РОСТОВСЬКИЙ - НА - ДОНУ ФІЛІЯ
Санкт-Петербурзького ДЕРЖАВНОГО УНІВЕРСИТЕТУ КУЛЬТУРИ І МИСТЕЦТВ
Дисципліна: Менеджмент СКС
Контрольна робота
на тему: Організаційна структура і її основні види.
Студента 1 курсу
Спеціалізація: Економіка соціально - культурної сфери
Афуркеева Олексія Миколайовича
Викладач: Черешнєв А.В.
РОСТОВ - НА - ДОНУ
2001
План:
1. Суть і зміст функції організації.
2. Види організаційних структур.
3. Використана література.
1. Суть і зміст функції організації.
Важливою функцією управління є функція організації, якаполягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин міжусіма підрозділами підприємства, визначення порядку та умовфункціонування підприємства. Функція організації реалізується двома шляхами:через адміністративно-організаційне управління і через оперативнеуправління.
Адміністративно-організаційне управління передбачає визначенняструктури підприємства (фірми), встановлення взаємозв'язків і розподілфункцій між всіма підрозділами, надання прав та встановленнявідповідальності між працівниками апарату управління. Оперативнеуправління забезпечує функціонування фірми у відповідності ззатвердженим планом. Воно полягає в періодичному або безперервномупорівнянні фактично отриманих результатів з результатами, запланованимипланом, і наступним їх коригуванням. Оперативне управління тіснопов'язане з поточним плануванням.
Під організаційною структурою фірми розуміється її організація зокремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаютьсяпоставленими перед фірмою і її підрозділами цілями і розподіломміж ними функцій. Організаційна структура передбачає розподілфункцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівникамифірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів,складових організацію фірми.
Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:
. встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи та стимулювання;
. розподіл відповідальності між керівниками;
. вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при прийнятті рішень;
. організація інформаційних потоків;
. вибір відповідних технічних засобів.
Проблема вдосконалення організаційної структури управлінняпередбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав іобов'язків кожного керівника та співробітника, усуненнябагатоступеневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основнийзавданням тут є підвищення ефективності управління.
- 1 -
Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми,розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуютьсярізні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються втих чи інших принципах.
Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняютьсявеликою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами йумовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничоїдіяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профільфірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкоїноменклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається ітехнологія її виробництва (продукція видобувних чи обробнихгалузей, масове чи серійне виробництво); сфера діяльності фірми
(орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштабизакордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніхпідприємств за кордоном, у тому числі виробничих, збутових та ін);характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).
Організаційна структура фірми і її управління не є чимосьзастиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно доумов, що змінюються.
- 2 -
2. Види організаційних структур.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділамирозрізняють такі форми організаційних структур управління.
2.1 Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдностірозподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядженнямає тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повиннозабезпечувати єдність управління. Така організаційна структураутворюється в результаті побудови апарату управління з взаімоподчіненнихорганів у вигляді ієрархії, тобто кожен підлеглий має одногокерівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівникине можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробитичерез найближчу вищої інстанції. Таку структуру часто називаютьоднолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:
. Просте побудова
. Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
. Жорстке керівництво органами управління
. Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
. Скрутні зв'язку між інстанціями
. Концентрація влади в керуючої верхівці
. Сильна завантаження середніх рівнів управління
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами,здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широкихкоопераційних зв'язків між підприємствами.
2.2 Функціональна організаційна структура заснована на створенніпідрозділів для виконання певних функцій на всіх рівняхуправління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут,маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бутиз'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними більш високимиланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомленьздійснюється в залежності від виду поставленого завдання.
Наприклад, робочий у цеху отримує доручення не від однієї людини
(майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принципбагаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуруназивають Багатолінійні.
