Московський інститут електронної техніки
ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Курсова робота по курсу "Основи менеджменту" на тему:
ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА І ПЕРСОНАЛ < p> Перевірив Кравченко Е.Ф.
Підготувала студентка гр. МПВ-32
Малютіна А.І.
2000 рік.
ПЛАН КУРСОВОЇ РОБОТИ:
1. Культура організації та організаційна культура ... ... ... ... ... ... 3
2. Вимоги до менеджерів виробництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 7
3. Вимоги до функціональних менеджерам (керівникам іфахівцям функціональних служб) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
4. Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
1. Культура організації та організаційна культура
Під культурою прийнято розуміти загальновизнані цінності та нормиповедінки. Зрозуміло, це поняття ширше й глибше наведеного тут йогокороткого тлумачення. Соціологія представляє багатий матеріал дослідженьрізних форм прояву культури в різних сферах життєдіяльностіособи, в тому числі і багатоманітну типологію організаційних культур. УВодночас у побуті часто змішують два дуже загальних, але, на наш погляд,все-таки різні поняття: «культура організації» (мається на увазі культурапідприємства) та «організаційна культура». Спираючись на базисна визначеннякультури, під культурою організації (підприємства) взагалі варто було брозуміти сукупність спільних цінностей і норм поведінки, визнанихпрацівниками даного підприємства. Відповідно під організаційноїкультурою підприємства потрібно розуміти сукупність цінностей і норморганізаційної поведінки, прийнятих на даному підприємстві.
Тут же зазначимо, що культура організації найчастіше орієнтованана зовнішнє середовище. Це культура поведінки на ринку; культура підтримкизовнішніх зв'язків з постачальниками і замовниками; культура обслуговування клієнтів
(споживачів послуг і продукції); динамічність, обов'язковість істійкість відносин. Культура підприємства проявляється головним чином уякість і зовнішній вигляд продукції, що випускається, характеру та змістуреклами, а також у таких символах, як зовнішній вигляд та інтер'єр офісу,фірмові значки та форма співробітників, стандарти документів і т. п., щостворює так званий імідж підприємства.
Організаційна культура орієнтована на внутрішнє середовище іпроявляється, насамперед, і головним чином в організаційному поведінціспівробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійністьвнутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну та культуру їхвиконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації;загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, що грунтується наспівробітництво; активні процеси позитивної самоорганізації та багато чогоінше, що проявляється в організаційному поведінці працівників увідповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, що об'єднуютьінтереси окремих людей, груп та організації в цілому.
Неважко помітити тісний зв'язок між культурою організації таорганізаційною культурою. Перше неможливо без другого. Організаційнакультура підприємства покликана як би забезпечити адаптивне поведінкуорганізації в зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти уконкурентній боротьбі, завоювати нові ринки і успішно розвиватися. Але прицьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія івзаімокоордінація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності таузгодженні інтересів. Організаційну культуру підприємства визначаєформула: загальні цінності - взаємовигідні відносини і співробітництво --сумлінне організаційна поведінка. Як культура взагалі базується назагальновизнаних цінностях і загальноприйняті норми (правила) поведінки, так іорганізаційна культура на підприємстві формується на основі визнанихцінностей та прийнятих норм поведінки саме в цьому колективі і даноюорганізації.
Організаційна культура, за визначенням, не може бутисконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена.
Запозичені, можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків,відображаються в організаційних проектах. Пересадка ж з одного грунту на іншуспособу організаційної поведінки, як правило, буває безуспішною. Коженколектив унікальний: половозрастной склад, професійно-кваліфікаційнаструктура кадрів, галузева, географічна специфіка і т. п. - все ценакладає свій відбиток. Важливе значення має історія становленняпідприємства, формування самого колективу і сформовані традиції. Надеяких підприємствах основою для формування особливої культуриорганізаційної поведінки і виховання в цьому дусі кадрів проголошуєтьсятак зване кредо фірми.
