати норму виробітку, напідприємстві в цілому не існує такого моменту, якщо не вважати повноюзупинки цього підприємства, коли роботу можна вважати закінченою.
Тому і керівник вищої ланки не може бути впевнений, що він (або вона)успішно завершили свою діяльність. Оскільки організація продовжуєдіяти і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризикневдачі. Хірург може закінчити операцію і вважати своє завдання виконаним,але керівник вищої ланки завжди відчуває, що потрібно робити щосьще, більше, далі. Робочий тиждень тривалістю 60 - 80 годин длянього не рідкість.
Нижче наводиться приклад того, як витрачається цей час.
Незаплановані зустрічі 10%
Поїздки, огляди 3%
Робота з паперами 22%
Заплановані засідання, зустрічі 88%
Розмови по телефону 6%

Менеджер в порівнянні з підприємцем

Термін підприємець був введений французьким економістом Рішаром
Кантіллоном, що жив на початку XVIII століття. І з тих пір це слово означаєлюдину, яка бере на себе ризик, пов'язанийний з організацією новогопідприємства або з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового видупослуг, пропонованих суспільству. Дуже важливо розуміти, що слова
«Підприємець» і «менеджер» не є синонімами.

Сотні тисяч людей, які щороку починають новий бізнес, тежвідносяться до класу підприємців, хоча їх імена ніколи не судилосяпотрапити в підручники історії. Ці люди грають ключову роль в економіці.
Малий бізнес підприємницького характеру відіграє найважливішу роль уекономіці США. (В даний час в США діє понад 20 млн. підприємств
(без сільськогосподарських), з них 19,6% належать до категорії малих,що мають чисельність менше 500 чол. Їх частка у валовому національному продуктіскладає близько 40%, а в кількості зайнятих - більше половини). За даними
Несбітт, 10,8 млн. підприємств з 11 млн. їхньої загальної кількості в Америці, - цемалий бізнес. У ньому зайнято 60% всієї робочої сили. Більш того, за період з
1972 по 1979 рр.. на 25% зросла кількість супер-малих підприємствіндивідуально-трудової діяльності.

З іншого боку, оскільки всі підприємці беруть активну участь уформуванні цілей підприємства або організації і керують цієюорганізацією на початку її діяльності, всіх їх можна вважати менеджерами.
Деякі виявляються досить успішними в своїй управлінській діяльностіне тільки на самому початку розвитку підприємства, але і протягом довгогоперіоду роботи підприємства. Засновник компанії «Ай Бі Ем» Томас Уотсонрозробив і впровадив численні прийоми в практику управління, якідозволили перетворити «IBM» у безперечного лідера комп'ютерноїпромисловості. Хоча Рей Крок купив ім'я «Макдоналдс», а не заснував своювласну нову компанію, його підприємницька акція з переведення наіндустріальну основу приготування гамбургерів здійснила справжнюреволюцію в бізнесі швидкого обслуговування в сфері громадського харчування.
Цей та багато інших інноваційні прийоми в управлінні, впроваджені в тічаси, коли Крок стояв на чолі компанії «МакДоналдс», привели компаніюдо успіху, про який ми знаємо по теперішній час. Фредерік Сміт також чіткопродемонстрував управлінський талант, реалізуючи ідею, яка призвела доуспіху «Федерал Експрес».

Часто, однак, такі характеристики, як особовий ризик, реакція нафінансові можливості і бажання довго і наполегливо працювати, не зважаючи навідпочинком, тобто все те, що традиційно вважається рисами хорошогопідприємця, зовсім не обов'язково свідчать про можливість того жсамої людини ефективно керувати організацією в міру того, як вонастає більше. Деякі підприємці можуть просто не матиздатності або схильності ефективно виконувати управлінські функції,такі як планування, організація, мотивація і контроль. Автор одногодослідження, у якому настає успішногопідприємця і успішного менеджера, приходить до наступного висновку:
«Успішні ієрархи (керівники) в бізнесі були здатні внестиорганізованість в неструктурованої ситуацію і побачити суть своєїорганізації. Такі керівники здатні приймати рішення. Упідприємців, однак, така лінія поведінки не простежувалася, - (крімтого) успішний керівник у бізнесі виявляв позитивне ставлення довлади. А підприємець за своїм характером, коротко кажучи, не бажаєвизнавати і підкорятися владі, виявляє нездатність працювати підкерівництвом і, як наслідок, прагне уникнути такої ситуації ».

