Опис стандарту MRPII

MRP II (Manufacturing Resourse Planning).

Введення

Нова економічна ситуація ставить перед підприємствами ряд завдань,які раніше ними не розглядалися. Серед найбільш важливих завдань, що стоятьперед промисловими підприємствами в сучасних умовах, можна виділити:підвищення конкурентної боротьби, вимога випускати продукцію ввідповідно до поточних замовлень покупців, а не з довгостроковимиперспективними планами, необхідність оперативного прийняття рішень ускладній економічній ситуації, зміцнення зв'язків між постачальниками,виробниками та покупцями.

У конкурентній боротьбі перемагає тільки той, хто швидше за іншихреагує на зміни в бізнесі і приймає більш вірні рішення. Самеінформаційні технології допомагають керівникам промислових підприємств увирішенні цих складних завдань. Країни ринкової економіки мають великий досвідстворення та розвитку інформаційних технологій для промислових підприємств.
Одним з найбільш поширених методів керування виробництвом ідистрибуції в світі є стандарт MRP II (Manufacturing Resourse
Planning), розроблений у США і підтримуваний американським суспільством поконтролю за виробництвом і запасами - American Production and Inventory
Control Society (APICS). APICS регулярно видає документ "MRP II Standart
System ", у якому описуються основні вимоги до інформаційнихвиробничих систем. Останнє видання цієї системи промисловихстандартів вийшло в 1989 р.

MRP II - це набір перевірених на практиці розумних принципів,моделей і процедур управління та контролю, що служать підвищенню показниківекономічної діяльності підприємства. Ідея MRP II спирається на кількапростих принципів, наприклад, поділ попиту на залежний і незалежний.
MRP II Standart System містить опис 16 груп функцій системи:

1. Sales and Operation Planning (Планування продажів івиробництва).

2. Demand Management (Управління попитом).

3. Master Production Scheduling (Складання плану виробництва).

4. Material Requirement Planning (Планування матеріальних потреб).

5. Bill of Materials (Специфікації продуктів).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управління складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Планові поставки).

8. Shop Flow Control (Керування на рівні виробничого цеху).

9. Capacity Requirement Planning (Планування виробничих потужностей).

10. Input/output control (Контроль входу/виходу).

11. Purchasing (Матеріально технічне постачання).

12. Distribution Resourse Planning (Планування ресурсів розподілу).

13. Tooling Planning and Control (Планування та контроль виробничих операцій).

14. Financial Planning (Управління фінансами).

15. Simulation (Моделювання).

16. Performance Measurement (Оцінка результатів діяльності).

З накопиченням досвіду моделювання виробничих іневиробничих операцій ці поняття постійно уточнюються, поступовоохоплюючи все більше функцій.

У своєму розвитку стандарт MRP II пройшов кілька етапів розвитку:

60-70 роках - планування потреб у матеріалах, на підставіданих про запаси на складі і складу виробів, (Material Requierment
Planning)

70-80 роки - планування потреб в матеріалах по замкнутомуциклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), що включає складаннявиробничої програми та її контроль на цеховому рівні, кінець 80-90-ті - на основі даних, отриманих від постачальників іспоживачів, ведення прогнозування, планування та контролю завиробництвом,

90-е - планування потреб у розподілі та ресурсах нарівні підприємства - Enterprise Resourse Planning і Distributed
Requirements Planning.

Задачею інформаційних систем класу MRP II є оптимальнеформування потоку матеріалів (сировини), напівфабрикатів (у тому числіщо знаходяться у виробництві) і готових виробів. Система класу MRP II --має на меті інтеграцію всіх основних процесів, що реалізуються підприємством,таких як постачання, запаси, виробництво, продаж і дистрибуція,планування, контроль за виконанням плану, витрати, фінанси, основнізасоби і т.д.

Стандарт MRP II ділить сфери окремих функцій (процедур) на дварівня: необхідний і опціональний. Для того, щоб програмне забезпеченнябуло віднесено до класу MRP II, вона повинна виконувати певний обсягнеобхідних (основних) функцій (процедур). Деякі постачальники програмного забезпечення взялирізний діапазон реалізацій опціональною частини процедур цього стандарту.