Ось деякі витяги з кредо компанії «Джонсон і Джонсон»:
Ми несемо відповідальність перед лікарями і пацієнтами (споживачіпродукції). Все, що ми робимо, - відмінної якості. Наші постачальники таагенти збуту повинні мати можливість для одержання прибутку.
Ми прагнемо знижувати собівартість, щоб тримати ціни на прийнятномурівні.
Це, як кажуть, для зовнішнього споживання, тобто те, щоорієнтоване на інтереси споживачів. А ось внутріфірмова частина кредо:
Ми несемо відповідальність перед нашими службовцями. Ми поважаємо кожногоспівробітника як особистість, відзначаємо його достоїнства і заслуги. Коженспівробітник повинен відчувати себе впевнено. Винагорода має бутисправедливим і відповідним. Умови праці повинні забезпечувати чистоту,порядок, безпеку. Кожен може виступати з пропозиціями та скаргами.
Всі мають рівні права на отримання роботи, підвищення кваліфікації,просування по службі. Керівники повинні бути компетентними, а їх вирішення
- Справедливими і етичними. Ми зобов'язані підтримувати в зразковому порядкунашу власність, дбати про охорону навколишнього середовища.
І для акціонерів і власників компанії:
Ми несемо відповідальність перед нашими акціонерами. Бізнес повиненприносити прибуток. Ми зобов'язані прагнути до впровадження нових ідей,використовувати передову техніку і технологію і т. д.
Кредо, як ми бачимо, проголошує основні цінності компанії івідображає інтереси всіх сторін, задіяних в організації. Таким чиномстворюється база для формування організаційної культури. Проте ще нікомуне вдавалося впровадити ту чи іншу організаційну культуруадміністративними методами. При сильній волі керуючого за допомогоюавтократичних методів найбільше, що вдавалося, - це створити жорсткийавторитарний режим організації. Інші ж змогли всього-на-всього ввести якісьзовнішні символи організованості: єдина форма співробітників, значки,чергові знаки уваги до клієнтів, фірмовий стандарт і т. п.
проголошене кредо, по суті, є фірмовою ідеологієюменеджменту. Сама ж організаційна культура не впроваджується, а прищеплюєтьсяі формується за допомогою безлічі організаційно-управлінських заходів іприйомів, які в основному укладаються в наступні напрямки:
• постійне Удосконалення організації при збереженні щодостійкої структури зв'язків;
• управління інтересами або, точніше, управління організаційнимповедінкою через інтереси;
• застосування на всіх рівнях управління єдиного стилю керівництва,що сприяє розвитку позитивних процесів самоорганізації;
• формування ідеології мислення, що сприяє більш швидкої ілегкої адаптації до нововведень;
• цілеспрямована робота з персоналом, що включає: підбір і розстановку кадрів з урахуванням вимог організаційноїкультури даного підприємства; професійну і психологічну адаптацію молодих і зновуприйнятих працівників до діючої структури зв'язків і традиційорганізаційної культури; безперервну підготовку і підвищення кваліфікації персоналустосовно до завдань організації і вимогам організаційної культури; виховання персоналу в дусі певних традицій організації іактивного ставлення до її розвитку.
Останній напрям має особливо важливе значення. Самепостійна і цілеспрямована робота з персоналом визначає успіхформування організаційної культури. Навіть самі сучасні структури,чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадовіінструкції та положення - все це залишиться на папері, якщо не станеспособом мислення і базою професійної організаційної діяльностіпрацівників підприємства. Вимоги до професійних знань, навичок іякостям керівників і фахівців, як і інших працівників, повинніформуватися на основі прийнятої на підприємстві ідеології організаційногоповедінки. Таким чином формується організаційна культура.
2. Вимоги до менеджерів виробництва
У виробничій системі саме поведінка менеджерів пов'язують внайбільшою мірою з організаційною культурою. І це зрозуміло, аджеорганізація є однією з вузлових функцій менеджменту. Керівникорганізовує роботу підпорядкованих йому виконавців. Цю його завдання умовноможна розділити на дві: організація самого процесу роботи та організація людей, зайнятих у цьомупроцесі. Тут вже починається формування організаційної культури.
