Введення.
Росія сьогодні переживає період глибоких перетворень у системівупрваленія. Життєздатність організацій в сучасних умовах
Орпеделяеься їх здатністю
Поняття про структуру управління.
Певна організація спостерігалася ще на стадії інтелектуальногопраці ремісника. Вона зародилася з багаторазово повторюванихвиробничих функцій, виконуваних ремісником для досягнення кінцевоїмети своєї праці. Стійка реалізація виробничих функцій таутворює просту форму організації процесу виробництва, тобто йогопервісну структуру, яка існує ще в прихованому стані. Основоюцього явища було коопероване виробництво, розвиток якого призвелодо виділення функцій управління, які формують організаційну структуру.
Таким чином, головним фактором формування організаційної структуриуправління виробництвом був поділ праці, поява функціїуправління. Спільний працю, кооперація робочої сили породили новий типвідносин, що склався як відносини між учасниками виробничогопроцесу, між керівниками і підлеглими. На стадії машинноговиробництва відбулося повне відокремлення функцій управління. З'явилисяповністю звільнені від виробничих функцій керівники. Виникаєопосередкований контроль за допомогою відомостей, звітів, доповідей тощо
Налагоджується зворотний зв'язок. Все це і особливо зростання масштабіввиробництва, сприяло швидкому розвитку організаційних структуруправління.
Структура організації - це ті фіксовані взаємозв'язки, якііснують між підрозділами та працівниками організації. Її можнарозуміти як встановлену схему взаємодії та координаціїтехнологічних і людських елементів. Структура управлінняхарактеризується складом та інформаційними взаємозв'язками самостійнихпідрозділів або окремих виконавців, розташованих в послідовнійспівпідпорядкованості і наділених певними правами й обов'язками. Числоланок у структурі визначає її рівні. Структури можуть бутиоднорівневими і багаторівневими. Залежно від їхнього характеру зв'язку, вонипідрозділяються на лінійно-функціональні, дивізіональні та матричні. БільшеДетальніше ці характеристики і структури будуть розглянуті далі. Кожнеструктурний підрозділ характеризується кількісними та якіснимипараметрами.
Діяльність структурних підрозділів і виконавців регламентуєтьсяспеціальними положеннями (інструкціями), які визначають функції кожногооргану управління, розподіл прав і обов'язків між ними, а всерединіпідрозділу - кожного виконавця.
Взаємозв'язок організаційної структури і зовнішнього середовища.
При формуванні організаційних структур головна увага приділяєтьсянаданню їм динамічності з тим, щоб вони могли пристосовуватися допостійних змін внутрішнього і зовнішнього середовища. Зовнішня Середа повідношенню до підприємства і його організаційній структурі являє собоюбезліч взаємопов'язаних факторів, які впливають на все, щовідбувається усередині організації. Це і економічні умови, і споживачі,і конкуруючі організації, техніка та технологія і безліч іншихфакторів.
Зміна навколишніх умов впливає на керівників, щовикликає необхідність розробки заходів щодо пристосування організації до новихситуацій, а це відповідно тягне за собою зміни в самій організаційнійструктурі.
У зв'язку з бурхливим розвитком ринкових відносин менеджерам доводитьсявраховувати все більше факторів зовнішнього середовища у розробці організаційнихструктур.
Схема будь-якої організації показує складу відділів, секторів та іншихлінійних та функціональних одиниць. Однак варто розуміти, що такий факторяк людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії і назусилля з узгодження дій, не може бути зображений на схемі. Самелюдську поведінку визначає ефективність функціонування структурив більшій мірі, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.
Структурний підрозділи в організаційній структурі.
Наукою встановлено, що існує межа числа структурнихпідрозділів або працівників, які можуть бути підпорядковані одному суб'єктууправління. На шляху ефективного управління стає інформаційнийбар'єр, який визначає межі складності обсягу економічних завдань,доступних для вирішення при заданій структурі і технічних засобахуправління.
Для управління виробництвом створюється апарат, до складу якоговходять різні категорії працівників: керівники, фахівці татехнічні виконавці. Розрізняють функції управління і функції структурнихпідрозділів. Функції управління взагалі - це об'єктивна необхідністьпідприємства як керованого об'єкта. Функції структурних підрозділіввиражають конкретний зміст управлінської діяльності та сфери впливуу виробництві. Вони служать основою для формування структурнихпідрозділів підприємства.
