Організаційні структури

Введення.

Будь-яка організація - це перш за все люди і робота, яку вонивиконують. Однак набір людей та робіт ще не представляє з себеорганізації. Для того, щоб відбувся перехід від проектування до роботипроектування або створення організації, необхідно певним чиномз'єднати роботи (види діяльності) і працівників (людей) між собою.
Ця взаємодія виражається насамперед в організаційній структурі.
Ця робота присвячена проектування організаційних структур. У першучолі проведено аналіз традиційних типів організацій. Крім традиційнихструктур в роботі розглядаються нові віяння в цій галузі менеджменту,опис яких представлено у другому розділі.

Зміна організаційної структури (реструктуризація) видаєтьсяодним з інструментів виведення підприємств з кризової ситуації. Питанняреструктуризації особливо важливий у Росії, тому що тут величезна кількістьвеликих підприємств - підприємств гігантів, розвиток яких в їх нинішньомувигляді просто неможливо. У третьому розділі даної роботи розглядаютьсяпитання структур сучасних російських підприємств, а також варіанти їхреструктуризації.

1.Традіціонние типи організаційних структур.

1.1. Департаментізація.

Рис.1. Типи департаментізаціі, що виділяються на основі напрями групування

З рис. 1 видно, що в квадранті 1 розташовуються типидепартаментізаціі, для яких характерна відсутність при групуванніробіт яскраво вираженої переваги до їх спеціалізації. Тому, в даномувипадку, переважають підходи до департаментізаціі, засновані на досить -таки простих принципах лінійного поділу організації: за чисельністю; почасу; по території або природних факторів. Так, групування робіт зчисельності широко використовується в армії, серед учнів і при проведеннігромадських робіт. Групування за часом пов'язано з змінність абосезонністю у виробництві, а по території - з "географією" робіт ворганізації.

1.2. Лінійна організація.

Лінійна організація передбачає відносну автономність в роботі.
Такий автономністю, наприклад, володіє солдат на полі бою, що вчиться вкласі, землекоп під час риття котловану і заводський робітник у бригаді. Данийтип департаментізаціі характеризується в цілому простотою, одномірністьзв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування
(відносна автономність). Тому він широко використовується приорганізації робіт у низових виробничих ланках сімейного або дрібногобізнесу (рис. 2).

Рис.2. Лінійна організація.

Такий простий підхід до групування робіт і людей здійснюєтьсязазвичай коли виконувані роботи дуже однотипні, а люди - недиференціюються. У середнього та великого розміру організаціях лінійнегрупах, бригадах, ланках і т.п.). Як тільки роботи в організаціїпочинають спеціалізуватися, виникає необхідність переходу до іншихтипами департаментізаціі.

1.3. Функціональна організація.

З розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням тарозподілом ресурсів в організації, виникла функціональнадепартаментізація (квадрант 2, рис. 1). У виробництві цей типдепартаментізаціі отримав розвиток в період промислової революції пристворення великих фабрик і заводів. До цього дня значна частинапідприємств і організацій використовує даний підхід. При функціональномуподілі організації на частини спеціалізовані роботи групуютьсяпереважно, як це було відзначено вище, навколо ресурсів. Так, відділпланування керує таким ресурсом, як час, відділ кадрів - це люди,відділ фінансів - гроші, відділ інформаційних систем - дані і т.д. Длявиробничої організації це означає, що нерідко поряд з лінійнимподілом робіт в її основному ланці до цього додається функціональнеподіл високоспеціалізованих робіт, які обслуговують процесвиробництва (рис. 3).

Рис. 3. Функціональна департаментізація.