Перше завдання зводиться до встановлення і забезпечення технологічних іінших організаційних зв'язків між елементами процесу, другий - довстановлення доцільних соціально-економічних зв'язків між йогоучасниками. Перше завдання за своїм змістом є організаційно -технічної, а другий - соціальний. У результаті спільного рішення обохзавдань досягається одна спільна мета (підсумок роботи), яку можна розглядатияк вихід організованої системи. Але якщо перше завдання зводиться до створеннядоцільно організованого процесу, то другі - до організації трудовогоколективу, орієнтованого на досягнення поставленої мети. Другазавдання, природно, пов'язана з формуванням загальних організаційнихустановок в колективі.
Організація виробничої системи в цілому також являє собоюдвоєдину завдання для менеджера. Його організаційна діяльністьскладається з виконання функцій з організації власневиробничої системи (організації праці, виробництва і управління) іролі організатора трудового колективу. В останньому і виявляється йогомісія з формування організаційної культури. Адже трудовий колектив,за визначенням, є групою людей, об'єднаних спільною метою.
У межах підприємства можна виділити три основні рівні управління:низовий - бригада, ділянка; середній - цех; вищий - підприємство. Основнимознакою визначення рівня управління є ступінь наближеності докерованим процесів виробництва. Так, на низовому рівні управлінняпроцесом виробництва здійснюється через безпосередніх виконавців;на середньому - через підлеглих керівників і за допомогою фахівців; навищому - через лінійних керівників і за допомогою штабу функціональнихланок управління. Усе різноманіття посадових категорій лінійнихкерівників або менеджерів виробництва (від майстра до директора) звідомими поправками та доповненнями можна привести до названих трьохрівням.
Склад і зміст контрольованих менеджером зв'язків будуть далеконеоднаковими для різного масштабу систем і різних рівнів управління.
кваліфікаційних вимог для бригадира, майстра, начальника цеху,директора заводу. Однак є щось спільне, що дозволяє будь-якого з нихназивати менеджером виробництва і, отже, організаторомвиробничої системи на відповідному рівні управління. Це загальнеполягає у виконанні трьох основних організаційних функцій управліннясистемою:
1. Встановлення внутрішньосистемних і зовнішніх по відношенню до даноїсистемі зв'язків.
2. Управління процесами реалізації зв'язків.
3. Управління організаційним розвитком системи.
Перша функція - встановлення внутрішньосистемних і зовнішніх по відношеннюдо даної системи зв'язків. При її виконанні виникають дві задачі:організація нового процесу (нового виробництва) і відновлення
(відтворення) діючої організації.
Поряд з організацією нового виробництва і нового технологічногопроцесу будь-яка зміна в матеріально-речовій або соціальної частинивиробничої системи (заміна обладнання, виробу або його компонента,прихід нового працівника, зміна кваліфікаційної структури кадрів і т.п.) потребуватиме встановлення нових або часткової зміни старих зв'язків --технологічних, трудових та управлінських. Разом з тим, навіть якщо нічогоне змінюється і немає необхідності у встановленні нових зв'язків або в змініїх чинного регламенту, кожен раз при поновленні виробничогоциклу будь-якого організованого процесу від керівника вимагається виконанняфункції управління процесом встановлення, точніше, відновлення ранішерегламентованих зв'язків. У тому випадку, коли встановлюються нові зв'язкиабо поновлюються діючі, для ухвалення рішень про внесення тимчасовихабо часткових змін в структуру раніше встановлених зв'язків керівникповинен добре знати керовану систему, уявляти собі її ідеальнийорганізаційний проект. Якщо ж цього проекту немає, то при підготовці іпідвищення кваліфікації керівника необхідно формувати у нього ідеальний
«Образ» добре організованої системи, до створення якого йому слідпрагнути у своїй діяльності.