Результати використання інтегрованих систем стандарту MRP II: отримання оперативної інформації про поточні результати діяльностіпідприємства як в цілому, так і з повною деталізацією по окремих замовленнях,видів ресурсів, виконання планів; довгострокове, оперативне і детальне планування діяльностіпідприємства з можливістю коригування планових даних на основіоперативної інформації; рішення задач оптимізації виробничих і матеріальних потоків; реальне скорочення матеріальних ресурсів на складах; планування і контроль за всім циклом виробництва з можливістювпливу на нього з метою досягнення оптимальної ефективності ввикористання виробничих потужностей, усіх видів ресурсів ізадоволення потреб замовників; автоматизація робіт договірного відділу з повним контролем заплатежами, відвантаженням продукції та термінами виконання договірнихзобов'язань; фінансове відображення діяльності підприємства в цілому; значне скорочення невиробничих витрат; захист інвестицій, зроблених в інформаційні технології; можливість поетапного впровадження системи, з урахуванням інвестиційноїполітики конкретного підприємства.

В основу MRP II покладена ієрархія планів. Плани нижніх рівнівзалежать від планів більш високих рівнів, тобто план вищого рівнянадає вхідні дані, намічені показники і/або якісьобмежувальні рамки для планів нижчого рівня. Крім того ці планипов'язані між собою таким чином, що результати планів нижнього рівнянадають обернений вплив на плани вищого рівня.

Якщо результати плану нереалістичні, то цей план або плани вищогорівня повинні бути переглянуті. Таким чином можна проводити координаціюпопиту і пропозиції ресурсів на визначеному рівні планування іресурсів на вищих рівнях планування.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування - це довгострокове планування. Вонозазвичай складається на термін від одного до п'яти років. Воно засноване намакроекономічних показниках, таких як тенденції розвитку економіки,зміна технологій, стан ринку і конкуренції. Стратегічнепланування зазвичай поширюється на кожен рік п'ятирічки і являєсобою планові показники (цілі) вищого рівня.

БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ

Бізнес-план - це звичайно план на рік, який також складається нащорічній основі. Іноді він неодноразово переглядається протягом року.
Як правило він є результатом наради керівного складу, наякому зводяться плани продажів, інвестицій, розвитку основних засобів тапотреби в капіталі та бюджетування. Ця інформація подається в грошовомувираженні. Бізнес-план визначає планові показники по обсягах продажів івиробництва, а також інші плани нижчого рівня.

ПЛАНУВАННЯ ОБСЯГІВ ПРОДАЖ І ВИРОБНИЦТВА

Якщо бізнес-план надає підсумкові дані з обсягів продажівщомісячно (у грошовому вираженні), то план обсягів продажів і виробництварозбиває цю інформацію з 10-15 асортиментних груп. У результатіотримують план виробництва, який щомісяця переглядається, приймаючидо уваги план попереднього місяця, реальні результати і дані бізнес -плану.

План обсягів продажів і виробництва звичайно включає наступніелементи:

Обсяг продажів

Виробництво

Запаси

Незавершений обсяг виробництва

Відвантаження < p> З цих елементів Обсяг Продаж і Відвантаження - це прогнози, тому що цезовнішні дані, які прямому контролю не піддаються. Обсяг виробництвапланується, це внутрішній показник, що піддається прямому контролю. Планиза обсягами запасів і незавершеним обсягами виробництва контролюютьсяпобічно, маніпулюючи даними прогнозів обсягу продажів, прогнозів обсягувідвантаження та/або плану обсягів виробництва. Обсяги запасів і недобудовиуправляються по-різному, в залежності від типів продукції, що випускається абопродається компанією. Плановий обсяг запасів - це важливий фактор, особливодля тих компаній, які виробляють продукцію на склад. Плановий обсягнедобудови є важливим чинником для тих компаній, які виробляютьпродукцію на замовлення.

Фокусом планування обсягу продажів і виробництва є планвиробництва. Хоча він і називається планом виробництва, це в принципі непросто план випуску продукції. Він вимагає наявності необхідного обсягуресурсів по всій компанії в цілому. Якщо відділ маркетингу планує скачок впродажах певного асортименту продуктів, інженери повинні забезпечитинаявність необхідного обсягу обладнання; відділ МТС повинен буде забезпечитидодаткові постачання матеріалів (наявність нових постачальників); відділкадрів повинен буде забезпечити наявність додаткового обсягу трудовихресурсів, а також організувати нові робочі зміни. Плюс до всьогонеобхідно буде забезпечити наявність необхідного обсягу капіталу (дляоплати додаткового обсягу ресурсів і запасів).

ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

План виробництва буде нереальний, якщо не буде забезпечено наявністьнеобхідного обсягу ресурсів. Планування ресурсів - це довгостроковепланування, що дозволяє оцінити необхідний (для виконання планувиробництва) і наявний обсяг ключових ресурсів, таких як люди,устаткування, будинки і споруди. Якщо виникне потреба в наявностінеобхідного обсягу додаткових ресурсів, то, можливо, буде потрібнопереглянути бізнес-план. Планування ресурсів зачіпає тільки ключовіресурси і складається на термін дії плану з виробництва (звичайно одинрік). Ресурс може вважатися ключовим, якщо його вартість доситьвелика, або якщо термін його поставки достатньо великий, або якщо від ньогозалежать інші ресурси. Ресурси можуть бути як зовнішніми (можливостіпостачальників), так і внутрішніми (обладнання, складські площі, гроші).

ГОЛОВНИЙ ПЛАН-ГРАФІК ВИРОБНИЦТВА (ГПГП)

Роль начальника відділу планування - переклад виробничогоплану в специфічний план-графік виробництва. Цей план - ГПГП - планвиробництва, накладений на шкалу часу. ГПГП показує що будевироблятися, коли і в яких обсягах. Оскільки виробничий план вираженийв таких одиницях як рублі, годинники, тонни, то для того, щоб отримати ГПГП,необхідно зробити деякі кроки з питань трансформації виробничогоплану. Планові об'ємні показники по асортиментної групі необхідноперевести в планові обсяги та терміни по кожному продукту цієї групи вроздільність. Залежно від типу та обсягу продукції, що випускається ГПГПможна розбити на тижневі, денні і навіть змінні плани. Одна з основнихцілей ГПГП - це забезпечення буфера: ГПГП відрізняє прогнози і потребивідділу збуту від MRP (планування потреб в матеріалах). Філософіятака: прогнози і замовлення на продаж (замовлення клієнтів) виражають попит (абовідвантаження), у той час як ГПГП відображає те, що реально буде виробленоу відповідності з наявним попитом. Відповідно до ГПГП можливовиробництво продукції в період, коли попит на неї невисокий, і навпаки.
Це може мати місце при виробництві продукції, попит на яку сезоні.

ПОПИТ ГПГП

Начальник відділу планування повинен брати до уваги всіджерела незалежного попиту. Незалежний попит - це попит, який можебути прогнозом, звичайно це попит на готову продукцію і запчастини. Він удокорінно відрізняється від залежного попиту (попит, який можна розрахувати,виходячи з даних по складу виробу). Джерела незалежного попиту:виробничий план, прогнозований обсяг відвантаження, замовлення клієнтів (привиробництві або складання на замовлення), попит на запчастини, міжзаводський попит істраховий запас. Основна проблема в складанні ГПГП - це визначеннятого, планування з яких виробів/комплектуючих повинно вестися відділомпланування, а по яких повинно вестися автоматично (системою MRP).
Вироби, плановані відділом планування, - це ті вироби, плануванняяких повинно вестися під контролем людей. Вироби, плановані системою
MRP, тобто автоматично, не вимагають такої міри контролю (вони залежать від
ГПГП). Визначення того, як повинно вестися планування того або іншоговигляду виробу залежить від типів виробів і технологічних процесів. Зазвичайдуже маленька кількість виробів повинні контролюватися відділомпланування.

ЗАГАЛЬНЕ ПЛАНУВАННЯ ПОТУЖНОСТЕЙ

Як і планування ресурсів, загальне планування потужностей єдовгостроковим і ведеться по ключових ресурсах. Цей процес використовує дані
ГПГП, а не дані виробничого плану. Так якщо ГПГП виражений в об'ємнихі тимчасових характеристиках, то загальне планування потужностей використовуєтьсядля створення більш деталізованого плану, який може бути дужекорисний при оцінці середніх потреб компанії в цілому, а також дляоцінки ГПГП.

MRP АБО планування потреби в матеріалах

Історично MRP (планування потреб матеріалів)призначалося для контролю за запасами і їх поповнення. У рамках MRP II
(планування ресурсів підприємства) його використання було розширено допланування потреб у потужностях, проведення приоритезації і дозамикання всього ланцюжка планування. MRP відповідає на чотири основніпитання: Що ми збираємося робити? Що нам для цього потрібно? Чимми вже маємо? Що нам необхідно доотримає? ГПГП відповідає на першомупитання "Що ми збираємося зробити?". З метою досягнення цілей,поставлених ГПГП, ведеться планування усієї виробничої тадистриб'юторської діяльності. Оскільки ГПГП - це графік, то він також відповідаєі на такі питання як "Скільки" і "Коли". Друге питання "Що нам дляцього необхідно? "по суті запитує:" Які вироби/комплектуючі нампотрібно зробити (або закупити), щоб виконати плани ГПГП? ". Щобвідповісти на це питання, нам потрібно знати дві речі: ГПГП і правильні даніпро склад виробу (структуру продукту, формулу продукту). ГПГП і дані проскладі виробу дозволяють системі визначити Що, Скільки і Колибуде потрібно для того, щоб зробити те, що нам потрібно.

