1. Загальна характеристика стратегічного управління
1.1. Сутність стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» було введено в побут на стику 60-70 --х рр.. для того, щоб відображати відміну управління, що здійснюється навищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідністьпроведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами вумови здійснення бізнесу, про які було сказано раніше. В якостіпровідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління відоперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центрауваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповіднимчином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни,своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління можна визначити як таке управлінняорганізацією, що спирається на людський потенціал як основуорганізації, орієнтує виробничу діяльність на запитиспоживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни ворганізації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяютьдомагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяєорганізації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Хоча стратегічне управління є найважливішим фактором успішноговиживання в ускладнюється конкурентній боротьбі, проте постійно можнаспостерігати в діях організацій відсутність стратегічність, що і приводитьїх часто до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічногоуправління проявляється перш за все в наступних двох формах.
По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того,що оточення або не буде взагалі мінятися, або в ньому не будевідбуватися якісних змін. При нестратегічної управлінніскладається план конкретних дій як в сьогоденні, так і в майбутньому,апріорі що базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і щооточення фактично не змінюватиметься. Складання довгострокових планів, вяких пропонується що і коли робити і пошук у вихідний період рішеньна багато років вперед, бажання будувати «на століття» або ж купувати «надовгі роки »- все це ознаки нестратегічної управління. Баченнядовгострокової перспективи - дуже важлива складова управління. Однак цежодною мірою не повинен означати екстраполяції існуючої практики таіснуючого стану оточення на багато років вперед.
У випадку стратегічного управління в кожний даний моментфіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягтибажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умовижиття організації будуть змінюватись, тобто при стратегічному управлінні якб здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. Визначаються іздійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їйпевне майбутнє, а не виробляється план чи опис того, щоорганізація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічногоуправління характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньомустан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічногоуправління, виробляється здатність реагувати на зміни воточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.
По-друге, при нестратегічної управлінні вироблення програмидій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсіворганізації. При такому підході все, що організація може визначити наоснові аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яка кількістьпродукту вона може зробити і які витрати при цьому вона можездійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді напитання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком --яка кількість буде куплена і по якій ціні, визначить ринок.
Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряднедоліків і обмежень щодо його використання, які вказують на те,що і цей тип управління, так само як і всі інші, не маєуніверсальністю застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, таі не може дати точної і детальної картини майбутнього. Сформоване встратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це недетальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, скоріше,якісне побажання до того, в якому стані повинна знаходитисяорганізація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, якумати організаційну культуру, входити в які ділові групи і т.п. Прице все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживечи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до наборурутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яканаказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж уконкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, скоріше, певнафілософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. Кожним окремим менеджеромвоно розуміється і реалізуетcя значною мірою по-своєму. Звичайно,існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем івибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування тапрактичної реалізації стратегії. Проте в цілому стратегічне управління
- Це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію достратегічним цілям, високий професіоналізм і творчість службовців,забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації та їїпродукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включеннявсіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхівдосягнення її цілей.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу іресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процесстратегічного управління. Необхідне створення та здійсненнястратегічного планування, що в корені відмінно від розробкидовгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умов.
Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на змінивсередині і поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля івеликі витрати. Необхідно також створення служб, які здійснюютьвідстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу,суспільних відносин і т.п. набувають виключну значимість івимагають значних додаткових витрат.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилокстратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюютьсяабсолютно нові продукти, коли в короткі строки кардинально змінюютьсянапрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості длябізнесу і на очах зникають можливості, які існували багато років, цінарозплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічноговибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічнимибувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюютьбезальтернативний шлях функціонування або ж реалізують стратегію, непіддається принципової коригуванню.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастішеосновний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді жнайважливішою складовою стратегічного управління є реалізаціястратегічного плану. Це передбачає в першу чергу створенняорганізаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створеннясистем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості ворганізації і т.п. При цьому при стратегічному управлінні процесвиконання робить активний зворотний вплив на планування, що щебільше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципіне зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, нехайнавіть і дуже добра, підсистема стратегічного планування і при цьомунемає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічноговиконання.
1.2. Система стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічний куюсукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процесилогічно витікають (чи слідують) один з іншого. Однак існуєстійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожногопроцесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливоюособливістю системи стратегічного управління. Схематично структурастратегічного управління зображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегічного управління
Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічногоуправління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілейфірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконатимісію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох їїчастин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу такихкомпонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання іуправління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна такультурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основнихкомпонентів: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і тойпотенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі впроцесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірносформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливозавжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію дляоточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам,надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для нихсоціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:
- кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
- організація управління;
- виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко -технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;
- фінанси фірми;
- маркетинг;
- організаційна культура.
Але явно цілей, що розглядається як один з процесівстратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з якихвимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший Підпроцесскладається і визначення місії фірми, яка в концентрованої формівиражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йдеПідпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частинастратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей.
Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним,навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірнішевибрати стратегію поведінки.
Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу івибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиноюстратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організаціявизначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати своюмісію.
Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме віну разі успішного, здійснення призводить фірму до досягнення поставленихцілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не взмозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, щоневірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, щовідбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегіяне виконується і тому, що управління не може належним чином залучитинаявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо цевідноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнімпроцесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процесзабезпечує стійку зворотній зв'язок між тим, як йде процесдосягнення цілей, і власне цілями організації.
Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) визначення того, що і за звітний період;
2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта ввідповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталоннимипоказниками ";
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результатіпроведеної оцінки;
4) здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива. Увипадку контролю виконання стратегій ці задачі набувають цілкомпевну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контрольнаправлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій призводить додосягненню цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контрольвід управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавитьправильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійсненнястратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо в подальшомуреалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягненняпоставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролюможе стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
2. Аналіз середовища
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна діявсіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо Середадопускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації єджерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, якийдає можливість організації функціонувати, а отже, існуватиі виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище можетакож бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку,якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами,необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем,забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовищанебезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться вцьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що Організаціяне зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити їїпотенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідкам.
Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такоївзаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримуватиїї потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самимдавало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провестицю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уявуяк про внутрішнє середовище організації, її потенціал та тенденції розвитку,так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в нійорганізацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаютьсястратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити тізагрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначеннісвоїх цілей і при їх досягненні.
2.1. Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається яксукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення ібезпосереднього оточення. Макрооточення створює загальні умови середовищазнаходження організації. У більшості випадків макрооточення не носитьспецифічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однакступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна.
Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і звідмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те,як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз такиххарактеристик, як величина валового нац?? онального продукту, темп інфляції,рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, нормиоподаткування, платіжний баланс, норма нагромадження і т.п. При вивченніекономічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, якзагальний рівень економічного розвитку, наявність природних ресурсів,клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структуранаселення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів іінших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин,дає організації можливість визначити для себе допустимі межідій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методивідстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повиннозводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертатиувагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правовоїсистеми, що склалися традиції в цій галузі та процесуальна сторонапрактичної реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першучергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органівдержавної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, здопомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуваннітого, які програми намагаються провести в життя різні партійніструктури, які групи лобіювання існують в органах державноївлади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різнихгалузях економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві іправовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і новихнорм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомитибазові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політичнаідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільноуряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, якаступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційніполітичні структури, щоб, використовуючи це незадоволення, захопитивладу.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щобусвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як:ставлення людей до роботи і якості життя; існуючі у суспільстві звичаї івірування; колективні людьми цінності; демографічні структури суспільства,зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність дозміні місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дужеважливо, тому що вона є всепроникаючою, що впливає як на іншікомпоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.
Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщовідбуваються певні соціальні зміни, і вони призводять до багатьохдуже істотних змін в оточенні організації. Тому організаціяповинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни. Аналізтехнологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості,які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва новоїпродукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізаціїтехнології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе всобі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багатоорганізації не в змозі побачити нові перспективи, тому щотехнічні можливості для здійснення докорінних змінпереважно створюються за межами галузі, в якій вонифункціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, щоможе призвести до вкрай негативних наслідків для них.
Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо матина увазі два наступних моменти.
По-перше, це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться встані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонентобов'язково призводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентахстратегію. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не заокремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін доокремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться наінших компонентах макрооточення.
По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонентмакрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступіньвпливу проявляється по-різному в залежності від розміру організації, їїгалузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад,вважається, що великі організації відчувають велику залежність відмакрооточення, ніж дрібний. Щоб враховувати це при вивченнімакрооточення, організацій повинна визначити для себе, які з зовнішніхфакторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, надаютьзначний вплив на її діяльність. Крім цього, організація повиннаскласти список тих зовнішніх факторів, які є потенційниминосіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніхфакторів, зміни до яких можуть відкрити додаткові можливості дляорганізації.
Для того щоб організація могла результативно вивчати станкомпонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна системавідстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати якпроведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями,так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік) спостережень застаном важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостереженьможе здійснюватися безліччю різних способів. Найбільшпоширеними способами спостереження є:
- аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та іншихінформаційних виданнях;
- участь у професійних конференціях;
- аналіз досвіду діяльності організації;
- вивчення думки співробітників організації;
-- проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень. Вивченнякомпонент макрооточення не повинно закінчуватися тільки констатацією того,в якому стані вони перебували раніше або в якому стані вони перебуваютьзараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні длязміни стану окремих важливих факторів, і спробувати передбачитинапрямок розвитку цих факторів з тим, щоб передбачити те, які загрозиможуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею вмайбутньому.
Система аналізу макросередовища дає необхідний ефект, якщо вонапідтримується вищим керівництвом та дає йому необхідну інформацію, якщовона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщоробота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботоюфахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежитизв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнямиорганізації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз ідодаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналізстану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходитьсяв безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, щоорганізація може робити істотний вплив на характер та змістцієї взаємодії, тим самим вона може брати активну участь вформуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загрозїї подальшому існуванню.
Аналіз покупців як; компоненти безпосереднього оточенняорганізації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих,хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупцівдозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірібуде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховуватиорганізація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даноїорганізації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, щоочікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
- географічне місце розташування покупця;
- демографічні характеристики покупця, такі, як вік,освіта, сфера діяльності тощо;
- соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають йогостановище в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.;
- відношення покупця до продукту, що відображає те, чому він купуєданий продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінюєпродукт і т.п.
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні йогопозиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупецьмає обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то йогосила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавецьповинен шукати заміну даному покупцю іншим, який мав би меншеможливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад,також від того, наскільки істотно для нього якість що купуєтьсяпродукції. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силупокупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесіаналізу покупця. До числа таких факторів відносяться наступні:
- співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенемзалежності продавця від покупця;
- обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
- рівень інформованості покупця; - наявність заміщаютьпродуктів;
- вартість для покупця переходу до іншого продавця;
- чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартостіздійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявністьпевних вимог до якості товару, його прибутку, системистимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльностісуб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами,енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від якихзалежать ефективність роботи організації, собівартість і якістьвиробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони маютьвеликою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність відсебе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічновивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати таківідносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили увзаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначаютьнаступні фактори:
- рівень спеціалізовані постачальника;
- величина вартості перемикання для постачальника на інших клієнтів;
- ступінь спеціалізовані покупця в придбанні певнихресурсів;
- концентрованість постачальник на роботі з конкретними клієнтами;
- важливість для постачальника об'єму продажів.
При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергуслід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:
-вартість товару, що поставляється;
- гарантію якості товару, що поставляється;
- часовий графік доставки товарів;
- Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротисяза ресурси, які вона намагається отримати з зовнішнього середовища, щобзабезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце встратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявитислабкі та сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегіюконкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тількивнутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію іреалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовищає також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми,які виробляють заміщає продукт. Крім них, на конкурентне середовищеорганізації впливають її покупці та постачальники, які,володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на полеконкуренції.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку
«Прибульців» і тому програють у конкурентній боротьбі саме зновущо прийшов на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створюватибар'єри на шляху входження потенційних «прибульців». Такими бар'єрамиможуть бути поглиблена спедіалізація у виробництві продукту, низьківитрати за рахунок економії від великого обсягу виробництва, контроль надканалами розподілу, використання локальних особливостей, що даютьперевага у конкуренції, і т.п. Однак будь-яка з цих заходів виявляєтьсядієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для
«Прибульця». Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можутьзупинити або поміщати потенційному, «приходькові» вийти на ринок, іспоруджувати саме ці бар'єри.
Дуже великою конкурентною силою володіють виробники замісноїпродукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появоюзаміщає продукту полягає в тому, що якщо їм «вбитий» ринок старогопродукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому, для тогощоб зуміти гідно зустріти виклик з боку, фірм, що виробляютьзаміщає продукт, організація повинна мати в собі достатній потенціал,щоб перейти до створення продукту нового типу.
Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити йогопотенційні можливості в забезпеченні організації необхідними длярішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочоїсили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності ікваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статіі т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком увивченні ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які маютьвплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежуватидоступ до необхідної для організації робочій силі.
2.2. Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яказнаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і самебезпосередній вплив на функціонування організації. ВнутрішняСереда має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключовихпроцесів і елементів організації, стан яких у сукупностівизначає той потенціал і ті можливості, якими володієорганізація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів;оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносинміж працівниками і т.п. Організаційний зріз містить у собі:комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила,процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. Увиробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і веденняскладського господарства; обслуговування технологічного парку; здійсненнядосліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організаціїохоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Цестратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просуванняпродукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовийзріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективноговикористання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, цепідтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційнихможливостей і т.п.
Внутрішня середа як би повністю пронизує організаційної культурою,яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися самомусерйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організаціявиступає сильною, стійко виживали в конкурентній боротьбі структурою.
Але може бути й так, що організаційна культура послаблює організацію, недаючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високийтехніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізуорганізаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, щовона не тільки визначає відносини між людьми в організації, а йвпливає на те, як організація будує свою взаємодіюіз зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методивибирає для ведення конкурентної боротьби. І Так як організаційнакультура не має явно вираженого прояви, то її складно вивчати.
Проте, тим не менше є кілька стійких моментів, які важливопрояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі і сильністорони, що організаційна культура надає організації.
Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різнихпублікацій, в яких організація представляє себе. Для організацій зсильної організаційної культурою характерне підкреслення важливості людей,, які у ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють великуувагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей.
У той же час для організацій зі слабкою організаційною культуроюхарактерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних такількісних аспектах своєї діяльності.
Представлення про організаційну культуру дає спостереження того, якспівробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони коммуніціруют один зодним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розумінняорганізаційної культури може бути поліпшено, якщо ознайомитися з тим, якпобудована система кар'єри в організацій і які критерії служать дляпросування працівників. У випадку, якщо в організації працівники просуваютьсяшвидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, щоіснує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітниківмає довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вміннюдобре працювати в колективі, то така організація має явні ознакисильної організаційної культури.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, існуютьЧи в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальнізаходи, перекази, герої і т.п., наскільки про це поінформовані всіспівробітники організації і наскільки серйозно вони ставляться до всього цього.
Якщо співробітники добре поінформовані про історію організації, серйозно і зповагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символам, томожна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, щоорганізація володіє сильною організаційною культурою.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі,організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можутьвиникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можутьвідкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище,концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливостітаїть у собі зовнішнє середовище.
Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовуватиможливості, аж ніяк не