Для бригадира, наприклад, важливо перш за все досконально знатитехнологію робіт, що здійснюються його бригадою, аж до окремихоперації. Але ефективні рішення щодо встановлення внутрібрігадних і зовнішніхзв'язків (з суміжними бригадами та ділянками) як технологічних, так ітрудових та управлінських, він зможе приймати, лише добре знаючи всюбригадну систему організації та стимулювання праці, її можливості,покладені в її основу принципи, а разом з цим що діють на підприємствіположення, нормативи, стандарти, що регламентують порядок планування,обліку, нормування, оплати праці членів бригади, права та обов'язкибригадира і т. п.
Встановлення внутрібрігадних зв'язків для бригадира означає першвсього розподіл робіт, забезпечення ефективного розподілу і коопераціїпраці в бригаді. Для цього необхідні знання складу робіт (і зокрема,технологічних можливостей розділення їх на окремі операції),трудомісткості, техніко-технологічних можливостей поєднання операцій,професій, багатоверстатного (многоагрегатного) обслуговування. Крім того,потрібно знати кваліфікаційні та професійні можливості кожного членабригади, що діють норми, форми оплати праці, можливості морального іматеріального заохочення, пов'язані із застосуванням коефіцієнта трудовогоучасті (КТУ), морально-психологічний клімат у колективі та ін Передбригадиром варто також задача встановлення зовнішніх зв'язків з суміжнимибригадами або ділянками, які обслуговують і керуючими підсистемами. Дляцього йому необхідно мати уявлення про систему більш високого порядку,в яку ця бригада входить, про діючу структуру зв'язків і можливихзасоби їх реалізації. Зміст функцій керівника залежить і відхарактеру основних економічних зв'язків (підряд, оренда та ін.)
Друга функція керівника - управління процесами реалізації зв'язків
- Вимагає знання, по суті, всього арсеналу прийомів і методів управління,що дозволяють йому здійснювати ефективний контроль і регулювання процесіввнутрішніх і зовнішніх зв'язків.
Третя функція - управління організаційним розвитком системи. Сюдивходять: вдосконалення технологічних зв'язків між робочими місцями,поліпшення їх обслуговування, вдосконалення розподілу і кооперації праці,оптимізація окремих трудових процесів і т. п. Все це вимагає відкерівника знаходити шляхи підвищення ефективності виробництва,аналізувати вплив різних факторів на продуктивність праці,собівартість продукції.
Між трьома основними організаційними функціями управління
(встановлення зв'язків, забезпечення їх реалізації, організаційневдосконалення) не можна провести строгу кордон. Природно, що сампроцес встановлення зв'язків включає і необхідні елементи забезпечення їхреалізації, а в ході управління реалізацією зв'язків оцінюються їхефективність і надійністьність, відповідно приймаються рішення по їхвдосконалення, що призводить до необхідності внесення змін в ранішерегламентовані зв'язку або встановлення нових зв'язків і т. д.
Функції керівника пов'язані між собою в рамках циклуорганізаційного розвитку виробничої системи. А так як складовоїцього циклу є завдання організаційного вдосконалення, то коженраз цей цикл, по суті, має поновлюватись на новому рівні розвитку.
За цією «спіралі» організаційного розвитку виробництва йде і процесускладнення завдань і підвищення вимог до якості прийнятих рішень, авідповідно і вимог до професійних знань і навичокменеджерів.
Реалізація організаційних функцій управління диктує певнівимоги до рівня професійної кваліфікації керівника. Першза все, він повинен мати знання в області організації праці,виробництва та управління, соціальної психології, виробничоїпедагогіки. Крім того, йому необхідні суто практичні знання,пов'язані з об'єктом управління. Так, для управління процесом реалізаціїзв'язків та їх вдосконалення потрібно добре знати структуру внутрішніх тазовнішніх зв'язків по відношенню до даного об'єкту управління: технологічних,коопераційних (координаційних), які обслуговують, економічних, соціальних,інформаційно-управлінських. Їх параметри: суб'єкт і об'єкт, предмет
(утримання), об'єм, час, місце, спосіб; ступінь регламентації; рівень іпорядок планування, способи контролю; можливості регулювання;механізми, що забезпечують автоматичне регулювання (самоорганізацію).