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконанняпостійно повторюваних рутинних завдань, що не вимагають оперативного прийняттярішень. Функціональні служби зазвичаймають у своєму складі фахівців високої кваліфікації,
- 3 --виконують в залежності від покладених на них завдань конкретні видидіяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
. Скорочення ланок узгодження
. Зменшення дублювання робіт
. Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчих рівнів
. Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій
До недоліків:
. Неоднозначне розподіл відповідальності
. Ускладнена комунікація
. Тривала процедура прийняття рішень
. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце
2.3 Функціонально-лінійна структура (штабні управління) представляєсобою комбінацію лінійної структури з системою виділення певнихфункцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи
(штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремихфункцій управління.
Ці штаби можуть:
. Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);
. Перебувати в кількох рівнях управління;
. Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації табрати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняттярішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим крупніше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїтьпитання координації діяльності функціональних служб або створення великихспеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями.
Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можнаназвати:
Переваги:
. Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників
. Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)
. Сприяє стандартизації, формалізації та програмування процесу
Недоліки:
- 4 -
. Утруднює горизонтальне узгодження
. Насилу реагує на зміну
2.4 Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. Притакій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, алепевні функції, що відносяться до всього підприємству, наприклад, кадроваполітика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів іконтроль за їх виконанням і т.д. виділяються в функціональні відділи,яким надаються повноваження для дачі розпорядження. Керівникилінійного і функціонального відділів мають право на спільне прийняттярішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймомробочої сили для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів іначальнику технічного відділу. Якщо вони не приходять до угоди, топовинна втрутитися вищестояща інстанція.
2.5 Дивізіональна структура управління. В результаті диверсифікаціївиробництва багато підприємств перебудовують свою організаційнуструктуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на виробництво певноїпродукції (продуктова структура управління) або на просторовеєдність (регіональна структура управління).
2.5.1 Організаційна структура за продуктом передбачає створення вструктурі фірми самостійних господарських підрозділів --виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збутконкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізаціявиробничих відділень в материнській компанії за окремими видами абогрупою продуктів і передача їм повноважень з управління виробничимиі збутовими дочірніми компаніями, розташованими як у своїй країні, так іза кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей в методахуправління між вітчизняними та закордонними дочірніми компаніями,які зберігають відповідальність за прибутки та підлягають фінансовомуконтролю та звітності з боку виробничого відділення. Координаціядіяльності між вітчизняними та закордонними підприємствами в рамкахвиробничого відділення, або координатором по продукту, абокоординатором у міжнародних операціях. Функціональні службивиробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти звідповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки по всіхпитань проведення єдиної політики та координації діяльності в рамкахфірми в цілому.
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воноздійснює не лише фінансовий, а й оперативний
- 5 --контроль за діяльністю підконтрольних підприємств у всесвітньому масштабі.
Цей контроль часто здійснюється шляхом спільних і переплітаютьсядиректоратів і доповнюється поїздками керівника виробничоговідділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях длябільш ефективного оперативного контролю за діяльністю закордоннихдочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональніуправління або відділи.
Організаційна структура по продукту широко поширена в силумасового переходу міжнародних фірм до децентралізованої структуріуправління, коли знання продукту і розвиток виробництва в глобальномумасштабі набули першорядне значення.
Організаційну структуру управління по продукту вважають за краще застосовувативеликі широко диверсифіковані компанії, хоча вона має своїспецифічні особливості практично в кожної компанії. Ці особливостівипливають насамперед із ступеня диверсифікації що випускається, іхарактеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожноїдочірньої компанії. Вони залежать також від числа закордонних компаній,характеру їх діяльності та виконуваних функцій. Велику роль відіграєхарактер продукції, що випускається, ступінь її технологічної складності таунікальності.
Організаційна структура по продукту забезпечує великі можливостідля централізованого управління та координації діяльності всіхналежать ТНК підприємств у всесвітньому масштабі. Така організаційнаструктура сприяє поглибленню спеціалізації між дочірнімипідприємствами однієї компанії з урахуванням переваг, одержуваних відміжнародного поділу праці, сприяє зростанню внутрікорпораціоннихпоставок і дає можливість шляхом маніпуляції з трансферними цінамизанижувати суми податків, що сплачуються, полегшує розділ ринків міждочірніми компаніями, дозволяє концентрувати наукові дослідження тарозробки по продукту в центрі та забезпечувати централізоване постачаннятехнологією всіх підконтрольних дочірніх компаній, дає можливістьорієнтувати виробництво на випуск продукції, що користується найбільшимпопитом.
Разом з тим, за такої структури виникають труднощі використаннязнань і досвіду фахівців з управління в рамках однієї країни або регіонуутруднюється координація діяльності підприємств, що відносяться до різнихвиробничим відділенням однієї фірми з питань планування,довгострокових інвестицій на ринку однієї країни. Виробничі відділення,побудовані по продукту і мають у своєму підпорядкуванні дочірні компанії вшироке коло країн, звичайно відчувають брак знань про
- 6 --місцевих умови та вимоги окремих ринків. Тому вони мають потребу вдопомоги центральних служб для здійснення регіональної координації абоділять виробничі відділення по продукту з урахуванням територіальногорозміщення підприємств.
2.5.2 Організаційна структура по регіону. Передбачає, щоуправлінська відповідальність за діяльність ТНК як на внутрішньому, так іна зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональнимипідрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєїдіяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрамиприбутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрамиприбутку і центрами відповідальності. І в тому, і в іншому випадку регіональніпідрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових івиробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продуктівспеціалізації міжнародної фірми. Очолює таке регіональнепідрозділ віце-президент - розпорядник або керуючий підпорядковуєтьсябезпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює своюдіяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деякихкомпаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні керуючих поокремим країнам як проміжну ланку між регіональним підрозділомта місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюютьфінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а такожконтролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування,дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії і центральних служб.
Для більш тісної ув'язки виробничої діяльності підконтрольнихкомпаній в деяких ТНК призначаються координатори по продукту, які відаютьпитаннями виробництва конкретних видів продуктів.
Регіональна структура управління використовується компаніями, що випускаютьпродукцію обмеженою номенклатури і орієнтованими на широкі ринкизбуту і конкретного споживача. Недоліком цієї структури управлінняє труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірнімикомпаніями, а також координація діяльності по країні і по продукту.
Особливо посилюються ці труднощі для компаній, що випускають обладнання тамають багато ліній продуктів. Інша важлива проблема, що виникає прирегіональній структурі управління, - це можливість дублювання лінійноїта функціональної відповідальності, особливо в регіональних відділеннях.
Регіональна структура управління деності компаній в ціломузустрічається досить рідко. У той же час регіональний
- 7 --принцип управління закордонною діяльністю у поєднанні з управлінням упродукту є досить поширеним і характерний для компаній,використовують змішану структуру управління.
Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організаціїструктур управління. Відповідну концепцію підходу до побудовиорганізаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог
Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії,кардинальним чином міняла раніше діяли системи комунікації,звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. Уоснові цієї моделі - представлення про підприємства як про організації,організаціях, що подають жорсткі вимоги як до людей, так іструктур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальніположення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткерозподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованихфахівців; 2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівеньпідкоряється і контролюється вищестоящим; 3) наявність формальних правил інорм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань іобов'язків; 4) дух формальної безособовості, характерної для виконанняофіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення найму на роботу ввідповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади, а не зсуб'єктивними оцінками.
Головні поняття бюрократичного типу структури управління --раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структуриуправління показали свою ефективність, особливо в великих і дужеорганізаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботувеликих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структуридозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей прирішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однакїм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов ізавдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичнийтип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з якихвикористовує тільки ту частину свого хисту, що безпосередньопотрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питаннястратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, авсі інші рівні зайняті винятково виконанням "спускаються зверху"рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядаєтьсясьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).
Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість
- 8 --з їх допомогою управляти процесом змін, спрямованих навдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структурипризводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю ірізною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремимичастинами структури, неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, щоуповільнює прогрес в організації.
Інший тип організації структур управління підприємством --органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгуісторію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якоїперестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність убільш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидаєуявлення про ефективність організації як "організованої" іпрацюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що цямодель проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосовністьорганізації до об'єктивних вимог реальної дійсності.
Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується іншийтип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування;яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями,віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; якабільше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви іпротиріччя, а не віру.
У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такіїї принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, якбільш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами,використання в якості бази групової (бригадної) організації праці.
Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей,характеризують органічний тип структури управління. Мова йде пронаступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а небазуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге,обставинами, які беруться до уваги під час обговорення проблем,є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдинумета, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головніінтегруючі чинники - місія і стратегія розвитку організації. По -четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язкуміж діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботиформулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподілроботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характеромрозв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведенняв організації прогресивних змін.
- 9 -
Розглянутий тип структури припускає істотні змінивідносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональномурозподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальнийуспіх.
2.6 До такого типу належить матрична структура це сучаснийефективний тип організаційної структури управління, який створюєтьсяшляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. Увідповідно з лінійною структурою (по вертикалі) будується управління зокремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництва, збуту,постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (по горизонталі)організовується управління програмами (проектами, темами).
При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язківнеобхідні:
- підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступниківз окремих підсистем (тем) відповідно до структури програми;
- визначення та призначення відповідальних виконавців у кожномуспеціалізованому підрозділі;
- організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провестизміни у виробничій структурі; створити в материнській компаніїспеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних спеціалістів дляспільної розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту)працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, якіпідпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і колимає бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівникивирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань ірозподіл часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушуватистабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгостроковихцілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структуриуправління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконанняуправлінських процедур окремими функціональними та лінійнимипідрозділами.
Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональнуорганізаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісноновий напрямок в розвитку найбільш активних та динамічних проблемно -цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, якінацілені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і
- 10 --виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництвана основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростанняпродуктивності праці, зниження витрат виробництва і поліпшенняякості продукції, що випускається.
Переваги матричної структури управління:
. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування програмних підрозділів активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними.
. Поділ функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних і програмних груп та управлінь) і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних виробничих, матеріальних і трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Такі керівники спільно контролюють роботи зі складання оперативних виробничих планів і їх виконання.
. Залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконаленню виробництва.
Матрична структура дозволяє:
. Скорочувати навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень управління при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні
. Забезпечувати гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в рамках однієї фірми
. Ліквідувати структурні проміжні ланки при оперативному управлінні програмами
. Посилити особисту відповідальність керівника як за програму в цілому, так і за її елементи
. Організувати чітка взаємодія на базі перерозподілу завдань у системі управління
. Застосовувати сучасні методи управління
. Вирішувати такі завдання, як скорочення термінів створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, поліпшення якості створюваних технічних систем, де сама специфіка виробництва вимагає швидкого вдосконалення продукції та технології її виробництва.
Матричні структури управління отримали найбільш широке
- 11 --застосування і розвиток перш за все в аерокосмічній промисловості, девиникла об'єктивна необхідність у координації діяльності великогочисла окремих промислових фірм для здійснення унікальнихвеликомасштабних проектів і програм у межах обмежених часовихрамок та виділених фінансових коштів.
Матричні структури управління сприяють проведенню частихперебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів ібільш продуктивного технологічного устаткування, що веде дозмін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.
При переході до матричних структур управління найбільший економічнийефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промисловихкомплексах, що випускають складну продукцію.
Матрична структура управління включає: проектну структуру управлінняі проблемно-цільову структуру управління.
Типи матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибиратинайбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостейвиробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що одержали розвиток внауково-дослідних організаціях; внутріфірмові і заводськіпроблемно-цільові форми управління, які застосовуються для вирішення локальнихзавдань; складні проектні та програмні (по продукту) матричні структури.
Всі вони орієнтовані на прискорення та ефективне рішення поставленоїконкретної мети (завдання).
- 12 -
Використана література.
1. Основи менеджменту: Учеб. посібник; Колектив авторів/Отв. ред. Г. Е.
Баженов. -Новосибирск: НГТУ, 1998
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту/Пер. з англ.
-М.: Дело, 1992.