Отже, немає нічого дивного в тому, що видатнийпідприємець стає не дуже ефективним менеджером. Організація,яку створив підприємець, в результаті може навіть розпастися. Удослідженнях, проведених по державній лінії, вказується, що напрактиці більшість нових підприємств у бізнесі розпадається, і основнийпричиною їхнього краху є погане керівництво, а не погані ідеї.
ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ УПРАВЛІННЯ. Організації, що діють в умовахнестійкості середовища, просто не можуть чекати змін і потім на нихреагувати. Їхні керівники повинні думати і діяти якпідприємці. Заповзятливий менеджер активно шукає можливості йнамір ризикує, добиваючись змін і вдосконалення.
Великі підприємницькі дії, які пов'язані зі значнимризиком для організації, вимагають рішень, які виносяться на вищийрівень управління. Але рішення ці зазвичай спираються на інформацію і надумки, висловлені керівниками середньої ланки. Якщо менеджери середньоїланки не можуть або не хочуть ризикувати в зв'язку з виникненням нових ідей,
- Підприємницька здатність організації серйозно обмежується.
Керівники на всіх рівнях, навіть молодші начальники, повинні шукатиможливості вдосконалення роботи та підвищення ефективності своєїорганізації. Майстер, який розробляє і впроваджує більш ефективнийспосіб проведення конкретної операції, по духу своєму такий жепідприємець, як і керівник підприємства, який вирішує вкласти 10млн. дол у розробку нової продукції.
Бути підприємцем нелегко, будь це власну справу або робота вструктурі ситуації, що компанії. Як організації, так і суспільство прагнутьчинити опір змінам, якими б корисними вони не були.

Будь-яке управління має бути спрямоване на успіх. Організація вважаєтьсядомоглася успіху, якщо вона досягла своєї мети. Для того, щоб залишатисясильними і щоб вижити більшості організацій доводиться періодичноміняти свої цілі, вибираючи їх відповідно змінюються потребамзовнішнього світу. Тому майже всі організації, які існують заради бізнесу,періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїхспоживачів.

Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягтисвоїх цілей організація повинна бути як ефективною, так і результативною.
За словами Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що
«Робляться потрібні, правильні речі» (doing the right things). Аефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці саміречі »(doing things right). І перше і друге однаково важливо. Всікомпанії, що домоглися значних успіхів, робили «правильні речі», вибравшимета, яка відповідала якоїсь важливої потреби, яка існує всвіті. У випадку з «Федерал Експрес» це була швидка і надійна доставкабандеролей. «Еппл» забезпечив виробництво недорогого, «дружнього»користувачеві комп'ютера. Крім того, ці організації робили «свої речіправильно ». Керівництво «Федерал Експрес» визначило, як ефективнодоставляти бандеролі. «МакДоналдс» визначили способи приготуваннягамбургерів так, щоб забезпечити невисоку собівартість і стійковисока якість. «Ар Сі Ей» ж, навпаки, зробила правильну річ, вирішившистворювати комп'ютери, тому що попит на них очевидно і різко зростав.
Однак, в основному з-за неможливості залучити висококваліфікованихфахівців і знайти свою нішу на ринку, «Ар Сі Ей» не була достатньоефективною в конкуренції проти «IBM».

Результативність, в тому сенсі, що «робляться правильні речі»,є чимось невловимішим, що важко визначити, особливо якщоорганізація внутрішньо неефективна. Але ефективність зазвичай можна вимірятиі виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінкувходів і виходів, тобто вартість споживаних ресурсів і що випускаютьсяпродуктів. Відносна ефективність організації називаєтьсяпродуктивністю.
ПРОДУКТИВНІСТЬ - це відношення кількості одиниць на виході до кількостіодиниць на вході. Чим більш ефективна організація, тим вище їїпродуктивність.
Ресторан, який готує гамбургери за собівартістю 60 центів і продаєїх за ціною 1 дол за штуку, має продуктивність вище ніж ресторан,який готує такі ж гамбургери за собівартістю 80 центів і продає їхза ціною 1 дол за штуку. Точно; так само і лікарня з вартістю ліжко-дня
100 дол є більш продуктивною, ніж лікарня, яка надаємедичну допомогу такого ж рівня та якості при вартості ліжко-дня 125дол Відділ маркетингу, який збільшує обсяг реалізації товару іпідвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, підвищуєцим самим свою продуктивність. Точно так само, як і складальна бригада,коли вона збільшує випуск продукції за час роботи та при: це робить цебез дефектів. Якщо ж при збільшенні обсягу продукції, що випускається вона маєнижчу якість, ми говоримо про зниження продуктивності. Те жсаме справедливо, якщо кількість дефектів буде високим. Таким чином,ключовою складовою продуктивності є якість.