Такі знання не можна придбати раз і назавжди. Їх змістдинамічно, адекватно динаміці самої структури зв'язків, що вимагаєбезперервного оновлення знань. Не всі зв'язку у виробничій системіреалізуються у формі технологічних процесів. Значна їх частина носитьформальний характер, регламентований відповідними плановими,розпорядчими і нормативними документами, або має умови прямимивказівками керівника. Якісна і своєчасна реалізація такихзв'язків багато в чому залежить від виконавців. Тому керівник повиненприділяти велику увагу роботі, пов'язаній з інструктажем підлеглих.
Важливо, щоб керівник вмів дати правильну установку, вірнозорієнтувати виконавця, пробудити зацікавленість та ініціативу,підібрати форми спілкування та психологічного впливу на підлеглого,сформувати у нього правильну соціальну позицію, засновану наекономічному мисленні, доброму знанні системи і свого місця в ній. Уце, по суті, і складається формування певної організаційноїкультури.
Наприклад, виконавець отримує завдання виготовити дану деталь упевній кількості відповідної якості до конкретного терміну. Цеж завдання можна поставити інакше: своєчасно забезпечити (забезпечувати)даної деталлю такого-то члена бригади в певному обсязі потрібногоякості. У першому випадку виконавець зорієнтований тільки на результатвласної праці, а в другому - на безперебійне забезпечення необхідноїзв'язку для досягнення результату спільної праці. І справа тут не тільки вформулюванні завдання, але й у тому, що планується і як оцінюється роботабригади та її окремих членів. Якщо планування роботи бригадиздійснюється не в нормо-годинах або інших об'ємно-валових показниках, а впоказниках кінцевого результату колективної праці, вираженого вбрігадокомплектах, кількість готових виробів або вузлів, то, природно,що друга форма завдання буде точніше орієнтувати на досягнення мети.
Крім того, вона залишає виконавцю деяку свободу для самоорганізаціїі авторегулювання між членами бригади: забезпечення безперебійної роботина суміжній операції за рахунок тимчасового збільшення чисельності абоперестановки працівників на попередній, часткового суміщення абопаралельного виконання операцій і т. п.
У самій орієнтації виконавця на певну установку закладенийелемент виховання організаційної культури. Пізнаючи структурутехнологічних, коопераційних, економічних і соціальних зв'язків,з'єднують членів трудового колективу між собою і з іншимиколективами, кожний з виконавців отримує можливість зрозуміти механізмприведення його особистих інтересів у відповідність із загальними інтересами. Цеспонукає його до активного пошуку більш ефективних способів реалізації цихзв'язків з точки зору конкретних результатів діяльності колективу.
Уміння виховувати членів колективу в дусі солідарного ставлення до цілейорганізації, формувати професійний інтерес до її вдосконаленняє важливою вимогою до менеджера як організатора виробництва.
Другою вимогою до менеджера з урахуванням всіх груп організаційнихзавдань є його вміння приймати обгрунтовані та ефективні рішення,володіння технологією їх формування та прийняття. При вирішенні тієї чи іншої конкретної задачі далеко не завждинеобхідно виконувати всі операції, що складають технологію прийняттярішення. Однак у всіх випадках потрібно мати на увазі вузлові моменти цієїтехнології. Від керівника вимагається уміння аналізувати ситуацію,правильно визначати головну проблему, ставити мету і визначати її місце в
«Дереві цілей» більш загальної системи, формулювати загальну і приватні задачі,що випливають з поставленої мети та аналізу ситуації, визначати вимоги дорішенню і основні критерії ефективності, оцінювати (прогнозувати)можливі наслідки прийнятих рішень. Особливу увагу при прийняттірішень потрібно звернути на те, щоб не втратити зв'язку між проблемою іметою, завданням даного ланки та організації в цілому, критеріями і кінцевимирезультатами, рішенням і його наслідками і т. п. Белі такі зв'язкипорушуються, то організаційні дії стають неефективними. Дочислу знань і навичок, необхідних для вироблення ефективних рішень вгалузі організаційної раціоналізації або вдосконаленнявиробничих систем, слід віднести володіння прийомами і методамианалізу. Аналіз структури зв'язків системи, виявлення її валентностейє важливим етапом організаційного проектування.
Коли мова йде про керівника низової ланки, то він, звичайно, неможе професійно володіти всіма методами і прийомами, наприкладструктурно-функціонального аналізу, та ще й з застосуванням економіко -математичного апарату. Але йому необхідно вміти користуватися данимианалізу, підготовленими фахівцем. У всякому випадку він повинен вмітихронометражних проаналізувати дані спостережень, фотографії робочого дня,дані про використання загального фонду робочого часу, фонду заробітноїплати, що враховуються матеріальних витрат і т. п. Тут важливо не стількизнання прийомів аналізу, скільки вироблення організаційно-економічногомислення: уміння бачити (відрізняти) істотні фактори і зв'язку, що впливаютьна результат. Менеджер не підмінює фахівця з організаційногопроектування, але як знавець своєї справи і організатор він легко помітитьвідсутні або зайві зв'язку в запропонованому йому проект організації праціна ділянці. Для формування прогресивних рішень з організаційноїраціоналізації та вдосконалення системи управління керівникунеобхідно бути добре поінформованим про досягнення науки і передовогодосвіду в цій галузі.
Поповнення професійного багажу, обмін досвідом роботи, вивченняпередового досвіду - це необхідні умови підвищення ефективностіприйнятих рішень.
Тут не випадково приділено так багато уваги аналізу структуриорганізаційних завдань і вимог до керівника низового рівня. Аджесаме він є безпосереднім вихователем і організатором рядовогоперсоналу. Він покликаний забезпечувати реалізацію єдиної ідеології менеджментуна підприємстві, тобто організаційної культури. При певнійінтерполяції всі розглянуті вище вимоги в основному можуть бутивіднесені і до керівників більш високого рівня, з тією лише різницею, щовони ускладнюються по мірі зростання обсягу і складності розв'язуваних завдань,масштабу і рівня керованого об'єкта.
Якщо по відношенню до керівника вищого рівня управліннярозглядати всіх підлеглих йому керівників як виконавці,то з'ясується, що основна структура груп розв'язуваних організаційних завданьзалишається тією ж. Однак зміст і рівні необхідних професійнихзнань і навичок для керівників різних ланок управління будутьнеоднаковими. Відмінність організаційної діяльності від інших видівуправління полягає в тому, що тут роль керівника по відношенню донижчестоящим ланкам не обмежується тільки контролем підпорядкованої системина виході і впливом на її вхід. Організаційне управлінняприпускає контроль і вплив як на зовнішні, так і на внутрішнізв'язку системи.
Начальник цеху, впроваджуючи бригадну або підрядну форму організаціїпраці в цеху, звертає особливу увагу на те, як в кожній окремійбригаді організовується праця, розподіляється заробітна плата, функціонуємеханізм робочого самоврядування, заради якого, головним чином, і було їмзроблено дане організаційне нововведення. Однак це не означає,що він підмінює бригадира. Але він повинен знати механізм внутрібрігаднихзв'язків краще бригадира та забезпечувати його ефективну реалізацію. Іншимисловами, кожен вищий керівник повинен знати досить глибоко,але з меншим ступенем деталізації те, що необхідно знати нижчестоящомукерівнику, і більш детально все, що потрібно для безпосереднього рішенняорганізаційних завдань на своєму рівні.
Керівник середньої ланки (начальник цеху) здійснює функціїорганізації виробництва вже через керівників низової ланки і за допомогоюфахівців. При цьому структура організаційних завдань поділяється на ті жтри групи: управління процесами встановлення зв'язків, реалізація зв'язків,організаційне вдосконалення. Проте встановлення зв'язківздійснюється вусі не між окремими виконавцями, а міжвиробничими ділянками, бригадами, які обслуговують і обслуговуванимисистемами. Росте не тільки число встановлюваних і контрольованих зв'язків,але і їх складність. Рівень знань керівника середньої ланкивідповідно повинен бути вищим, ніж у підлеглого. Разом зтим людина не може з однаковою ступенем деталізації знати предмет івстигати вирішувати завдання встановлення, реалізації та вдосконалення зв'язківу всіх ланках системи. Успіх справи залежить від того, як будутьзадіяні в процесі управління підлеглі менеджери (майстра) іфахівці. Перед начальником цеху, таким чином, стоять завдання підбору,розстановки, підготовки керівників і фахівців, організації їх праці,встановлення раціональних координаційних зв'язків як між ними, так і зякі не належать до цеху службами управління.
Вирішуючи завдання вдосконалення організації виробництва, праці тауправління в цеху, менеджер вдається до допомоги відповіднихфункціональних підрозділів підприємства: відділу головного технолога (ОГТ),відділу головного механіка (ОГМ), відділу праці та заробітної плати (ОТіЗ),планового відділу та ін Однак нерідко буває, що фахівці кожного зфункціональних підрозділів вирішують «свою» завдання без належної ув'язки зіншими. Проектуються, наприклад, нові технологічні потоки,раціональні з точки зору технологів, без урахування вимог бригадноїорганізації праці. Чи створюються нові бригади без одночасної змінив організації технологічних потоків, перестановки обладнання, виділеннябрігадокомплектов і т. п. У результаті бригада не може бути орієнтованана кінцевий результат, не перебудовуються одночасно і показникипланування, обліку, порядок обслуговування, технічного та матеріальногозабезпечення. У результаті ні техніко-технологічні, ні організаційнінововведення не дають належного ефекту.
Забезпечити взаємоув'язку готуються фахівцями рішень як впросторі, так і в часі - один з важливих організаційних функційменеджера, яка визначає комплексність організаційного вдосконаленнясистеми. Для цього необхідні і широта спеціальних знань (технології,економіки, управління), і системне мислення, і добре знання об'єктауправління, й організаторські здібності. Менеджер сам безпосередньо незаймається організаційним проектуванням. Найчастіше він бере в ньомуучасть у якості своєрідного замовника та особи, відповідальної зареалізацію проекту. Ефективність роботи тих, хто розробляє, і тих, хтобезпосередньо здійснює організаційний проект, багато в чому залежить відтого, наскільки глибоко менеджер вміє аналізувати стан системи,визначати проблему, ставити мету і формулювати завдання, тобто наскількидобре він володіє основними моментами технології ухвалення рішення.
Сказане може бути віднесено і до працівників більш високого рівняуправління - директорам підприємств. Але на цьому рівні з'являються таківажливі та складні завдання, як організація роботи апарату управління,структури зв'язків управління, інфрасвязей і, нарешті, зовнішніх зв'язківпідприємства. Все це вимагає від керівника даного рівня більш широкихзнань і професійних навичок.
стрижневим процесом управлінської праці є підготовка іприйняття рішень. Для цього керівнику необхідно визначити головнупроблему та її складові, мети і підцілі, сформулювати завдання і вибратикритерії. А це залежить від його вміння аналізувати ситуацію, вловлюватисимптоми проблеми, її приватні прояви, будувати «дерево цілей»,встановлювати зв'язки між окремими його елементами і аналізувати їхвплив на кінцевий результат. Координацію між підрозділами
(окремими фахівцями, службами), які беруть участь у процесі підготовкирішення, бере на себе той керівник, на якого покладено прийняттяінтегрованого рішення.
Не менш важлива роль менеджера в організації процесу реалізаціїрішення. Сюди відносяться підбір та інструктування виконавців, оформленняприйнятого рішення до наказу, розпорядження, затверджений проект, програмуабо план заходів і т. п., організація роз'яснювальної роботи, контролюі стимулювання. Менеджеру необхідно також добре знати життєвий циклорганізаційного вдосконалення, вміти вчасно виявляти та формулюватищо виникають завдання, знати методологію програмно-цільового планування іуправління розвитком системи. Важливим професійним якістю менеджерає вміння керувати процесом впровадження організаційних нововведень.
