Введення

Щоб вижити, організація повинна зберігати стійкість по відношенню додісінтеграціонному тиску на неї з зовнішнього середовища. Для цього організаціярозвиває і зберігає свої структуру і культуру. Однак, рішення тількипроблем структури не є достатнім. Набір статусів (посад) іролей складає формальну організаційну структуру. Проте не вонивизначають життєвий потенціал організації, а люди, що займають ціпосади або виконують ці ролі. Співробітники організації в різніймірою виявляють свою індивідуальність в процесі виконання роботи. Урезультаті не тільки виявляються різні стилі у виконанні однієї і тієї жроботи, але і виявляються різні зразки відносин між людьми ворганізації. З часом такі зразки "типізують", їх низ виростаютьтрадиції, що визначають характер і спрямованість того, як людивзаємодіють в організації.

Тому, щоб зрозуміти характер неформальних відносин, традицій,культури, які оточують структуру організації, необхідно також вивчатиі динаміку системи, тобто процеси, що відбуваються при взаємодії людей.

Розуміння структури і процесів допомагає керівнику забезпечитидосягнення цілей організації, визначити роль і місце кожного окремоголюдини в організації з точки зору задоволення його індивідуальнихцілей.

1. Комунікації в управлінні

1.1. Загальне поняття

Одним з найважливіших інструментів управління в руках менеджера єщо знаходиться в його руках інформація. Використовуючи і передаючи цю інформацію, атакож отримуючи зворотні сигнали, він організовує, керує і мотивуєпідлеглих. Багато що залежить від його здатності передавати інформацію такимчином, щоб досягалося найбільш адекватне сприйняття даної інформаціїтими, кому вона призначена.

У процесі комунікації інформація передається від одного суб'єкта доіншому. Суб'єктами можуть виступати окремі особистості, групи і навіть ціліорганізації. У першому випадку комунікація носить міжособистісний характер іздійснюється шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів абосприймань, почуттів і відносин від однієї особи до іншої в усній або будь -або іншій формі з метою отримання у відповідь бажаної реакції.

Ефективна міжособистісна комунікація в силу ряду причин дуже важливадля успіху в управлінні. По-перше, рішення багатьох управлінських завданьбудується на безпосередній взаємодії людей в рамках різнихподій. По-друге, міжособистісна комунікація, можливо, є кращимшлях для обговорення та вирішення питань, що характеризуються невизначеністюі двозначністю.

1.2. Процес комунікації

Поглиблене вивчення міжособистісної комунікації припускаєрозгляд її як процесу, що складається з етапів і стадій. Знання ролі ізмісту кожного з етапів дозволяє більш ефективно керувати процесомв цілому.

Етап відправлення включає в себе наступні кроки.

Той, хто передає інформацію, називається відправником. Це ключовароль, що полягає в проектуванні і кодування інформації,призначеної для передачі іншим учасникам процесу. Виконання даноїролі починається з ідентифікації індивідом себе (хто я такий) в рамкахкомунікаційного процесу і формулювання значення або сенс того, чомуі що він хоче передати іншому учаснику. Після цього відбувається кодуванняідеї.

Кодування - це трансформування призначеного для передачізначення в послання або сигнал, який може бути переданий. Кодування вкомунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків --носіїв інформації. Далі носії організуються в певну форму,якої можуть бути мова, текст, малюнок, вчинок і т.д. У результатіпроведених досліджень формується послання, що містить дані зпевним значенням. Сенс або значення послання представляють собоюналежать відправнику ідеї, факти, цінності, відносини й почуття. Прицьому відправник розраховує, що послання сприйнято адекватнозакладеного в нього значення.

Послання допомогою передавача надходить в передавальний канал,доводять його до заданого адресата. Передавачем може бути як самосіб (його тіло, голос), так і технічний засіб (телефон, радіо,телекс, телефакс, телевізор, комп'ютер, робот і т.п.), а також хімічнаабо фізичний стан середовища (рідина, газ, тверді речовини, радіація,світло і т.п.). Як каналів використовується саме середовище (повітря, вода,світло) і різні технічні пристрої та пристосування (лінії, хвилі ітощо). Як тільки передача послання або сигналу почалася, комунікаційнийпроцес виходить з під контролю засоби або людини, його послав.
Надіслане послання назад повернути вже не можна. У цей моментзакінчується етап відправлення і починається етап отримання переданоїінформації і розуміння її значення.

Канал виводить послання на приймач, який фіксує одержання даногопослання по інший бік каналу. Якщо під час руху по каналу впосланні змінюються її носії (кодові знаки) або форми, то прийомвважається, що не відбувся.

Той, кого досягло і кому було адресовано послання, називаєтьсяодержувачем.

розкодування включає сприйняття (що отримав) послання одержувачем,його інтерпретацію (як зрозумів) і оцінку (що і як взяв). Одержати - щене означає зрозуміти, а зрозуміти - це ще не означає прийняти. Ефективнакомунікація устарняет причини для неприйняття послання.

Останнім важливим елементом комунікаційного процесу є зворотнийзв'язок, що з'являється в результаті обміну учасників процесу ролями.
Одержувач стає відправником, і навпаки, відправник - одержувачем.
Таким чином, весь цикл повторюється знову, але вже в іншому напрямку.
Зворотній зв'язок - це відповідь одержувача на послання. Вона дає можливістьвідправнику дізнатися, чи дійшло послання до адресата і в якому значенні.

1.3.Коммунікаціонние мережі

Комунікаційна мережа - це з'єднання певним чином беруть участьв комунікаційному процесі індивідів за допомогою інформаційних потоків.
Комунікаційна мережа включає потоки послань або сигналів між двома абобільше індивідами. Комунікаційна мережа концентрується на вироблених ворганізації зразках цих потоків, а не на те, чи вдалося передатизначення або сенс послання. Однак комунікаційна мережа може впливати наскорочення або збільшення розриву між посланим і отриманим значенням.

Створювана керівником мережа складається з вертикальних, горизонтальнихі діагональних зв'язків. Вертикальні зв'язки будуються по лінії керівництва відначальника до підлеглих. Горизонтальні зв'язки здійснюються між рівнимиза рівнями індивідами або частинами організації: між заступниками, міжначальниками відділів, між підлеглими. Діагональні зв'язки - це зв'язки зіншими начальниками і з іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створюєреальну структуру організації. Завдання формальної організаційної структуриполягає в тому, щоб надати комунікаційних потоків правильненапрямок. Розміри підрозділів в організації обмежують можливостірозвитку комунікаційної мережі.

1.4. Комунікаційні стилі

Комунікаційний стиль - це спосіб, за допомогою якого індивідвважає за краще будувати комунікаційне взаємодія з іншими. Існуєбагато різних стилів, які використовуються людьми в міжособистісної комунікації,так само як і багато підходів до визначення цих стилів. Знання стилівдопомагає визначити те, як себе вести і чого можна очікувати від поведінки,пов'язаного з певним стилем.

За основу виміру міжособистісної комунікації можна взяти такі двазмінні, як відкритість у комунікації та адекватність зворотного зв'язку.
Перший вимір включає ступінь відкриття себе в комунікації для інших вметою отримання відповідної реакції від них, особливо їх реакції, що показуєте, як вони сприймають нас і наші дії. Другий вимір показуєступінь, з якою люди діляться з іншими своїми думками і почуттями про них.

1.5. Невербальна комунікація

Інформація, послана відправником без використання слів як системикодування, утворює невербальне послання, яке лежить в основі невербальноїкомунікації. Останнім часом ця сфера міжособистісної комунікації усібільше привертає увагу вчених і фахівців. Справа в тому, що ефектбільшості послань створюється невербальної інформацією: 37% - тональністюголосу і 55% - виразом обличчя. Особливо це проявляється в тому разі,коли словесна частина послання відправника суперечлива. У такій ситуаціїодержувач більше покладається на невербальну частина, щоб зрозуміти значенняпослання.

Невербальні комунікації в більшості випадків мають несвідомуоснову, тому що свідчать про справжні емоції учасникакомунікаційного процесу і є надійним індикатором проявляютьсяпочуттів. Невербальної інформації важко маніпулювати і її важко приховуватив будь-якій міжособистісної комунікації. Цим багато в чому визначається те, якслова будуть інтерпретуватися.

Прийняття рішень

2.1. Загальне поняття

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром",навколо якого обертається життя організації.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір середнаявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочуютьрозрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Такимчином, даний процес включає в себе багато різних елементів, аленеодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети,альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить воснові планування діяльності організації. План - це набір рішень порозміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягненняорганізаційних цілей.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюєтьсяменеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніжце має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішеннястосується не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься дочастини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність заприйняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівнірішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо впершому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішнялогіка, то в другому - інтерес зсувається в бік створеннявідповідного середовища навколо цього процесу (рис.1).

Відмінними рисами прийняття рішень в організації єнаступні:
. свідома і цілеспрямована діяльність, що здійснюється людиною;
. поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирів;
. процес взаємодії членів організації;
. вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;
. частина загального процесу управління;
. неминуча частина щоденної роботи менеджера;
. важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Рис.1. Два рівні ухвалення рішення в організації.

2.2. Моделі прийняття рішення

Залежно від того, як процес прийняття рішеннясприймається та інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному чиорганізаційному), можна виділити чотири моделі прийняття рішень.

Раціональна модель передбачає такий вибір альтернативи, якапринесе максимум вигоди для організації. У рамках такого підходу потрібновсебічне визначення проблеми, пошук альтернатив і ретельнийпідбір даних та їх поглиблений аналіз. Оціночні критерії в цьому випадкузазвичай визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повиненвідбуватися неупереджено і з урахуванням індивідуальних переваг, але наоснові вибору кращої альтернативи для організації в цілому.

Модель обмеженої раціональності в прийнятті рішеньприпускає, що менеджер у своєму бажанні бути раціональним залежить відпізнавальних обмежень, звичок і упереджень у сприйнятті і вЗалежно від переваги першого або другого модель може матидва різновиди: особистісно обмежена раціональність; організаційнообмежена раціональність. Визначення проблеми при цих підходахвідбувається спрощеним чином, і пошук альтернативи здійснюється, попринаймні, на початку процесу, у відомих для менеджера областях.
Аналіз даних також спрощується, зрушення з довгострокових орієнтирів накороткострокові. Обмін інформацією не дуже точним і відображає багато в чомуіндивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів.
Оціночні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша зальтернатив, що перевищила цей рівень кладеться в основу переконання,кладеться в основу вибору. Отже, можна зробити висновок,що люди мають на меті задоволення, а не максимізації.
Задоволеність при цьому може трактуватися як курс дій,який досить хороший для організації в цілому і вимагає мінімумзусиль з боку членів організації. Наприклад, дуже часто інвестиціїв організаціях прямують туди, де можна отримати задовільнуприбуток, без спроби знайти кращий варіант з усіх наявних.

Політична модель організаційних рішень звичайновідображає бажання членів організації задовольнити в першу чергу своїіндивідуальні інтереси. Уподобання встановлюються ще на ранньому етапіпроцесу виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носитьспорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи,збір даних і оціночні критерії виступають частіше як засобу,використовуються для того, щоб схиляти рішення на чиюсь користь.
Рішення у цьому випадку стає функцією розподілу влади ворганізації та ефективності політики, що використовується різними учасникамипроцесу.

2.3. Процес прийняття управлінських рішень

Існує багато підходів до виділення різних етапіві стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникаєз питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконаннямрішення. На мій погляд, виконання рішення є частиною процесуприйняття рішення.

У багатьох іноземних джерелах весь процес прийняттярішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення (рис.2).

Рис. 2. Процес прийняття рішення

Влада та вплив

3.1. Загальне поняття

Владою в управлінській літературі називається здатність надавативплив на поведінку людей. Влада може відноситись до індивіда, групи іорганізації в цілому. Визначення влади як організаційного процесумає на увазі, що:

. влада - це потенціал, який є у її користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли застосовується;

. між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозв'язок;

. той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.

Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітникпрацює за правилами, то у начальника немає необхідності застосовувати наявнув нього владу.

Влада - це функція залежності, а точніше, взаємозалежності. Чимбільше одна людина залежить від іншої, тим більше влади і у того, і уіншого. Володіння владою - це можливість впливу на задоволенняпотреб.

3.2. Джерела влади в організації

Основою влади називається те, звідки вона відбувається, джерелом влади
- Те, через що дана основа використовується.

Рис.3. Джерела влади в організації

До групи, що становить особистісну основу влади, включаються наступніджерела влади: експертна влада, влада прикладу, право на владу,влада інформації, потреба у владі.

Під експертної владою розуміється здатність керівника впливати наповедінку підлеглих у силу своєї підготовки та рівня освіти, досвіду італанту, умінь і навичок, а також наявності спеціалізованих знань.
Експертна влада не жорстко пов'язана з певною посадою. Рівеньекспертної влади визначається рівнем, на якому керівник демонтуєсвою компетентність в аналізі, оцінці та контролі роботи підлеглих.

Влада прикладу пов'язана зі здатністю керівника впливати на поведінкупідлеглих завдяки його привабливості, наявності у нього харизми.
Харизма = це влада, заснована на силі особистих якостей і стилюкерівника.

Формально керівники, заприймаються одні й ті ж посади, мають рівніправа. Проте кожен з них використовує дане йому право у межах своїхздібностей. Це виявляється в тому, що кожен керівник як биволодіє різними правом на владу.

Влада інформації базується на можливості доступу до потрібної інформаціїі умінні використовувати її для впливу на підлеглих. Отримана інформаціядозволяє її володарю ухвалювати оптимальні рішення і здійснювати тимсамим влада.

Мотиваційна теорія Д. МакКлелланда акцентує увагу до потребиу владі як до бажання мати вплив на інших. Даний джерело владивиявляється в наступному: дача наполегливих рад і прагнення надатидопомога; виклик емоцій у інших; зміцнення своєї репутації.

До групи, що становить організаційну основу влади, входять в якостіджерел влади: прийняття рішення, винагороду і примус, владанад ресурсами в влада зв'язків.

Прийняття рішення як джерело влади проявляється в тій мірі, вякої носій цієї влади може впливати на конкретне рішення напротягом усього процесу його прийняття.

винагороджуючи підлеглого, керівник використовує це як джереловлади. У залежності від очікуваного рівня компенсації, одержуваної відкерівника у формі подяки, просування, премії, додатковоговідпустки і т.п., підлеглий докладає тих чи інших зусиль для виконаннявказівки або розпорядження.

Примус як джерело влади будується на реалізації керівникомсвоєї здатності впливати на поведінку підлеглого за допомогою покарання,доган, штрафів, пониження в посаді, звільнення і т.п. Підлеглівиконують вказівки, тому що бояться бути покараними.

Організація для свого функціонування потребує різних ресурсах,таких, як сировину і матеріали, робоча сила, фінансові кошти,обладнання та інструменти, тощо Очевидна важливість отримання необхідногокількості того чи іншого ресурсу. Регулювання доступності ресурсівутворює джерело влади. В організації зазвичай потік розподілу ресурсівмає спрямованість зверху вниз. Цим досягається відповідність міжпоставленими завданнями і необхідними для їх реалізації ресурсами. Зазвичайіснуюча в напруженість з ресурсами пов'язана з їх об'єктивноїобмеженістю. Поділ організації по рівнях ієрархії даєможливість вищих ешелонів влади контролювати обмежені ресурси татим самим ще більше зміцнювати своє право на владу.

Влада зв'язків будується на здатності індивіда впливати на іншихлюдей через сприйняту ними асоціацію цього індивіда з впливовими людьмияк в організації, так і поза нею. При цьому мова йде не про існуванняреальних зв'язків у індивіда, а про сприйняття реальності цього існуваннятими, на кого виявляється вплив. Тому, тільки будучи сприйнятим,дана зв'язок додає людині впливовості у відносинах з іншимилюдьми.

Управління конфліктом

4.1. Загальне поняття і типи конфліктів

Працюючі в організаціях люди різні між собою. Відповідно,вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони виявляються. Відмінність всприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним.
Це незгоду виникає тоді, коли ситуація дійсно носитьконфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінкаоднієї зі сторін (особа, група або організація в цілому) набуваєпротиріччя з інтересами іншої сторони. Менеджер відповідно до своєї ролізнаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту в організації і покликанийдозволяти його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктомє однією з найважливіших функцій керівника. Щоб ефективноуправляти конфліктом, необхідно знати, які конфлікти бувають, як вонивиникають і протікають, як ці конфлікти можна усунути.

З точки зору причин конфліктної ситуації виділяється три типиконфліктів. Перший - це конфлікт цілей. У цьому випадку ситуаціяхарактеризується тим, що беруть участь у ній сторони по-різному бачатьщо робиться стан об'єкта в майбутньому. Другий - це конфлікт, викликаний тим,що беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках по розв'язуваноїпроблеми. Дозвіл таких конфліктів вимагає більшого часу, ніжрозв'язання конфліктів, пов'язаних з протиріччям цілей. І нарешті, третій --це чуттєвий конфлікт, що з'являється в ситуації, коли в учасниківрізні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним якособистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем свогоповедінки, ведення справ, взаємодії. Такі конфлікти найважчепіддаються розв'язанню, тому що в їх основі лежать причини, пов'язані зпсихікою особистості.

4.2. Рівні конфлікту в організації

внутрішньоособистісних конфліктів

Висновок

Процеси, що протікають в організації, відбивають динаміку організаційноїсистеми. У той же час ці процеси самі повинні бути керованими.
Комунікація як організаційний процес є ключовим процесом.
Побудова комунікаційних мереж дозволяє організувати комунікаціїнайбільш ефективним чином у відповідності зі ситуацією, що склалася.
Існують різні стилі управління, використання яких також носитьситуаційний характер. Часом ключову роль у комунікації відіграють їїневербальні форми.

Ухвалення рішення відіграє центральну роль у сукупності всіхорганізаційних процесів. Всі інші процеси як би розвертаютьсянавколо нього. Сам цей процес може протікати по-різному. Однак при цьомувін обов'язково проходить усі стадії й етапи, які йому притаманні якорганізаційного процесу.

1Спісок використовуваної літератури:

1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard

Business Review (Janury-Februry 1967).

2. Ладаном І.Д. Практичний Менеджмент - (Москва

1995)

-----------------------

Рішення на рівні

індивіда

. Наявність індивідуального вміння
. Важливий процес прийняття рішення як такого
. Класифікація рішень
. Має справу з помилками у вирішенні
. Рішення визначається використовуваним індивідуальним стилем
. Створення і вибір альтернатив
. Взяття ризику на себе

Рішення на рівні

організації

. Створення відповідного середовища
. Важливо прийняття рішення до певного моменту
. Залучення всіх рівнів управління
. Має справу з невизначеністю
. Рішення носить груповий характер. Управління груповим процесом.
. Управління творчістю і новаторством.
. Виконання рішень

ПРОБЛЕМИ

РЕАЛІЗАЦІЇ

Стадія 1. Визнання необхідності вирішення.
Сприйняття і визнання проблеми;
Інтерпретація і формулювання проблеми;
Визначення критеріїв успішного розвитку.

Стадія 2. Вироблення рішення.
Розробка альтернатив;
Оцінка альтернатив;
Вибір альтернативи.

Стадія 3. Виконання рішення.
Організація виконання рішення;
Аналіз і контроль виконання рішення;
Зворотній зв'язок та коригування.

Організаційна

основа

ВЛАДА

Вплив на інших

Вибір стратегії впливу

Взаємини

між джерелами влади

. Прийняття рішення
. Винагорода
. Примус
. Влада над ресурсами
. Влада зв'язків

. Експертна влада
. Влада прикладу
. Право на владу
. Влада інформації
. Потреба у владі

Особистісна

основа