Продуктивність на всіх рівнях організації є критичноважливим фактором для того, щоб організація могла вижити і добитися успіхув умовах конкуренції. Потенційний споживач, у якого є свободавибору, природно вважатиме за краще продукцію більш продуктивної організаціїпросто тому, що вона має більш високу цінність. Більший обсяг продажівдає більш продуктивної організації більше грошей для того, щобвкласти їх у ресурси, включаючи найкращі заводи, найкраще обладнання, кращутехнологію, що може і надалі сприяти підвищеннюпродуктивності. І якщо розрив стає великим, то меншепродуктивні організації в кінцевому підсумку зазнають краху.

Менеджери вирішують:

1. якими мають бути цілі в галузі продуктивності організацій;

2. які методи одержання продукції будуть використані в організації;

3. які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, для того, щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності.

Управлінські рішення являють собою лише ідеї, думки. А метауправління - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішнимрішенням вважається таке, яке реалізується практично - перетворюється надію результативно і ефективно.

П'ять причин невдач у кар'єрі керівників

Вивчаючи протягом п'яти років досвід 2500 керівників, Сьюзен Доннеллвиявила п'ять причин, у відповідність з якими деякі керівникипідіймаються по сходах своєї кар'єри в організації тільки для того, щобпотім впасти.

1 Їх штовхає нагору потреба одержувати більш високу платню.
Керівники-невдахи мають велике бажання отримувати високу платню імати особистий комфорт. Їх метою є не досягнення їх підрозділів, ате, що потрібно зробити для отримання більш високої зарплати.

2. Їх дуже хвилюють символи їх положення. Робочий стіл, кабінет,машина і будинок керівника, який не домагається успіху, зазвичай забитіатрибутами та символами їхнього статусу. Якщо керівник будь-що-будьпрагне обзавестися цими символами, це - поганий знак.

3.Іх хвилюють насамперед власні персони. «Поганий керівникпіклується про себе хороший - про своїх людей ». Коли є можливість віддатиналежне роботі підлеглого або назначити заслугу самому, неуспішнакерівник швидко привласнює всі лаври собі.

4. Вони самоізолюється. Поганий керівник рано - чи пізно ізолює себе від інших. Він зайнятий своєю персоною і любить проводити час на самоті, поступово втрачаючи всяке спілкування з оточуючими і підлеглими. Коли керівник ізолюється від повсякденної поточної інформації, це - зазвичай поганий знак. Вони приховують думки і почуття.

Підлеглі хочуть і повинні знати, що думає і відчуває їхній керівник. Один із самих вірних способів відвернути від себе людей, це сказати їм: «У мене з цього приводу ніяких думок немає. Робіть, як самі вважаєте, може бути що-небудь і ви йде ». Неуспішні керівники також намагаються приховувати свої емоції. Вони намагаються заховати свій гнів і свої страхи

НЕОБХІДНІСТЬ Ситуаційні підходи. Оскільки всі організації маютьбагато спільних характеристик, можна розробити моделі та діаграми факторів,що впливають на успіх організації. Проте узагальнена концепція, при всій їїкорисності і правомірності, дуже вже неточна, щоб застосовуватисябеззастережно. Різниця між організаціями, які зазвичай називаютьситуаційними змінними, розпадаються на дві основні категорії:внутрішні і зовнішні змінні.
Внутрішні змінні є характеристикою організації. ВнутрішняСереда включає цілі організації, ресурси, розмір, горизонтальне івертикальний поділ праці і людей. Внутрішні відмінності міжорганізаціями те саме що відмінностей між будівлями. Будівля - це будинок, алевідмінності в архітектурі, матеріалі, розмірах роблять одні будівлі більшевідповідними для того, щоб стати складом, а інші - будинком, який можестати житлом для багатьох людей, здатним вкрити їх від урагану. Точно такж відмінності у внутрішніх змінних організації добре відповідаютьзавданням створення комп'ютерів, продажу мільярдів гамбургерів,задоволення духовних потреб людини.
Ці змінні в різного ступеня контрольовані. Вони є результатомуправлінських рішень, що стосуються того, що повинна робити організація іхто в цій організації має робити необхідну роботу. Рішення,прийняті керівництвом відносно внутрішніх змінних, що визначають,наскільки результативна, ефективна і продуктивна буде данаорганізація в порівнянні з іншими.
Наприклад, вище керівництво організації має визначити, які основніресурси організації. З першого погляду здається, що найбільш важливимиресурсами для компанії «Федерал Експрес» є матеріали, такі якконверти і пальне, чи техніка у вигляді автомашин і літаків. Але на самомусправі інформація про те, де знаходяться тисячі бандеролей в даний конкретниймомент, і де вони повинні бути завтра, набагато більш істотна для успіхуцієї організації.
«Федерал Експрес» став настільки успішною організацією, тому що Фредерік
Сміт і його команда з'ясували, як використовувати інформацію для координаціїпотоку бандеролей таким чином, щоб можна було найбільш ефективновикористовувати літаки (техніку) і пальне (матеріали) і гарантуватидоставку кореспонденції протягом однієї ночі (результат - необхідний ішуканий клієнтами).
Розмір організації є ще одним прикладом того, як внутрішнівідмінності впливають на управління. У міру того, як організація росте,стає все важче координувати їхню роботу. Отже, гігантськіорганізації з десятками тисяч службовців вимагають управління, яке бвідрізнялося від управління малі організації. «IBM» успішна якорганізація не тому, що вона така велика, скоріше навпаки: вона такавелика тому, що може здійснити управління, не створюючи хаосу, невтрачаючи гнучкості і не втрачаючи своєї близькості з клієнтами, настільки типовоїзвичайно для малих компаній. Усі великі компанії, такі як «IBM», яківважаються успішними, при формулюванні своїх цілей підкреслюютьнеобхідність надання послуг споживачу, і всі вони використовують спеціальніметоди управління, щоб долати тенденцію великих компаній відділятисявід проблем своїх клієнтів і своїх же рядових працівників.