Структурний підрозділ апарату управління - це адміністративно -відокремлена його частина, яка виконує одну, кілька або безлічфункцій управління. Залежно від кількості їх може виконувати одну абокілька структурних підрозділів, які спеціалізуються з даноговиду функцій. Несумісні за характером діяльності функції покладаютьсяна окремих працівників.
Дієвість організаційної структури.
Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку,урядової установи або органів з будь-яким видом діяльностіслід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На їїдієвість і ефективність впливають:
1) дійсні взаємозв'язки між людьми і їх роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
1) діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;
1) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління ( нижчому, середньому, вищому).
При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бутистворена така раціональна структура, при якій існує реальна ісприятлива можливість досягнення високого рівня ефективностівиробництва.
Формальні, неформальні організації і організаційна структура.
Розрізняють формальні і неформальні організації. Формальнаорганізація - заздалегідь спланована структура повноважень і функцій,які встановлюються на основі сформованого взаємодії міжкомпонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятнихрівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структуравизначає всю систему відносин і набір функцій, які дозволяють здійснюватицілеспрямовану діяльність.
Багато видів взаємодій між працівниками невпісиваются в схемуформальної організації. Існує мережа неформальних організаціях,що володіють своїми неформальними структурами, в рамках якихвзаємини не носять заздалегідь спроектованого і деректівновстановленого характеру, а виникають з дії різних факторів --таких як спільний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідністьспівпрацювати, особиста безпека і т.д. Приклад такого роду взаєминможе служити дослідження, проведене серед різних керівнихпрацівників одного з підприємств. Користуючись даними цього дослідження,
Даль, зокрема побудував схему неформальної структури, «наклавши» її наформальну структуру. З цієї схеми лінійної структури управління вінотримав подання про особисті взаємини працівників.
Процеси інтеграції, деференціації.
Інтеграція - це можливість скоординованих дій безлічі людей
Необхідність у координації, що існує завжди, стає поіс тванінагальною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, якце має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво нестворить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботуразом. Без відповідної формальної координації різні рівні,функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися назабезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації вцілому.
Т.ч. можна сказати, що процес інтеграції являє собою процесдосягнення єдності зусиль усіх підсистем організації для реалізації їїзавдань і цілей.
Єдність зусиль не дає підрозділам організації можливості тягнутиїї в різних напрямках, розпорошувати її сили і можливості і досягти загальнихцілей організації.
Для того щоб досить ефективно інтегрувати організацію,керівництво вищої ланки повинен постійно мати на увазі спільні ціліорганізації і настільки ж постійно нагадувати співробітникам про необхідністьконцентрувати свої зусилля саме на спільних цілях. Абсолютно недостатньотого, що кожний підрозділ і кожен співробітник організації будепрацювати ефективно сам по собі. Керівництво повинне розглядатиорганізацію як відкриту систему.
Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чимінтегровані фірма, тим вона успішніше.
Методи досягнення ефективної інтеграції. Для інтегрованих організацій,діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технологіюмасового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою івстановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління.
Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючірізноманітні технологічні процеси і технології випуску окремихвиробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхомвстановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різнихкомітетів і проведення міжвідділових нарад.
Якщо інтеграція на увазі єдність зусиль і цілей, то процесдиференціації, навпаки, має на увазі розподіл цих зусиль і цілейусередині організації між її різними матеріалами.
Диференціація повинна бути максимальною в рамках таких організацій,чия діяльність заснована на творчості (наприклад, який-небудь НДІ),
Закономірність процесу диференціації полягає в тому, що чимскладніше оточення організації, тим більше диференціація.
Концентрація виробництва і укрупнення фірми сприяєдиференціації функцій між різними рівнями системи управління.
Так, наприклад, функції перспективного планування, технічногопереозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівняхсистеми управління, а питання оперативного управління в низових її ланках.
Диференціація проблем вирішуються централізовано і децентралізованепозначається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробкипланових показників свого часу привела до розширення економічних службпідприємства.
Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціаціїмає спеціалізоване поділ праці.
Для того, щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей,завдання повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділупраці. Вертикальна схема представлена на малюнку.
Керівник верхнього рівня керує діяльністю керівниківсереднього і нижчого рівнів, тобто у формальному сенсі має більшувладою і статусом. Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархієюорганізації вглиб. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем іоперативними працівниками, тим складнішою є ця організація.
Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих уієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам,обіймають ці посади. На малюнку показано також становище працівниківпри вертикальній структурі. Мета розглядається як орієнтир для потокузв'язків і влади.
Горизонтальна диференціація відображає ступінь поділу праці міжокремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, які потребуютьспеціалізованих знань та умінь, тим більше горизонтально складною вонає. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функційі охоплює: визначення роботи і визначення взаємозв'язку між різнимивидами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами.
Горизонтальне розподіл праці полягає в тому, що керівник вищогорівня має прямий контроль над трьома керівниками: керівниксереднього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерськийоблік) і керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу, РСУ
(керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними
РНУ (керівники нижчого рівня), а ті - безпосередньо над певнимчислом виконавців. Це можна розглядати як функціоналізація (церізноманітність завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілейорганізації), в результаті якої утворюються ті чи іншіспеціалізовані підрозділи.
Малюнок. Схема горизонтальне поділ праці.
Сфера контролю.
Число осіб, підлеглих одному керівнику, є сфероюконтролю. Сфера контролю - це важливий аспект організаційної структури.
Якщо одному керівнику підпорядковується досить велика кількість людей, томи говоримо про широку сфері контролю, яка дає в результаті плоскуструктуру управління. Якщо сфера контролю вузька, тобто кожному керівниковіпідпорядковується мало людей, можна говорити про багаторівневої структурі. В цілому,великі організації з плоскою структурою мають менше рівнів управління,ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою. Чи неіснує ідеальної сфери контролю. Багато змінні всередині самоїорганізації і в зовнішньому середовищі можуть впливати на неї. Більш того, ні сфераконтролю ні відносна «висота» структури організації не єфункцією розміру організації.
Цілі, принципи, методи, функції та організаційна структура.
На організаційну структуру управління впливають цілі,принципи, методи і функції управління. Розглянемо їх.
Мета вимагає виділення підрозділів, відповідальних за її виконання.
Принципи і методи - створення або розширення структурних підрозділів.
Наприклад, принцип колегіальності реалізується за допомогою функціонуючогопри директорові технічної ради, у завдання якого входить обговоренняпроблемних питань, вироблення варіантів вирішення. Перехід до ринковихвідносин потребує вироблення конкретних програм і їх здійснення нарівні підприємств. Посилення соціально-психологічних методів управліннязажадало створення спеціальних служб.
Але найбільший вплив на структуру управління надають функціїуправління, їх склад, зміст і обсяг. Тому встановлення їх перелікуі змісту, необхідних для досягнення цілей, має передуватипобудови апарату управління.
Сформувати структуру - це означає закріпити конкретні функції запідрозділами апарату управління. Якщо розвиваються функції, це спричиняєза собою розвиток структури управління.
Науково-технічних прогрес призводить до появи нових функцій івідмирання діючих. У зв'язку з цим формування структури апаратууправління повинно базуватися на глибокому аналізі системи функцій.
Створюються більш досконалі органи управління, між якимирозподіляються функції. На верхніх рівнях управління функціїперспективного планування і прогнозування, а в низових ланках --оперативного і поточного планування.
Проектування організаційної структури.
Організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всікерівники незалежно від їх рангу. Однак, хоча зміст цієї концепціїскладається в делегуванні прав та обов'язків для розподілу праці погоризонталі і вертикалі, рішення про вибір структури організації в ціломумайже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низовогота середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію,а в більш великих організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їмпідрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраноївищим керівництвом.
У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щобвибрати ту структуру, кіт?? раю найкраще відповідає цілям і завданняморганізації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам.
Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяєорганізації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Продуктивно ідоцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і такимчином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей звисокою ефективністю.
Планування і організаційне проектування. Оскільки метаорганізаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягненнящо стоять перед організацією завдань, проектування структури маєбазуватися на стратегічних планах організації. Деякі авторифактично вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення,що відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає те,як організація буде спрямовувати зусилля на досягнення своїх основних цілей.
Однак, на наш погляд, організація діяльності - це інша, відміннафункція, вона грунтується на стратегії організації, але не є самоюстратегією. «Стратегія визначає структуру». Це означає, що структураорганізації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.
Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитисявідповідні зміни і в організаційних структурах. Згіднокласичної теорії організації, структура організації повиннарозроблятися зверху вниз. Немає нічого дивного, щопослідовність розробки організаційної структури сходу зпослідовністю елементів процесу планування. На початку керівникиповинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставитиконкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюютьсязагальні завдання, - а потім скласти конкретні правила.
Таким чином, послідовність дій така:
1. Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Необхідно вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.
1. Встановіть співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, якщо необхідно, робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.
1. Визначте посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручите їх виконання конкретним особам. В організації, діяльність якої в значній мірі пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні задачі і закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які і несуть відповідальність за їх задовільний виконання.
Важливо зрозуміти, що з'явилася в результаті розробки організаційнаструктура, - це незастившая форма, подібно до каркасу будівлі. Оскількиорганізаційні структури грунтуються на планах, то суттєві змінив планах можуть вимагати відповідних змін у структурі. І в самомусправі, в діючих організаціях до процесу зміни організаційноїструктури слід ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як івсі функції організації, нескінченний. В даний час, успішнофункціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїхорганізаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішніумови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ходіпланування і контролю.
Структура управління змінюється з розвитком виробничих сил івиробничих відносин, а також зі збільшенням рівня пізнавальногозакономірності цих відносин. Продовжуючи лінію на створення найбільшефективних організаційних структур, їх динамізм і цілісність, необхідноздійснювати заходи, спрямовані на їх оперативність, надійність іекономічність. При розробці структури управління підприємством враховуютьсяі такі фактори, як кількість працюючих, обсяг виробництва, рівеньмеханізації та автоматизації, вид і тип виробництва, кількість та видиобладнання, організація праці та виробництва, номенклатура продукції.
Структура управління залежить також від централізації функціїуправління, яка скорочує кількість підрозділів. Концентраціявиробництва і укрупнення фірм сприяє диференціації функцій міжрізними рівнями системи управління. Доцільно функціїперспективного планування вирішувати централізовано, на верхніх рівняхсистеми управління, а питання оперативного управління - у низових їїланках.
На структуру органів управління впливає також рівеньметодологічної та організаційної роботи. Правильно організована роботаі застосування передових методів підвищують продуктивність управлінськоїпраці. У цій справі велике значення має вдосконалення документації ідокументообігу, наукового визначення потоків інформації.
Позитивний вплив на структуру управління робить такожспеціалізація управлінської праці з чітким розмежуванням прав іобов'язків підрозділів та посадових осіб.
Типи організаційних структур.
Порядок подання альтернативних організаційних структурприблизно відповідає черговості з появи. Тому почнемо збюрократичної структури управління першим систематично розробленоїмоделлю організаційної структури, що залишається ще поки її основної тадомінуючою формою.
Бюрократична організаційна структура характеризується високимступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд,наявністю численних правил і норм поведінки персоналу та підбором кадрівпо їх діловим і професійним якостям. Вебер називав таку структурураціональною, оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією,мають об'єктивний характер.
бюрократію часто називають також класичної або традиційноїорганізаційною структурою. Більшість сучасних організаційв мене є варіанти бюрократії. Причини такого тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що їїхарактеристики ще досить добре підходять для більшості промисловихфірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ.
Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованоїбюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просуванняспівробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійнийприплив в таку організацію висококваліфікованих і талановитихтехнічних фахівців і адміністративних працівників.
Негативні характеристики бюрократії.
Труднощі виникають в бюрократичних структурах, пов'язані зперебільшенням значущості правил, процедур і норм. Це призводить до того, щоорганізація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі виникаючіпитання і проблеми вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти тагромадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхні потреби. Якщоспівробітникам бюрократичних організації вказують на неадекватність їхдій, вони посилаються на правила або інструкцію, що легко можезіпсувати взаємини з клієнтами або громадськістю.
Таке відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинахпрацівників усередині організації. Суворе дотримання правил може породжуватинові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією та координаціїдіяльності. Ще одні недолік бюрократичних структур - відсутністьздатності спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови. Упорна суворе дотримання правил веде до негнучкості і повному порушеннюздатності організації породжувати нові елементи. Ті організації, якіповинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку ітехнологій, запізнюються, діють не так ефективно.
ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ.
Бюрократична модель управління має свої переваги, але їїне можна застосовувати без опрацювання і вдосконалення її елементів. Хоча врізних організаціях багато спільного, у багатьох характеристиках вони істотновідрізняються один від одного. При проектуванні організації необхідновраховувати всі ці відмінності. Наприклад, організації бувають великими і малими.
Буває, що у великих організаціях діяльність в основному зосереджена воднієї області (IBM - розробка інформації). Для того, щоб врахувати всі цівідмінності в завданнях, планах організації, керівники використовують різнісистеми департаменталізаціі.
З урахуванням раціонального охоплення контролем і в інтересах досягненняефективної координації та управління всіма видами діяльності організаціяпідрозділяється на відповідні структурні блоки (департаменти, відділи,служби). Такий підхід до формування організаційної структури називаєтьсядепартаменталізаціей. В залежності від ознак і критеріїв поділуорганізації на блоки прийнято розливати департаменталізацію: функціональну,територіальну, виробничу, проектну, змішану.
Функціональна департаменталізація. Багато організацій групуютьпрацівників і діяльність відповідно до функцій, що виконуються в рамкахфірми. Комерційна фірма виконує такі функції, як виробництво,маркетинг, фінанси, бухгалтерський облік, управління персоналом.
Функціональний склад організації - це найбільш часто застосовуєтьсясхема організації людей і діяльності. Відповідні департаменти прицьому складаються з експертів і фахівців у деяких галузях, щозабезпечує найбільш обгрунтоване і ефективне вирішення наявних проблем.
Недоліком такої схеми вважається те, що оскільки фахівці працюютьв одній області інтересів, загальні цілі організації можуть приносити вжертву цілям даного департаменту. Наприклад, бухгалтер може бачити тількипроблеми свого підрозділу, а не проблеми виробництва або маркетингуабо всієї організації.
Територіальна департаменталізація. Інший часто зустрічається підхід
- Створення груп людей на базі певної території, де в тій чи іншійформі здійснюється діяльність організації. Вся діяльність у данійобласті або регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику. Вінповинен нести відповідальність за діяльність компанії на певнійтериторії. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливо,оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі длякоординації. Перевага, часто пов'язують з територіальним поділом,полягає в тому, що воно створює умови для підготовки управлінськогоперсоналу безпосередньо на місці.
Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компаніях,мають диверсифіковане виробництво, діяльність та персоналгрупуються на базі продукції. У міру зростання фірми складно координуватизусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним іперспективним створення виробничих підрозділи. Ця формаорганізації дозволяє персоналу розвивати досвід у галузі досліджень,виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади тавідповідальності у спеціальних департаментах дає можливість керівникамефективно координувати всі види діяльності.
Проектна департаменталізація. При проектній департаменталізаціідіяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі.
Керівник проекту відповідає за всі види діяльності від початку до повногозавершення проекту або якоїсь його частини. Після завершення роботиперсонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаментиабо проекти.
Керівник проекту часто має у своєму підпорядкуванні інженерів,бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персоналчасто приходить із спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботинад конкретним проектом відповідальний керівник розглядається якособа, що володіє повною владою і правами контролю. У цілому ряді випадківце не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжуєпідкорятися своїм постійним функціональним керівникам. Виникаючіпротиріччя вирішуються керівниками більш високого рангу.
Змішана департаменталізація. Оцінка названих вище формдепартаменталізаціі показує, що в кожного способу існують сильні іслабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішані структури,особливо коли керівники намагаються впоратися безпосередньо з поточнимизрушеннями на ринку, швидким збільшенням пропозиції товарів і послуг, зовнішнімрегулюванням. Не існує жодної структури, яку можна було бописати як універсальну. Створення самих різних підрозділів диктуєтьсяконкретними умовами функціонування організації. Розглянуті вищекатегорії і підходи до побудови організацій - розподіл праці, охопленняконтролем, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації
- Свідчать про особливе і безпосередньому взаємовпливи і взаємозв'язкиміж структурою і моделлю управління, яка використовується в організації.
Структура влади забезпечує основу для визначення завдань кожної ланки івироблення механізму контролю дій. Посада або місце, займане вперсонал організації, є ключем до визначення обсягу влади,що виявляється в процесі прийняття рішень. Управління перебігом подій ворганізації здійснюється зверху вниз у відповідності з ієрархією влади.
Зрозуміло, залучення низових ланок до прийняття рішень та управлінняє важливою умовою цього процесу.
Слід мати на увазі, що формальна влада посади не безумовною.
Керівник повинен покладатися на переконання і свою здатністьвстановлювати контакти з різними функціональними підрозділами длявиконання завдань. Він повинен поєднувати посадову владу зі своїм особистимвпливом на протікають процеси. Отже, його влада в цьому сенсіможна розглядати і як вертикальну, і як горизонтальну. Структурніж схеми впливають на напрям, за яким може здійснюватися влада.
Функціональна організаційна структура. Функціональнуорганізаційну структуру іноді називають класичною або традиційною.
Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації наокремі елементи, кожний з яких має свою чітку конкретну задачу іобов'язки. Створення функціональної структури зводиться до угрупованняперсоналу по тим завданням, які вони виконують. Конкретні характеристикидіяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливимнапрямками діяльності організації.
Традиційні функціональні блоки компанії - відділи виробництва,маркетингу, фінансів. Це широкі області діяльності або функції, якіє в кожної компанії для забезпечення досягнення цілей організації.
Однак конкретні назви відділів можуть варіюватися. Так наприклад,цивільна авіація - це сфера послуг, в якій нічого не виробляється,тому тут функціональні відділи називаються відділами експлуатації, збутуі фінансів.
Якщо розмір всієї організації великий, то основні функціональні відділиможна розбити на більш дрібні підрозділи. Вони називаються вторинними абовиробничими. Основна ідея тут - максимально використовуватипереваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва.
Ідея вторинних підрозділів можна застосувати до будь-якої організаційноїструктурі.
Переваги та недоліки функціональної структури показані в таблиці
5.
Таблиця 5. Переваги та недоліки функціональної структуриорганізації.
| Переваги |
| 1. Стимулює ділову та професійну спеціалізацію. |
| 2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних |
| ресурсів у функціональних областях. |
| 3. Покращує координацію у функціональних областях. |
| Недоліки |
| 1. Відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації своїх |
| цілей і завдань, ніж загальних цілей організації. Це збільшує |
| можливість конфліктів між функціональними областями. |
| 2. У великій організації ланцюг команд від керівництва до |
| виконавця стає дуже довгою. |
Функціональну структуру доцільно використовувати в тихорганізаціях, які випускають протносітельно обмежену номенклатурупродукції, діють в стабільних зовнішніх умовах для забезпечення свогофункціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань.
Прикладами такого роду можуть служити фірми, що діють у металургійній тагумотехнічної промисловості, а також в галузях промисловості,виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить дляорганізацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкомінливими споживчими і технологічними потребами, а також дляорганізацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнароднихмасштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різнимисоціально-економічними системами і законодавством. Для організаційтакого типу найбільш придатною буде дивізіональна структура.
Дивізіональна структура. Якщо величезна фірма буде прагнутивтиснути свою діяльність в три або чотири відділи, то для того, щобзменшити сферу контролю кожного керівника кожен відділ повинен бутирозбитий на сотні підрозділів. Це призводить до того, що ланцюг командстає довгою і некерованою. Крім того, багато хто з великих фірмпоширили свою діяльність на великі географічні регіони, такщо керівнику будь-якої функціональної області дуже важко тримати підконтролем цю діяльність.
Щоб впоратися з проблемами, пов'язаними з розміром фірми,технологією і змінами зовнішнього середовища керівництво цих фірм розробилодивізійну структуру, в якій розподіл організації на елементи і блокивідбувається по видах товарів чи послуг, географічними регіонами.
Продуктова структура. Один з поширених способів розвитку фірм
- Це збільшення асортименту виробленої та реалізованої продукції. Приуспішному здійсненні управління кілька продуктових ліній можутьдосягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть потребуватиістотної структуризації. З цією проблемою зіткнулися піонеридивізійної структури Procter & Gamble і General Motors. Вони знайшли рішенняшляхом створення дивізіональної-продуктової структури організації, девідділення створювалися з основного продукту. У цей час великівиробники споживчих товарів використовують саме таку структуру.
При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутомбудь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику.
Керівники вторинних функціональних служб повинні звітувати передкеруючим по цьому продукту.
Таблиця. Продуктова структура.
Продуктова структура дозволяє приділяти конкретному продукту стількиж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, що випускає один-два видипродукції. За результатами досліджень, фірми з продуктової структуроюдосягають великих успіхів у виробництві та реалізації нової продукції. Цеможе походити від того, що в продуктової структурі дуже чітковизначено, хто відповідає за отримання прибутку, для неї характерний контрольвитрат і з