Різновидами функціональної департаментізаціі єгрупування робіт по процесу (штучне, масове і дослідне виробництво),тобто за типом виробництва, і за технологією (механізація, автоматизація тароботизація), тобто за типом устаткування. В обох випадках роботигрупуються за принципом їх схожості (бригада збірки в масовомувиробництві або бригада, що обслуговує ЧПУ). Широке використанняфункціональної департаментізаціі та її різновидів у проектуванніорганізацій пов'язано з деякими явними перевагами, які маютьданий підхід. Основним з них є можливість здійснення тієї чиіншої роботи найбільш ефективним способом. Це досягається завдякирозвитку функціональної спеціалізації, що заощаджує час, спрощуєпідготовку працівника і, головне, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-якуіншу частину організації в області спеціалізованої функції. Так,поява в бухгалтерії працівника з розрахунку заробітної плативиробничого персоналу безумовно сприяє підвищенню якості цієїпроцедури. Той факт, що відокремлення функціональних служб слід ворганізаційної схемою одразу ж за рівнем вищого керівництва, надає силуі престиж найважливіших функцій. Наслідком цього є зміцненнявертикальних зв'язків і комунікацій в організації та посилення контролю задіяльністю ніжестоящі "рівнів в організації. Функціональнадепартаментізація відкриває, таким чином, шлях до кількісного зростанняорганізації, зберігаючи до певної міри також якісніхарактеристики роботи. Практично всі індустріальні гіганти виросли наоснові безпосередньо цього типу департаментізаціі або ж йогорізновидів. Людство зобов'язане цього способу групування робіт уорганізації тим, що він дозволив вийти на масове виробництво,механізацію та автоматизацію виробництва. Однак широко відома й іншасторона даного процесу. Так, організаційна небезпечна хвороба --функціоналізм, завдячує своєю появою саме цьому способугрупування робіт. Функціоналізм виростає з надспеціалізація,що створює непроникні організаційні перегородки міжзгрупованими роботами і що ослаблює таким чином горізолтальниезв'язку. У результаті відбувається розмивання загальному організаційної мети та їїрозтягування за функціональними "квартирах". Створюється замкнутість в рамкахвідділів і стає менше людей, які думають про організацію в цілому. Упідрозділах організації починає розвиватися інстинкт самозбереження,що ведуть до консерватизму, складається ситуація, при якій непотрібну роботунеможливо видалити з організації. Все це призводить до виникненняпротиріч, конфліктів між функціональними ділянками. Ще однимсерйозним недоліком функціональної організації є породжуваний неютак званий "ефект пляшкового горла". Суть його полягає в тому, щопідходу піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівняхорганізації, до її головного керівника. У результаті спробикерівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть уоперативній роботі, в плинності. І це не є провиною керівника, авиною використовуваної організаційної системи.

1.4. Дивізіональна організація.

Проблеми функціональної департаментізаціі частково були вирішені зміноюпріоритету в напрямку при проектуванні організації, тобто шляхомгрупування робіт навколо результату (квадрант 3, рис.1). Новий типгрупування робіт в організації отримав назву дивізіональноїорганізації. При цьому виділяється департаментізація по продукту, поспоживачу і по ринку. Принцип подібності як і в попередньому функціональномуваріанті залишився, але тепер він став відноситися не до роботи з ресурсом, а дороботі над отриманням результату. Розвиток продуктової департаментізаціі впроектуванні організацій на практиці було пов'язане з появоюбагатопродуктових диверсифікованих виробництв або багатонаціональнихкомпаній, що стало природною реакцією бізнесу на зміну зовнішньогосередовища. Певний вплив на розвиток продуктового підходу зробилапроведена в США після другої світової війни політика конверсії військовоговиробництва з метою виділення в його складі виробництва споживчихтоварів. При департаментізаціі по споживачеві групування робітздійснюється навколо кінцевим користувачем продукції (наприклад, армія іцивільні галузі або товари для будинку й товари для промисловості тат.д.). Ринкова департаментізація будується відносно географічних ігалузевих ринків виробництва і продажів. У науковій і дослідно-конструкторськоїдіяльності, а також в галузі державного управління цей типдепартаментізаціі отримав назву проектного чи програмного (управлінняза проектом, програмно-цільове управління). Особливістю даного підходує створення щодо автономних частин в організації,орієнтованих на продукт, програму або проект, споживача або ринок. Урамках підходу широко використовується складається взаємозалежність міжчастинами організації. Принципова схема даного типудепартаментізаціі може виглядати наступним чином (рис. 4).

Рис. 4. Схема дивізіональної організаційної структури.

Перехід до продуктового варіанту в проектуванні організації зазвичайпочинається після того, як вищому керівництву стає очевидноюнеможливість здійснення одночасно зростання і адекватного реагуванняна зміни зовнішнього середовища в рамках функціональної департаментізаціі. У цьому випадку у виробничому ланці виділяються автономні частини,пов'язані технологічно з різними продуктами, і на ці ділянкипризначаються керівники, що наділяються повною відповідальністю завиробництво того чи іншого продукту та одержання прибутку. Ділянкамнадається необхідне для забезпечення поставлених завдань функціональнеобслуговування. У вищого керівництва залишається невелика кількістьцентралізованих функціональних служб (зазвичай 4-6), концентруються навиконання дій, що носять. стратегічний характер і обслуговуючихприйняття рішень на вищому рівні. Групування робіт навколо результатудозволило ряд проблем, що виникли при ресурсному підході. При розглянутомупідході нарешті вдалося виключити текучку з роботи керівництваорганізації шляхом відділення оперативного рівня управління,концентрується на виробництві конкретного продукту, від стратегічного
- Відповідає за зростання і розвиток організації в цілому. Цьому такожсприяло перенесення відповідальності за прибуток на "продуктовий"рівень, що безсумнівно вивільнило час верхнього керівництва дляобмірковування і вирішення стратегічних завдань. Іншою важливою перевагоюдепартаментізаціі по продукту є те, що вона призводить до значногопідвищенню уваги в процесі роботи до кінцевого результату (продукту,споживачеві, ринку). Перенесення центру уваги в оперативному управлінні напродукт полегшує інтеграцію всередині відповідального за його виробництвопідрозділи і згуртовує людей. Підвищення відповідальності
"продуктового" керівника сприяє розвитку децентралізації,ініціативи та автономії. Поява більшого числа керівників з загальнимиобов'язками переводить "ефект пляшкового горла" з верхнього рівняуправлінської ієрархії вниз і послаблює його негативну дію. Урезультаті в рамках продуктової організації зростає ефективність. Разомз тим, очевидні й недоліки продуктової департаментізаціі. Замістьфункціоналізму з'являється інша хвороба - "продуктівізм", абопротиставлення цілей продукту загальним організаційним цілям. Розвитокпродуктової ієрархії веде до дублювання в роботі і відповідномузбільшення чисельності персоналу, а також до неефективного використанняресурсів. В результаті цього зростають витрати на утримання додатковихслужб. Зростання організації та автоматизація її частин зашкодилиРозвиток диверсифікації збільшує множинність ролей,виконуваних працівником в організації, а отже, може призводити дозбільшення стресу, викликаного роботою.

1.5. Матрична організація

Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно не дозволяється врамках окремих напрямків, то природним виходом з положеннястає одночасне посилення в групуванні робіт як ресурсногопідходу, так і підходу, орієнтованого на результат. Квадрант 4 (рис.1)ілюструє даний підхід до департаментізаціі. Найбільш наочнимконкретним типом рішення такого роду є матричний підхід. Матричнадепартаментізація стала відображенням спроб одночасно максимізуватипереваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так іпродуктового підходів. Вона являє собою збалансований компромісміж поділом та групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату.
Департаментізація на основі матричного підходу з усіх наявних в практиціє найбільш складною для практичної реалізації. Однак припевних обставин вона може бути дуже ефективною. Так,наприклад, до матричної департаментізаціі звертаються тоді, колипотрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища.
Перехід до матричних підходу у побудові організації став реакцією назміна глибини і сили впливу ряду факторів зовнішнього середовища,що виразилося в першу чергу в інтенсифікації потоків інформації. Цейпідхід пов'язують також з вирішенням проблем управління організаціями вситуаціях, коли вони відчувають сильний обмеження в ресурсах, особливофінансових і людських, а також коли одночасно пред'являються дужевисокі вимоги по функціональному і продуктового напрямками.
Відмінною рисою матричного підходу до департаментізаціі єформальна наявність у працівника одновремено двох начальників, що володіютьрівними правами. Ця система подвійного підпорядкування базується на комбінаціїдвох начал - функціонального і продуктового. Кожна матриця відносинвключає в себе три типи ролей в організації:головний керівник, що підтримує баланс у системі подвійного підпорядкування;керівники функціональних і продуктових підрозділів, "ділять"підлеглого у клітинці матриці між собою;керівники осередків матриці, так само і звітують перед функціональним, іперед продуктовим керівником.

Підтримання цих відносин на належному рівні висуває дуже високів усіх відношеннях вимоги до персоналу.

Функціональна, або технічна, частина матриці відповідальна закваліфікованим персоналом та його розвиток. Продуктова абоадміністративна частина матриці відповідає за планування роботи, управліннята оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставленихцілей. Ефект від комбинродної асоціації цих двох начал полягає в підтримцібалансу між технічними (наскільки добре робота виконана) іадміністративними (яка робота зроблена і у скільки обійшлося їївиконання) цілями.

Рис. 5. Матрична схема департаментізаціі.

Технологія переходу до використання матричного підходу впроектуванні організації складається з трьох стадій. На першій стадіїстворюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території. Цігрупи формуються з представників різних частин організації.
Формально ці представники залишаються в підрозділах, їх делегували,але вони вже повинні також підкорятися керівникові цільової групи. На другомустадії такі групи отримують статус постійних підрозділів в організації.
Але їх учасники як і раніше, ще представляють інтереси що направили їх служб.
На третій стадії в цій постійній групі призначається формальнийкерівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт у групі від початку докінця. Він уже вступає в ділові стосунки з керівниками функціональноїі продуктової частин,

Матрична департаментізація залучає керівників низкою своїх явнихпереваг, які можуть проявитися тільки, якщо для цього єнеобхідні передумови. Основною перевагою матричної департаментізацііє укладений в ній високий потенціал адаптації до змін зовнішньогосередовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами,функціями і продуктом, технічними та адміністративними цілями.

Більш висока ефективність матричної департаментізаціі в порівнянні зіншими підходами базується на тому, що функціональні знання пронизуютькожну роботу. Цьому ж сприяє наявність можливості гнучкоговикористання кадрів, які мають, як правило, і функціональну, і продуктовупідготовку. Великі можливості матричний підхід відкриває у прийняттірішень. Ще одним наочним перевагою матричної департаментізаціівиступає те, що вона є єдиним варіантом проектуванняорганізації, при якому горизонтальні зв'язки формуються і навітьзображуються на схемі. Тісна і постійне поєднання вертикальних ігоризонтальних зв'язків розвиває механізми множинності влади і прийняттярішень на місцях, у групах. Такий стан справ розвиває здібностіпрацівників і робить їх учасниками процесу прийняття рішення.

Використання матричного підходу до департаментізаціі породжує ряднегативних наслідків для організації. В основі труднощів, з якими ввипадку використання даного підходу стикається організація, лежитьсистема подвійного підпорядкування. При відсутності балансу, який не так легковстановити, подвійне підпорядкування може стати джерелом багатьох конфліктів уорганізації. Зокрема, матрична система породжує двозначність роліпрацівника і його керівників. Це створює напругу у відносинах міжчленами організації, збільшує їх стрес.

З організаційної точки зору, матрична департаментізація дужеважка у впровадженні. Потрібна тривала підготовка працівників івідповідна організаційна культура. Матрична схема множиннихзв'язків і влади складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й уексплуатації. Як показала практика, вона абсолютно не ефективна вкризові періоди. Окремі фахівці вважають, що матричну схему можнашвидше зарахувати до досягнень управлінської думки, ніж практики.
Являючи собою управлінський "ідеал", вона важко піддається реалізації табагато відомих компаній до неї ставляться скептично. А головне - це те,що вона є, по суті, межею, тому що подальший її розвитокнеможливо.
2. Нове в типах організації.

В останній чверті XX століття людство вступило в нову стадіюсвого розвитку - стадію побудови інформаційного суспільства. Зародивсяще в 20-і рр.. в надрах індустріального суспільства, воно дало свої першіпаростки в 40-і рр.., а в 50-і рр.. почали говорити про настання інформаційноїекономіки та перетворення інформації в найважливіший товар. У 60-і рр.. з'явилисяпророкування про перетворення індустріального суспільства в інформаційне. Упочатку 80-х рр.. найбільш розвинуті країни вже піднялися на його першуступінь.

Згідно типології цивілізацій А. Тофлера, даної ним у "Третьої хвилі",що відбувається на наших очах соціотехнологіческой революцією, єінформаційно-комп'ютерна революція, а відповідним їй типомцивілізації - інформаційне суспільство. При формуванні нового суспільствазазнають радикальні зміни матеріальне виробництво,світогляд, побут і освіта, мистецтво і культура. Змінюються не тількиформи, а й зміст діяльності. У цьому контексті важливо зрозуміти тінові вимоги, які пред'являє інформаційне суспільство допроектування організації, до об'єднання або розділення робіт в ній. Якщов доінформаційної суспільстві діє принцип "кожен повинен знати/вмітистільки, щоб в сумі всі знали/вміли все ", то в інформаційному суспільствідіє принцип: "кожен повинен знати/вміти стільки про все, щоб бутинезалежним у своїй взаємодії з іншими ", (рис. 6).

Рис. 6." Інформаційні "межі індивіда та організації в двох типах товариств

З початку 80-х рр.. в розвинених країнах ділове середовище під впливомінформаційного суспільства зазнала значних змін. Наступніфактори визначають рівень "інформаційного" внеорганізаціонногооточення:

• будь-який індивід або організована група можуть у будь-якому місці і вбудь-який час вільно мати доступ через автоматизовані системизв'язку до будь-якої необхідної для них інформації;

• будь-який індивід або організована група вміють використовуватисучасну інформаційну технологію для вирішення поставлених перед нимипроблем:

• будь-який індивід, організована група і суспільство в цілому маютьнеобхідні технічні засоби, інфраструктуру і соціальну базу длявиробництва і відтворення необхідної інформації.

Прогрес інформатики зруйнував замкнутість організацій і зробивмалоефективними ті з них, які використовували структури, що забезпечуютьце якість (механістичні, корпоративні)! Одним з важливих наслідківцього стало істотне зближення виробника зі споживачем. А це, всвою чергу, змусило виробника ще більш оперативно реагувати назміни у вимогах споживача і ще більш якісно задовольнятипотреби останнього. Різко зросла взаємозалежність і взаємодіяміж виробниками та споживачами на ринку. Конкретний ринок, вдоповнення до конкретного споживача, став багато в чому визначати структуруорганізації.

У складних умовах в конкурентній боротьбі міг перемогти той, хтонайбільш ефективним чином пристосовував свою організацію до новихвимогам зовнішнього оточення, що формується інформаційне суспільство.
Останнім часом в літературі розглядаються різні нові типиорганізацій, які успішно працюють у "інформаційної" середовищі. Нижче будутьописані організації такого роду: едхократіческіе, багатомірні,партісіпатівние, орієнтовані на ринок і організаціїчорному ринку ".

2.1. Едхократіческая організація.

Якими мають бути організації а майбутньому? Як вони повинні бутиспроектовані? Яким чином повинні в них об'єднуватися або ділитисяроботи? Відповісти на все це досить важко. Проте в даний час вобластях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з'явилисяорганізації, у яких є ознаки організації майбутнього. У науковійлітературі ці організації отримали назву едхократіческіх (від англ.adhocracy) за їх застосовність до нестандартних і складних робіт, до трудноопределяемим і швидкозмінних структурам, до влади, заснованоїна знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії.

Едхократія - це в той же час і управлінський стиль, іорганізаційний дизайн. Ключовим у ній є компетентність і вонацінується найвищим чином. Контроль в управлінні підтримуєтьсявстановленням цілей, звичайно напружених. Засоби досягнення цілейвибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за своїдії, і винагороджується той, хто домагається успіху. У едхократіческойорганізації індивід відчуває сильний тиск ззовні, яке частковопослаблюється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик,так само, як і винагороди, ділиться між учасниками.

Формальності не типові для едхократіческой організації і зводяться вній до мінімуму. Це відноситься до ієрархії, робочих умов та приміщень,пільгах, одязі і т.п. Так, у такій організації часто буває важковідрізнити менеджера від робітника.

Ідея едхократіческой середовища в організації зазвичай приписуєтьсяамериканської комп'ютерної фірмі "Хьюлетт-Паккард", яка почала проводити її вжиття ще в 40-х рр.. Вже протягом довгого часу, навіть в період рецесії,компанія не звільняв працівників. Компанія зберігає щодоневеликими розміри своїх відділень (у межах 1500 чоловік), що допомагалоїй запровадити менш формальні стосунки та атмосферу групової роботи.

Едхократіческой організації властива висока ступінь свободи вдії працівників, але її вершиною є якісне виконанняроботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементамиедхократіческого дизайну є наступні:

• робота в областях з високою чи складною технологією, що вимагаєтворчості, інновативності та ефективної спільної роботи (груповавзаємозв'язок робіт);

• працівники є висококваліфікованими експертами у своїй справі,виконують складні виробничі операції і вміють комунікувати один зодним високоефективним чином;

• структура має органічну основу і чітко не визначена,переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічнепобудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки доякійсь одній роботі. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах:

• право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях,фінансовий контроль здійснюється зверху;

• система винагороди будується на експертних знаннях, внесокпрацівника, його компетенції і ступеня участі в загальній роботі, винагороданосить груповий характер;

• відносини по вертикалі і горизонталі переважно носятьнеформальний характер, нерідко відсутня схема структури такоїорганізації.

Найбільш придатним цей дизайн є для організацій у такихобластях, як консультаційно-нововведенческая, комп'ютерно-електронна,медична, дослідна і дослідно-конструкторську, виробництвофільмів і т.п.

Рис. 7. Принципова схема структури едхократіческой організації

Структура едхократіческой організації зазвичай асоціюється зі схемоюконцентричній форми (мал. 7). Це не організація, яка бачиться зпочатком в одній точці, рухаючись від якої вгору або вниз, ви приходите вкінцеву точку. У едхократіческой організації є точка відліку, відякої структура як би розходиться колами по радіальних напрямках.
Круг для такої організації є символом того, що всі зусилля їїпрацівників ведуть до одного, до успіху компанії. У ній цінності (в першучергу - якості її працівників) не ранжуються за рівнями. Організаціїможуть мати різний ступінь едхократічності. Тим не менше, абсолютноочевидним є те, що це визначається рівнем технології, якістюпрацівників і підготовкою керівників.

2.2. Багатовимірна організація.

У попередньому розділі розглядалася двовимірна модельдепартаментізаціі або матрична модель побудови організації. Двомавимірами у ній були ресурси і результати, з орієнтацією на яківідбувається одночасне об'єднання робіт у формі матричних осередків. Самаматрична організація зазвичай є комбінацією лінійно-функціональної тадивізіональної організацій, як би складається з них. Однак при такомупідході за межами матричної організації залишаються такі важливізмінні, як територія, ринок і споживач, з орієнтацією на якихтакож можуть об'єднуватися роботи в організації. Додавання цьоготретього виміру з'являються багатовимірні організації. Вперше цей термінбув використаний в 1974 р. У. Гоггіном при описі структури корпорації
"Доу Корнінг". Багатовимірна організація може бути зображено, як цепоказано на рис. 8.
Споживчі, ринкові або територіальні підрозділи

Рис. 8. Принципова схема структури багатовимірної організації

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група,одночасно виконує три завдання. 'забезпечення виробничої діяльності необхіднимиресурсами.виробництво для конкретного споживача, ринку чи території продуктуабо послуги;обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення наконкретний ринок, проведення операції в межах певної території.

За сукупністю виконуваних завдань такі автономні групи отримуютьзвичайно статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бутисамостійними компаніями. Проте в обох випадках вони тим чи іншимчином корпоративними обкладаються податками.

У багатовимірної організації бюджети підрозділіврозробляються самими підрозділами, керівництво організації тількиінвестує в них кошти і дає гроші в борг.

Проблема матричної моделі, як про це говорили раніше, полягає в тому,що вона заснована на системі подвійного підпорядкування, яка є найбільшвразливим її властивістю. Її звинувачують в тому, що вона створює так звануорганізаційну шизофренію. Багатовимірна ж модель не створює подібноїпроблеми. У багатовимірної організації відносини членів автономної групи зкерівництвом організації та її іншими підрозділами нічим не відрізняютьсявід відносин зі стороннім клієнтом.

Прикладом багатовимірної організації можуть бути згадувані ранішеекспериментальні бригади "Возовий" збірки на заводах компанії
"Вольво". Ці бригади, що складаються з висококваліфікованих ібагатопрофільних працівників, отримують індивідуальне замовлення від конкретногоособи на складання автомобіля. Бригада сама визначає, які ресурси, звідки ів якому обсязі повинні бути отримані. Далі бригада збирає автомобіль на
"візку" від початку до кінця і продає його замовнику. З отриманої сумибригада розраховується з постачальниками, компанією, працівниками і виробляєінші виплати. А сума, що залишилася реінвестується. Бригада є як би
"підприємством в підприємстві". Головною перевагою такого підходу єте, що вдається максимально задовольнити запити споживача, зблизивши йогоз виробником. Даний досвід не носить ще масового характеру через своюскладності і дорожнечі. Потрібні дуже високу якість працівників,адекватна організаційна культура, відпрацьована операцій і зв'язків.
Крім того, необхідна відповідна Середа: замовники і постачальники,інфраструктура, загальна культура і рівень освіти і життя.

Інша схема структури багатовимірної організації приводиться в книзі
Р. Акоффа "Планування майбутнього корпорації". В ній проводиться ідея про те,що кожен підрозділ в багатовимірної організації може бути організованотаким же чином, як і організація в цілому. Багатовимірна структуразастосовна до будь-якого, аж до найдрібнішого, підрозділу організації. Чимменше підрозділ або частина організації, тим менше його штат і більшерізноманітних обов'язків у його керівника. В організації, господарські одиниці якої відносно незалежні, відрізняються один від одного ітериторіально розкидані, багатовимірної робиться саме певнагосподарська одиниця, а не організація в цілому. Цей тип організації даєможливість навіть невеликому підрозділу бути настільки автономним,наскільки це взагалі можливо в структурі більшої?? рганізаціі. Такимчином, Багатовимірна модель створює з максимально можливим ступенемнаближеності вільний ринок всередині організації, який не виключаєможливостей для синергії та економії на масштабі діяльності.

Основними перевагами багатомірних організацій Р. Акофф вважаєнаступні:відсутня необхідність в проведенні будь-яких реорганізацій зметою зміни пріоритетності критеріїв, які використовуються при проектуванніробіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсівкерівництвом організації;підрозділи можна створювати, ліквідувати чи модифікувати безсерйозних змін становища інших підрозділів. Чим більше частинорганізації контактують з "багатовимірної" групою, тим менше впливаютьна неї зміни в цих частинах;створюється максимально сприятлива ситуація для делегуванняповноважень при тому, що роль керівництва організації залишається ведучою;до каящому багатомірного утворення застосовується уніфікована,чітко фіксується, і легко вимірювана міра ефективності - отримуєтьсяприбуток, що запобігає виконання псевдоработи і виникненняелементів поганої бюрократії. При цьому прибуток, що розглядається якнеобхідна умова розвитку бізнесу, не є єдиниммірилом успіху. Переважною метою виступає розвиток багатовимірноїорганізації та її членів.

2.3. Партісіпатівная організація.

Незважаючи на багато переваг багатовимірної організації, тим не меншенавіть з її допомогою буває важко створити таку структуру, яка влаштовувалаб усіх членів організації й адекватно мотивувала б їхню діяльність. Рядфахівців вважає, що дана проблема більш успішно вирішується, якщочленам організації надається право брати участь у прийнятті рішень,що стосуються їх роботи. Останнє уточнення є принциповим івідрізняє докорінно організації, побудовані на "участь працівників ууправлінні ", або т.зв. партісіпатівние організації, від організацій, деза допомогою створення органів самоврядування здійснюється некомпетентневтручання в роботу інших членів або частин організації. Наочнимприкладом такого підходу було запровадження в період перебудови напідприємствах колишнього СРСР виборності керівників і створення на нихрад трудових колективів, поставлених волею закону над керівництвом іпокликаних демократизувати управління підприємством.

що лежить в основі партісіпатівной організації участь працівниківвсіх рівнів в управлінні передбачає:

• участь у прийнятті рішень ',

• участь у встановленні цілей ",

• участь у вирішенні проблем.

Принципова відмінність моделі партісіпатівной організації відтрадиційної і з делегуванням прав наводиться на рис. 9.

Рис. 9. Відмінності у прийнятті рішень в традиційній, партісіпатівной і делегує організації

Ступінь і форми участі в управлінні наповнюютьпартісіпатівность певним змістом. Розрізняються три ступеніучасті:

• висунення пропозицій;

• вироблення аль