Зовнішні змінні є факторами середовища, що знаходиться позаорганізації, які роблять серйозний вплив на її успіх. До зовнішніхзмінним слід віднести великих конкурентів, джерела одержання технікиі технології, соціальні фактори, державне регулювання і всякіінші зміни. Хоча вони знаходяться поза контролем керівництва компаній, вономає прагнути зробити так, щоб їх компанії реагували б на факториі зміни в конкретній зовнішньому середовищі, якщо організація має намірдосягти серйозного успіху. Для того, щоб організації реагували на ціфактори правильно, керівнику необхідно зрозуміти, що зовнішнє середовище по -різному впливає на організацію.
Відмінності полягають як у глибині впливу різних змін наорганізацію, так і в швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовищеорганізації, її зовнішнє оточення.
НЕОБХІДНІСТЬ інтегрованого підходу. Всі численні ситуаційнізмінні і всі функції управлінського процесу взаємозв'язані. Компонентиситуації і управління в організації настільки пов'язані між собою, що їхне можна розглядати незалежно один від одного.
Через процес управління керівники створюють і реалізують набір внутрішніхзмінних, тобто організацію. Процес управління є засобом, задопомогою якоговраховуються фактори зовнішнього оточення і оцінюється успіхорганізації.

В процесі планування керівництво визначає, якими будуть ціліорганізації і як найкращим чином вони можуть бути досягнуті, грунтуючисьна оцінці потреб й здобувати факторів зовнішнього середовища. Процесорганізації структурує роботу і формує підрозділи, виходячи зрозміру організації, її цілей, технології та персоналу, який є такожодним з змінних. Мотивація - це процес, за допомогою якогокерівники роблять так, що люди працюють більш продуктивно, прагнучидосягти цілей організації. Контроль дозволяє керівництву побачити,наскільки успішна його робота з виконання намічених планів, а такожнаскільки успішно були задоволені потреби зовнішнього світу.
НІ «ПРАВИЛЬНИХ» ВІДПОВІДЕЙ. Одне з важливих наслідків динамічноговзаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів є той факт, щокерівник ніколи не може припускати, що якийсь конкретний методабо спосіб, як би добре він не спрацьовував, є апріорно «правильним».

Точно так само, не існує «правильного» відповіді на зміни. При високихтемпах науково-технічного прогресу в сучасному світі організації,які можуть швидко адаптуватися до цих змін, заслуговують на усілякіпохвали і високої оцінки. Проте, хоча «Ай Бі Ем» і «Еппл» домоглися своїхчудових успіхів завдяки застосуванню нових методів, це зовсім неозначають, що це найкращі методи для всіх свою точку зору. Отже,швидку зміну орієнтації, яке необхідно щоб домогтися успіху вдуже нестійкому суспільстві швидких технологічних змін, дуже важливодля наукомістких виробництв і потенційно небезпечно для т організацій, метоюяких є поширення фундаментальних істин. Керівникизавжди повинні вибирати методи, які найкраще відповідали б цілямїх організації, визначених її характеристикам і, головне, людям. Всіорганізації, що успішно процвітаючі протягом довгого часу, домоглисяуспіху, тому, що ними керують так, як цього вимагала конкретна,певна ситуація.

Лекція 2. Еволюція управлінської думки

Здійснення великих організацій давнину ясно вказують, що вони малиформальну структуру, в якій можна було виділити рівні управління.
Гарним прикладом може слугувати Римська імперія, яка проіснувала сотні років
(легіони з чіткою структурою управління, система губернаторського правлінняпідлеглими територіями). В цілому, характер і структура управління староїі сучасної організації відрізняються: