Організаційна культура та способи її розвитку

Менеджмент

Санкт-Петербурзький державний університет економіки і фінансів

КАФЕДРА МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Контрольна робота

ПО дисципліни "ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ"

Організаційна культура та способи її розвитку.

Здав: студент заочногофакультету групи 566 менеджмент

Обозний С.О.

Проверила: Кошелева Л.А.

Санкт-Петербург 2004

Зміст:

Зміст: 1
Вступ 3
Рівні організаційної культури 4
Структура організаційної культури 7
Характеристики організаційної культури за Харрісу і Морану 7
Обряди, ритуали, звичаї, традиції. 8
Символи 10
Методи формування підтримки та розвитку організаційної культури 12
Зміна організаційної культури 12
Методи підтримки та розвитку організаційної культури 15
Методи управління організаційної культурою 17
Висновок 20
Список літератури. 21

Введення

Багато західні та російські підприємці прийшли до висновку, щопроцвітає та фірма, в якій створений згуртований колектив, де зламаніієрархічні перегородки, де кожен кровно зацікавлений у загальному успіху,бо від цього залежить його матеріальний добробут. Швидше за всіхпіднімається і розвивається та фірма, колектив якої має добре розвиненуорганізаційну культуру.

Організаційна культура це нова область знань, що входить у серіюуправлінських наук. Вона виділилася також з порівняно новій галузізнань організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи,принципи, закони та закономірності в організації.

Основна мета організаційної поведінки допомогти людям більш продуктивноздійснювати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більшезадоволення.

Для реалізації даної мети потрібно, крім усього іншого, сформуватиціннісні установки особистості, організації, відносин і т.д. Мова йде пронормах, правилах, або стандарти, на організаційному поведінці. Будь-якеповедінка повинна оцінюватися або самооценіваться за найбільш суспільнопрогресивним мірками. Це досить велика область докладання зусиль і длятеоретиків, і для практиків. Актуальність вивчення і застосування таких норм,правил і стандартів безсумнівна. У результаті з організаційної поведінкипочинає виділятися новий науковий напрям організаційна культура,яка завжди буде його складовою частиною.

Для кожного напряму в організаційної поведінки існує свояорганізаційна культура і всі вони складають єдине ціле.

Організаційна культура це сукупність суспільно прогресивнихнорм, правил і стандартів, прийнята і підтримувана в областіорганізаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини цевзаємодія, протидія або нейтральне ставлення елементівусередині організації або поза нею.

Феномен організаційної культури вже завоював визнання вчених іпрактиків у всьому світі. Вона не лише відрізняє одну організацію від іншої,але і зумовлює успіх функціонування компанії в довгостроковійперспективі. Якщо можна говорити про те, що організація має "душу", тоцієї "душею" є саме організаційна культура.

Рівні організаційної культури

Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру по трьомосновним рівням. Ця модель, вдосконалена їм в 1983 р., до цих пірє дуже популярною, широко цитованої і коштує більш детальногоосвітлення.

Згідно Шайн, пізнання організаційної культури починається з перших,
"Поверхневого" або "символічного", рівня, що включає такі видимізовнішні фактори, як застосовується технологія та архітектура, використанняпростору і часу, що спостерігаються зразки поведінки, способи вербальної іневербальної комунікації, гасла і т.п., або все те, що можна відчувати йсприймати через відомі п'ять почуттів людини. На цьому рівні речі іявища легко виявити, але їх досить важко інтерпретувати втермінах організаційної культури без знання інших її рівнів.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, зачіпаютьїї друге, "підповерхневий", рівень. На цьому рівні вивченняпіддаються цінності, вірування і переконання, що розділяються членамиорганізації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються всимволи та мову, яким чином вони несуть в собі смислове поясненняпершого рівня. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомийхарактер і залежить від бажання людей. Другий рівень корпоративної культуриотримав у Шайна назву "організаційна ідеологія". Він особливо підкреслюєтут роль життєвого кредо лідера компанії - творця або перетворювачаїї культури. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що нанаступному виникають майже непереборні складності.

Третій, "глибинний", рівень включає нові ( "фундаментальні")припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації безспеціального зосередження на цьому питанні. Серед цих прийнятих на віруприхованих припущень, що направляють поведінку людей в організації, Шайнвиділив ставлення до буття в цілому, сприйняття часу і простору, загальнаставлення до людини і роботі.

Відповідно тому, які із зазначених рівнів вивчаються, існуєподіл організаційної культури на об'єктивну і суб'єктивну.

Суб'єктивна організаційна культура включає колективні усімапрацівниками цінності, переконання, очікування, етичні норми, сприйняттяорганізаційного оточення. Сюди включають ряд елементів духовної частини
"Символіки" культури: героїв організації, міфи, історії про організацію та їїлідерах, організаційні обряди, ритуали і табу, сприйняття мови спілкування ігасел.

Суб'єктивна організаційна культура є основою формуванняуправлінської культури, тобто стилів керівництва і рішеннякерівниками проблем, їх поведінки в цілому. Це створює відмінності міжсхожими на вигляд організаційними культурами.

Об'єктивну організаційну культуру звичайно пов'язані з фізичнимоточенням: будівля компанії і його дизайн, місце розташування, обладнаннята меблі, що застосовуються технології, кольори і обсяг простору, зручності,кафетерій, стоянки для автомобілів і самі автомобілі, уніформа,інформаційні стенди, брошури і т.п. Все це в тій чи іншій мірівідображає цінності, яких дотримується організація.

Хоча обидва аспекти організаційної культури важливі, проте суб'єктивнийаспект створює більше можливостей для знаходження як загального, так івідмінностей між людьми і між організаціями.

Важливо вміти розрізняти поняття декларованої та реальної культури. Першаіснує тільки на папері у вигляді річних звітів, офіційної місіїкомпанії, висунутих нею гасел і являє собою бажаний станречей. Реальна культура, може бути як близькою за духом декларованої, такі різко контрастує з нею. В останньому випадку це може закінчитисянайгостріших конфліктом і в кінцевому підсумку - повним крахом компанії.

Культуру організацій не можна розуміти як якийсь монолітний блок. Уреальності в кожній організації існують окремі групи як формальнітак і неформальні, які є носіями своїх "локальних"субкультур.

Субкультура - це набір символів, переконань, цінностей, норм, зразківповедінки, що відрізняють те чи інше співтовариство або будь-яку соціальнугрупу. При цьому мається на увазі один, переважна у всій організаціїкультура і культура її частин. Часто (хоча й не завжди) структурасубкультури повторює культуру самої організації. Так, адміністрація,відділи, служби, як правило, мають свої субкультури, які можутьспівіснувати як мирно, так і вороже "під дахом" загальної культурикомпанії.

Носіями субкультур є окремі особистості, котрі висловлюють подібніінтереси. Субкультури при цьому повторюють структуру самого підприємства:управління, відділи, адміністрація підприємства будуть мати різнісубкультури. При наявності відповідного потенціалу навчання розвиваютьсянові норми та зразки поведінки, які раніше ніким не привносилися ворганізацію, виникає нова, сильна культура.

Одна або декілька субкультур в організації можуть за своєю природоюперебувати в одному і тому ж вимірі, що й домінуюча в організаціїкультура, або створювати як би другий вимір в ній. У першому випадку цебуде якийсь анклав, в якому прихильність ключових цінностейдомінуючої культури виявляється в більшій мірі, ніж в інших частинахорганізації. Звичайно це має місце з субкультурою центрального апаратубудь-якої організації або системи органів управління. У другому випадкуключові цінності домінуючою в організації культури приймаються членамиякий-небудь з її груп одночасно з окремим набором інших, частонеконфліктующіх цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферіїорганізації або в територіальних органах управління. Таким способом можейти пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) абомісцевих умов (територіальні відділення).

В організаціях може існувати третій тип субкультур, якідосить наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти.
Серед цих організаційних контркультури можуть бути виділені наступні види:
V · пряма опозиція цінностей домінуючої організаційної культури;
V · опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;
V · опозиція до зразків відносин та взаємодії, які підтримуються організаційної культурою.

контркультури в організації зазвичай з'являються тоді, коли індивіди абогрупи перебувають в умовах, які, як вони відчувають, не можутьзабезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певномусенсі організаційні контркультури є закликом до допомоги в періодстресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнуваласяі люди намагаються відновити контроль за своїм життям в організації.
Деякі "контркультурний" групи можуть стати досить впливовими вході великомасштабних трансформацій, пов'язаних зі значними змінамив природі, конструкції і характер організації.

Культури ці можуть сильно варіювати від однієї компанії до іншої, що,втім, зовсім не дивно, з огляду на існування в нашому світібезлічі самих різних організацій

Структура організаційної культури

Характеристики організаційної культури за Харрісу і Морану

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів,характеризують і що ідентифікують ту або іншу культуру як на макро-, такі на мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядатиорганізаційну культуру на основі наступних характеристик.

Таблиця 1 Атрибути і характеристики організаційної культури

вищевідзначене характеристики культури організації, взяті разом,відображають і надають сенс концепції організаційної культури. Члениорганізації, розділяючи віру і очікування, створюють своє фізичне оточення,виробляють мова спілкування, здійснюють адекватно сприймаються іншимидії і виявляють що приймаються всіма почуття і емоції. Все це, будучисприйнятим працівниками, допомагає їм зрозуміти та інтерпретувати культуруорганізації, тобто надати своє значення подій і дій. Поведінкалюдей і груп всередині організації сильно пов'язаний нормами, що випливають ізцих поділюваних вірувань, очікувань і дій.

Обряди, ритуали, звичаї, традиції.

синтетичної форми культури є обряди, звичаї, традиції таритуали, тобто те, що називається зразками поведінки. Обряди - цестандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться ввстановлений час і за спеціальним приводу для впливу наповедінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду вйого емоційно-психологічний вплив на людей. В обряді відбуваєтьсяне лише раціональне засвоєння тих чи інших норм, цінностей та ідеалів, алеі співпереживання їм учасниками обрядової дії.

Таблиця 2 Типи організаційних обрядів

Ритуали являють собою систему обрядів. Навіть певніуправлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, якіпрацівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обрядивиступають як організовані і сплановані дії, які мають важливе
"Культурне" значення.

У повсякденному житті підприємства ритуали виконують подвійну функцію: вониможуть зміцнювати структуру підприємства, а з іншого боку, за рахунокзатушовування справжнього змісту здійснюваних дій - послаблювати. Упозитивних випадках ритуали є сценічними постановкамитворів, що мають основне значення. Ритуали символізуютьпереконання, що грають істотну роль на підприємстві. У поєднанні звидатними подіями ритуали прямо і побічно висвітлюють образпідприємства і пануючі на ньому ціннісні орієнтації.

Ритуали, що виражають визнання, наприклад, ювілеї, святкування успіхіву зовнішній службі, публічно?? ті заохочення, участь у заохочувальних поїздках, --всі ці події мають продемонструвати, в чому полягають інтересипідприємство, що винагороджується і що урочисто відзначається.

Подібну функцію виконують і так звані ініціюють ритуали,які прийнято здійснювати при вступі в колектив. Вони повинні чіткопродемонструвати новому члену, що ж цінується на фірмі вдійсності. Якщо свіжоспеченого дипломованому інженеру,елітарний закінчив університет, в перші ж дні його службової кар'єри впредставництві фірми в Південній Америці вручається віник і пропонується дляпочатку підмести приміщення, то в молодій людині це може викликатирозчарування і сум'яття. Разом з тим йому відразу дають зрозуміти, що на даномупідприємстві в першу чергу цінується не формальну освіту, а особистеучасть у справах. Можна провести паралель з підприємствами,спеціалізуються на випуску високоякісних виробів, де практичнокожен, незалежно від освіти, починає в сфері збуту.

В негативному випадку взаємозв'язок між ритуалами і цінніснимиорієнтаціями втрачається. У цьому випадку ритуали перетворюються на зайву,манірну і в остаточному підсумку смішну формальність, за допомогою якоїнамагаються вбити час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктіві конфронтації.

Типовим прикладом цього в звичайному житті є переговори проукладанні тарифних угод, особливо тоді, коли цьому передуваливиступи робітників. Прийти до угоди протягом робочого дня забороняєдраматургія. Ні, треба боротися всю ніч, а нова тарифна угодамає бути підписана за можливості незадовго до світанку, так, щобпредставники профспілки та роботодавці, повністю змучені, в першійпроменях сонця могли з'явитися перед телекамерами.

І на підприємствах можна часто спостерігати, як ритуали перетворюються насамоціль, як вони стають баластом в процесі реалізації головнихдіяльних установок.

У рамках культури підприємства ритуали займають важливе місце. Разом зтим необхідно перевірити, чи дійсно за їх допомогою передаютьсяціннісні орієнтації, які є актуальними і для повсякденного

Звичай - це сприйнята з минулого форма соціальної регуляціїдіяльності та ставлення людей, яка відтворюється в певномусуспільстві чи соціальній групі і є звичною для його членів. Звичайполягає в неухильному дотриманні сприйнятим з минулого приписами. Уролі звичаю можуть виступати різні обряди, свята, виробничінавики і т.д. Звичай - це неписане правило поведінки.

Традиції - елементи соціальної і культурної спадщини, що передаються зпокоління в покоління і зберігаються в певному співтоваристві протягомтривалого часу. Традиції функціонують в усіх соціальних системах іє необхідною умовою їх життєдіяльності. Зневажливеставлення до традиції призводить до порушення спадкоємності у розвиткусуспільства і культури, до втрати ціннісних досягнень людства. Сліпе жпоклоніння перед традицією породжує консерватизм і застій у суспільномужиття.

Символи

Рольові моделі без особливих проблем впроваджують символічний менеджмент,покликаний сприяти висування нових ідей. При цьому маються на увазіакції, спосіб дій і інсценування, які без зайвих слів стаютьзрозумілими оточуючим, вказують на зміни, що відбуваються, пояснюють сутьсправи і належним чином розставляють акценти.

Окремі керівники вкрай агресивно сприймають вислів проте, що символи статусу і рангу можуть знижувати ефективність організації тадіяти в розріз з тими цілями, яких, за словами керівників, вонихочуть досягти.

Керівники кажуть, що вони за колективну роботу, що вони хотілиб, щоб всі працівники зазнали ті ж почуття при успіху компанії, що йвони. Однак дуже важко переконати робітника, що "ми всі робимо одну справу",якщо мова, стиль одягу, їжа, місце стоянки автомобіля і розташуваннякабінету говорять про прямо протилежне.

Різниця між керівниками і неруководітелямі в американськійпромисловості довго була дуже помітною. Спеціальні місця стоянки машин,окремі зали для обіду, окремі входи, інший одяг, килими замістьбетону, настінні годинники, оклади замість погодинних ставок, різнідодаткові пільги, вільний графік замість фіксованих перерв --все це говорило про те, що керівникам повністю довіряють, що це -
"Особлива група" в організації і що всі інші - не більше, ніж найманіпрацівники.

Загалом, нічого поганого в символах статусу немає до тих пір, поки вони непочинають перешкоджати спілкуванню, колективної роботи, зростанню ефективностіпраці.

- Окремі їдальні для керівників

Небагато речей викликає таке роздратування, як окремі їдальні длякерівництва. Ті, у кого вони є, люто захищають їх і не можуть навітьуявити, як обходитися без них. Вони кажуть, що час вищихкерівників занадто дорого коштує, щоб витрачати його на стояння в чергахв буфетах.

Однак, черга в буфеті - це одне з тих місць, в якому можнавідчути життя компанії. Коль скоро більшість людей не збираєтьсяслідувати японському приклад і проводити довгі години в барах разом зколегами і підлеглими, сніданок та обід можуть дати можливість бути вкурсі повсякденних справ.

Деякі керівники наполягають на тому, що окремі їдальні длякерівників необхідні для обговорення ділових питань з покупцямиабо таких проблем, які потребують конфіденційності.

- Окремі місця для стоянки автомобілів

Пояснення необхідності окремих стоянок обгрунтовується приблизнотакож, як і необхідність окремих їдалень: "Час наших керівниківзанадто дорого, щоб витрачати його в пошуках місця для машини ".

Дуже важко вести розумну дискусію про необхідність особливих їдалень імісць для стоянки автомобілів. Якщо група працівників компанії або їїкерівників хочуть організувати обід без сторонніх в тихому місці,безумовно, в них має бути місце, в якому можна спокійно посидіти.
Безумовно, необхідно резервувати окремі місця на стоянці для гостей,працівників-інвалідів, служби безпеки, постачальників, кур'єрів. Різниця вте, що це має бути пов'язано з характером роботи та відповідальністю, ане бути просто посадовий привілеєм.

- Одяг та знаки відмінності

Хоча стиль одягу стає все менш значущим в установах, цейпитання досить гостро стоїть на заводах. Одяг дуже довго служиласимволом статусу, вона відрізняла керівника від робітника, і багатокерівники і зараз не готові відмовитися від цього.

Вся ця розмова про їдалень, стоянці, одягу і т.д. Спрямований не напідрив авторитету, а на те, щоб не робити з посади фетиш.
Американські організації скорочують кількість ієрархічних рівнів,стає менше можливостей для просування, і тому не варто зовнішнімизнаками підкреслювати неможливість для абсолютної більшості працівниківстати керівниками фірми. Необхідно шукати інші шляхи визнання високихдосягнень і забезпечення можливості зростання і розкриття здібностей. Цеможуть бути більш широкі посадові обов'язки, призначення керівникамипроектів, горизонтальні переміщення і ротація, більша самостійність увиборі проектів.

- Можливості зміни символів

Незважаючи на відсутність жорстких бюрократичних правил і символівстатусу, дисципліна на японських фірмах дуже сильна, вони чітко керовані,тому що співробітник японської фірми чудово знає, що його цінують якчлена певної групи.

Японська модель, звичайно ж, застосовна не скрізь. Багато американцівобуряться, якщо їх змусити працювати в умовах нестачі відокремленості іавтономії, в яких працюють японці.

Методи формування підтримки та розвитку організаційної культури

Зміна організаційної культури

За визначенням складається протягом багатьох років організаційнакультура є найбільш стабільним цементуючим елементом організації.
Проте вона також зазнає змін. По-перше, організаційнакультура еволюціонує природним шляхом під впливом змін,що відбуваються у зовнішньому середовищі. По-друге, організаційна культура можебути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групоюспівробітників. Цей процес є надзвичайно складним і трудомістким,вимагає неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння,стратегічного мислення від керуючих їм людей.

Зміна - це дія, в процесі якого відбуваються різніперетворення в нашому житті. Говорячи про зміну культури організації,слід віддавати собі звіт в тому, що воно тягне за собою змінуповедінки кожного члена організації і його унікальної загальної психології.
Зазвичай керівні групи мають на увазі, що це торкнеться їх особисто, але ввідношенні себе вони мають на увазі тільки загальні фрази типу: "передавати більшевлади підлеглим "," приділяти більше уваги нововведенням "і т.п. Цізміни не замислюються керівниками як системні зміни і,звичайно, виключають якесь втручання в їх власну унікальнупсихологію.

Через нестачу досліджень не з'явилося жодної послідовноїтеорії зміни культури. Деякі кажуть, що культури виникаютьмимоволі, і що індивідууми не можуть впливати на цей процес.
Існує ряд постулатів що виникли в зв'язку з цим:
1. Культури настільки невловимі і приховані, що вони не можуть бути точнодіагностовано, ними неможливо керувати або змінювати.
2. Так як потрібні складні методи, рідкісні навички, і значний час,щоб зрозуміти культуру, і також час, щоб її змінити, навмисніспроби в зміні культури практично безглузді.
3. Корпорації мають численні субкультури, і це здаєтьсянеймовірним, що всі вони могли б бути зведені в одну.
4. Культури підтримують людей в періоди труднощів і служать для зменшеннязанепокоєння. Один зі способів, за допомогою яких вони це роблять --забезпечення безперервності і стабільності. Таким чином, люди будутьчинити опір змінам культури.

Однак існує й інша точка зору, що культури можуть бутизмінені, якщо компанії колективно підійдуть до вирішення цієї проблеми. Всіж навіть ті, хто вважає зміну культури можливим, не погоджуютьсящодо того, як легко й швидко можуть бути зроблені ці зміни.

З плином часу і під впливом обставин культура можезазнавати зміни. Тому важливо знати як проводити зміни такогоряду.

Методи зміни культури організації:
V · зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;
V · зміна стилю управління кризою чи конфлікт;
V · перепроектування ролей і зміна фокусу у програмах навчання;
V · зміна критеріїв стимулювання;
V · зміна акцентів у кадровій політиці;
V · зміна організаційної символіки та обрядовості.

Підготовчий етап змін включає:
V · усвідомлення необхідності зміни
V · визначення рівнів, на яких відбувається зміна: індивідуальний, груповий, відділкові, організаційний - і ймовірна ступінь складності, з якою буде пов'язана реалізація зміни;
V · визначення сил, що сприяють і стримуючих організаційні зміни;
V · визначення ймовірного ступеня опору, можливих причин такого опору і способів подолання його;
V · вибір відповідної стратегії зміни, в рамках якої зміною можна ефективно управляти.

Пройшовши цю підготовчу стадію , можна перейти до процесузміни - програмі зміни - і оцінити, наскільки успішно вам вдалосяздійснити цей процес.

На першому етапі основна проблема полягає у визначенні таподоланні початкового опору і в умінні примусити людейприйняти новий образ думок, необхідний для здійснення зміни.
Основна проблема другого етапу полягає у здійсненні зміни, і цевимагає дуже ретельного планування. Завдання передостаннього етапуполягає в забезпеченні того, щоб зміна стало постійним. Саме натретьому етапі воно має бути офіційно і неофіційно закріплено, тобтонеобхідно, щоб зацікавлені люди щиро прийняли його і щоб воностало частиною культури організації. Саме на третьому етапі новаторствопіддається найбільшому ризику. Останнім етапом програми по здійсненнюзміни є етап оцінки. Оцінювати дуже важко. Однак, якщо ціліретельно визначені, а способи їх досягнення чітко описані, то оцінкаможлива, хоча зробити її й нелегко.

Зміна для менеджерів представляє надзвичайну важливість. Воноє основним елементом діяльності кожного керівника. Менеджерповинен вміти управляти змінами. Ефективний менеджер - це та людина,який здатний усвідомити, коли зміни бажані, а коли неминучі, іякий потім здатен змусити будь-якого зацікавленого людинивідчути, що він тільки виграє від цієї зміни, якщо не будепротидіяти йому. Існує одностайна думка про те, що якщо визаймаєте активну, а не пасивну позицію до змін, то отримаєтепозитивний, а не негативну реакцію.

При проведенні змін в культурі виникає ряд труднощів. Уособливості ці труднощі породжуються опором змінам культури.
Це стає явно помітним, коли зміни починають зачіпатиглибинний зміст організаційної Відзначено, що проведення радикальних ішвидких змін у змісті організаційної культури відбувається звеликими труднощами і більш болісно, ніж проведення повільнихзмін. Аналогічний взаємозв'язок виявляється при проведенні змінв організаціях з сильною і слабкою організаційною культурою. У ціломуступінь опору змінам в культурі організації пропорційнавеличиною змін за змістом.

Для менеджерів, надзвичайно зайнятих вирішенням багатьох проблем, введеннязміни може привести до подвоєння робочого навантаження. Проте зовсім необов'язково, що введення змін буде супроводжуватися негативноюреакцією. В ідеальній ситуації введення змін дає можливість дляреального творчості. У процесі змін можна багато чому навчитися.

Слід зазначити, що зміни в поведінці можуть призвести до змінв культурі, і навпаки. Однак це відбувається неминуче або автоматично.
Це пов'язано з тією роллю, яку відіграє у цьому процесі "передача" культурита обгрунтування поведінки. Залежно від ситуації, зв'язок між змінамив поведінці і культурі в той чи інший бік може виявитися протягомперіоду, що вимірюється від декількох місяців до декількох років. Тому дляаналізу важливо розрізняти зміни культури та інші організаційнізміни і досліджувати їх одночасно.

Розглянемо можливі сполучення змін у поведінці і культурі ворганізації.

Таблиця 3 Можливі поєднання взаємодії змін поведінки та культури

Методи підтримки та розвитку організаційної культури

Організаційна культура може бути сформована, і існують методиїї підтримання і зміцнення. По суті справи, слід говорити про те, якийповинна бути філософія і практика управління та на що слід звернутиувагу керівництву для підтримки бажаної організаційної культури,тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувативироблену стратегію розвитку компанії. Тут можна виділити цілий рядметодів.

Поведінка керівника. Безумовно, керівнику варто почати з себе.
Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразкиповедінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовоїмоделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки,які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

Заяви,заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що длязакріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки великезначення має звернення не тільки до розуму, а й до емоцій, до кращихпочуттям працівників: "В нашій організації працюють найкращі фахівці!",
"Цей рік стане переломним для нашої компанії".

Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях.
Культивується в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскравопроявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладіпрацівника, помилка якого обійшовся компанії в мільйони доларів. Будучизапрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення.
Яке ж було його здивування, коли йому було запропоновано нове відповідальненапрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб мирозкидалися такими працівниками, "- почув він від президента компанії.

Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналупокликане не тільки передавати працівникам необхідні знання та розвивати уних професійні навички. Навчання є найважливішим інструментомпропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації тароз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників,яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

Система стимулювання. Принципи побудови системи стимулювання та їїосновна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме тевідношення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в якихзнаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованістькультивується і підтримується керівництвом організаційної культури.
Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі,оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулюваннявідразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.

Критерії відбору до організації. Яких працівників ми хочемо бачити ворганізації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, абож для нас не менше значення має здатність нового працівника прийнятицінності та норми поведінки, що вже склалися в організації та складовіядро її організаційної культури?

Підтримання організаційної культури в процесі реалізації основнихуправлінських функцій. Значний вплив на організаційну культуруробить те, яка поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічуєтьсяпри сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвомпрояви самостійності та ініціативи з боку підлеглих.

Організаційні традиції і порядки. Відомо, що організаційнакультура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють ворганізації. При цьому на організаційну культуру можуть вплинути навітьразові відступу від установленого порядку.

Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організаційпоказує, що широке впровадження