Для цього треба розпізнавати характерні проблеми інноваційного процесу (утому числі активне і пасивне опір, неприйняття Нового на всіхстадіях його впровадження і адаптації в колективі), мати здатністьпереконувати, роз'яснювати, вести терплячу і наполегливу роботу в колективі,освоювати нові ідеї і доводити їх до інших працівників. Таким чином,вимоги до організаційних якостей менеджера хоча і специфічні, аленевіддільні від загальних вимог до нього як керівнику трудовогоколективу.
Вимоги до професійних знань і навичок менеджерів на кожномурівні управління адекватні тим завданням, які їм доводиться вирішувати, атакож тим завданням, вирішення яких знаходиться у них під контролем. На будь-якомурівні ці завдання можуть бути згруповані за функціями управлінняпроцесами (встановлення зв'язків, їх реалізація, організаційневдосконалення). В міру зростання рівня управління обсяг і складністьцих завдань, а відповідно і вимог, збільшуються. Питома вага тихчи інших організаційних завдань, що стоять перед менеджерами, може бутинеоднаковим. Наприклад, у майстра може виявитися велику питому вагузавдань у сфері організації праці по функціях встановлення та реалізаціїзв'язків; у начальника цеху - з реалізації зв'язків у сфері організаціїматеріально-речовій частини виробництва і управління; у керівникавищого рівня - в області вдосконалення організації управління іорганізаційного розвитку системи в цілому.
Разом з тим в силу органічної взаємозв'язку всіх сфер і функційорганізаційного управління важко теоретично обгрунтувати будь-якузакономірність у нерівномірно?? розподіл організаційних завдань накожному рівні. Всякого ж роду емпіричні висновки навряд чи можна вважатидостатньо обгрунтованими. Найчастіше вони відображають практику, що склалася підвпливом специфічних особливостей обстежуваних виробничих систем,традицій і головним чином індивідуальних якостей, професійнихможливостей і здібностей конкретних керівників.
Іноді виникає необхідність зосередити увагу на «вузькомумісці », напрямок, припустимо, на подолання відставання рівня організаціїпраці від рівня технічного розвитку на ділянці або в цілому навиробництві. А керівник вважає за краще займатися вдосконаленнямтехнології, так як він в цьому більше розбирається. Але якщо керівникзаймається тільки тим, в чому краще розбирається або до чого відчуваєпрофесійну схильність, то він випускає з уваги інші напрямки,при цьому неминуче порушується необхідна комплексність організаційноїперебудови і розвитку системи. Ось чому так важлива широка підготовкаменеджерів в галузі організації виробництва, праці та управління,системної методології організаційного проектування.
Один з висновків, який можна зробити зі сказаного вище, полягаєв тому, що менеджер виробництва будь-якого рівня повинен мати підготовку вобласті організації виробничих систем. Базова підготовка менеджерапоряд з іншими громадськими, технічними та економічними дисциплінамиповинна включати вивчення таких питань, як: організація техніко -технологічної частини виробництва; наукова організація праці; організаціяуправління; організаційне проектування та моделювання виробничихсистем; технологія прийняття рішень; застосування програмно-цільових методівв управлінні розвитком виробничої системи; управління інноваційнимипроцесами; соціальна психологія і виробнича педагогіка ворганізації праці та управління виробничим колективом; робота зкадрами та її особливості в умовах нововведень. Така підготовка можебути підставою для зайняття посади керівника будь-якого рівня принаявності відповідних моральних якостей, організаторських здібностей іпсихофізіологічних даних, що дозволяють очолювати трудовий колектив івиконувати в ньому роль соціального лідера. Надалі професійне зростанняменеджера відбувається в міру нагромадження виробничого та управлінськогодосвіду, а також безперервного підвищення кваліфікації.
Для менеджерів вищої ланки, які забезпечують зовнішні зв'язки, а такожкерівників малих підприємств, самостійних орендних колективів і т.п. дуже важливо володіти також знанням маркетингу. Почуття ринку і умінняпрогнозувати його тенденції у зв'язку з науково-технічним прогресомдопоможуть керівнику успішно вирішувати завдання своєчасної організаційноїперебудови виробництва і визначати перспективи розвитку підприємства.
3. Вимоги до функціональних менеджерам (керівникам і фахівцям функціональні