Запитання "Чим ми вже маємо?" можна розділити на два питання:
"Що у нас вже є на руках?" і "Що ми очікуємо на замовлення?". Готівковийзапас на складі - це відповідь на перше запитання, а плановий обсяг надходженьпродукції з виробництва і від постачальників - це відповідь на друге запитання. Всіразом ці дані не тільки подають інформацію про готівковому обсязі запасів, алевони також дозволяють системі оцінити очікуваний обсяг запасу. Щоб відповістина останнє запитання, потрібно знати відповіді на три попередніх. Узявши те, щопотрібно зробити (брутто-потреби), віднявши те, що вже є (на складі іпланові надходження), ми дізнаємося те, що нам потрібно доотримає (нетто -потреби).

CRP АБО ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБ У потужність

Але наявність необхідного обсягу необхідних матеріалів нічого незначить без наявності достатнього вільного обсягу робочого часу. CRP
(або планування потреб у потужностях) - це планування середньогорівня, яка використовує дані запланованих MRP замовлень і замовлень навиробництво для визначення необхідного обсягу робочого часу (як потрудових, так і з технічних ресурсів). Планування ресурсів і загальнепланування потужностей - це планування вищого рівня, що використовується дляпланування таких ресурсів як фізичне устаткування. CRP є більшдеталізованим плануванням. Завантаження робочих місць розраховується наоснові технологічного маршруту виготовлення продукту, який визначає,яким саме чином виробляється даний вид продукту. Технологічниймаршрут схожий на інструкцію до застосування - набір кроків (або техоперацій),які необхідно здійснити для виготовлення чогось. Кожна техопераціяздійснюється на якомусь робочому місці, яке може складатися з одного абокількох людей та/або обладнання.

DRP АБО ПЛАНУВАННЯ ПОТРЕБ У розподілі

Коли якісь матеріали пересуваються від постачальника до споживача,вони пересуваються по ланцюгу постачання (або ринкового каналу). Якщо уявитице графічно, то ланцюг поставок являє собою потоки попиту тапропозиції між постачальниками і якимись підрозділами компанії
Замовника, між цими підрозділами та к?? Иенти або між різнимипідрозділами однієї компанії. DRP (планування потреб урозподіл) координує попит, пропозиція і ресурси міжпідрозділами однієї або кількох компаній.

У ланцюзі поставок може бути два і більше рівнів виробничихта/або дистриб'юторських підрозділів. Ці підрозділи можуть перебувати врізної залежності один від одного; важливим моментом є те, що однепідрозділ може поставити продукцію іншому підрозділу. Наприклад,компанія виробляє товари на території одного підрозділу, а продає їхз окремого складу продажів.

Інша компанія може мати центральний центр дистрибуції, якийпоставляє продукцію на склади регіональних відділень. І третій приклад:компанія має виробничі потужності в двох містах.

При планування попиту і пропозиції матеріалів міжпідрозділами відповідають на три основні питання:

Що нам потрібно отримати (з інших підрозділів)?

Що ми збираємося поставити (іншим підрозділам)?

Що ми можемо поставити?

Хоча ці питання і схожі на питання, що задаються MRP (плануванняпотреб в матеріалах), проте існує одна принципова відмінність.
У MRP достатньо знати Який і Коли очікується попит і пропозиція. Колиж існує кілька підрозділів, між якими постійнопересувається продукція, тоді DRP необхідно знати плюс до всього де
(яким підрозділом) виник попит/пропозиція. Відповідь на питання "Що нампотрібно отримати? "створює попит на матеріали, які необхідно поставити зіншого підрозділу. DRP розраховує повністю всі ці потреби
(після запуску MRP). На запитання "Що ми збираємося поставити?" відповідьвиникає при оцінці усіх джерел попиту на продукт, включаючи замовленняклієнтів, прогноз відвантажень, потреби в запчастинах, страховий запас іміжзаводський попит. Використовуючи дані по міжзаводські запитам та замовлень нарозподіл, між підрозділами ведеться контроль попиту та пропозиції.
На основі даних про потреби підрозділи на матеріали, що поставляютьсяіншим підрозділом, DRP створює запити між цими підрозділами.
Відповідь на останнє питання "Що ми можемо поставити" залежить від наявностіматеріалів (пропозицію) і транспорту (ресурсів). Якщо попит (потреби)перевищує пропозицію, DRP можна використовувати для закріплення матеріалів задекількома підрозділами у зазначеній пропорції.

І. Ветров, 1999 рік