Організаційні структури управління

Менеджмент

Московський Державний Університет Економіки, статистики та інформатики

Кафедра загального менеджменту та статистики фірм

Курсова робота

"Організаційні структури управління" < p> Виконав: студент групи ДММ-101

Лобачев А. А.

Керівник:

Новоселов Д. В.

Москва 2003

План

Вступ 3
Поняття і принципи побудови організаційних структур 5
Типи організаційних структур управління 9
Види організаційних структур управління 12
Структурна перебудова 25
Висновок 29
Список літератури 30

Введення

Час, в який ми живемо, - час стрімких змін. Нашесуспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, алеісторично неминучу і необхідну перебудову. У соціально-політичноїжитті це - доконаний перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці
- Від адміністративно-командної системи до ринку. Головною метою іодночасно головним змістом цього процесу стала реструктуризаціяпідприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів позабезпечення сталого розвитку.

Ці зміни в суспільстві настільки глобальні, що цього разу вже необійтися простий реорганізацією праці. Сьогодні, щоб відповідатичасу, його нормам і віянням, ми повинні почати перебудову з самих себе. Злегкої руки американців цього всього є вельми змістовне визначення -
"Challenge". Найбільш відповідний еквівалент в українській мові - "виклик". Авиклик - це, як відомо, дуже серйозний ризик зазнати невдачі, але в тойже час і шанс на успіх. Щоб справитися з цим безпрецедентним у життінинішніх поколінь викликом, нам, крім всього іншого, потрібно опановуватиновим знанням, навчитися користуватися ним на практиці. Важлива частина цьогознання, як показує світовий досвід, - збагнення науки і мистецтваменеджменту.

У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватисяпоставлених цілей, використовувати працю, інтелект, мотиви поведінки іншихлюдей. Менеджмент - по-русски "управління" - функція, вид діяльності зкерівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - цетакож область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію.
Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певнакатегорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу поуправління. Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в тридцятіроки. Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася впрофесію, галузь знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар
- В досить впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї громадськоїсили змусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, щоіснують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним,виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянними за потужністю зцілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стриженьекономічної і політичної сили великих націй.

Але не варто забувати, що для досягнення настільки значної сили, цікомпанії пройшли через багато років важких робіт, невдач і втрат в областівласної реструктуризації. І тільки ці безцінні напрацювання, заснованіна власному (рідше - чужому) досвіді привели в підсумку до створення ефективнодіючої системи для даного конкретного підприємства.

Аналогічно і переважна більшість російських компаній дляподальшого успішного функціонування в умовах, що змінилися потребуютьграмотному, професійному менеджменті. У кризових умовах керівникповинен вміти аналізувати різні варіанти розвитку виробництв, бачитиперспективу своєї компанії на ринку, володіти волею і здатністюзалучати колектив у реалізацію намічених цілей. Сьогодні нарівні зграмотним, серйозним підходом до самого процесу управління, необхідночітко і ясно бачити структуру власної фірми, розуміти, чому цієїфірмі підходить саме ця структура, і знати, до яких результатів вонаприведе в доступному для огляду майбутньому.

Для збереження конкурентоспроможності підприємства його організаційнаструктура повинна бути такою, щоб вся робота була сфокусована наконкретної продукції і на конкретному кінцевому споживачі. Багатопідприємства ще до приватизації були широко диверсифіковані, тобтовипускали різні види продукції; інші, крім традиційновипускався на них військової техніки, тепер освоюють нові видицивільної продукції. Успіх на вільному ринку недосяжний без цілогоколективу компетентних людей, які знають покупців, особливостіконкуренції та можливості виробництва для окремих видів і группродукції. Тому акціонерам і вищому керівництву компанії надзвичайноважливо створити таку структуру підприємства, яка забезпечувала бпідзвітність керівників та їх відповідальність за результати роботи.

Спрощено організаційна структура управління представляється як їїорганізація з окремих підрозділів з їх взаємозв'язками, яківизначаються поставленими перед фірмою і її підрозділами цілями ірозподілом між ними функцій. Організаційна структурапередбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішеньміж керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльністьструктурних підрозділів, що становлять організацію фірми.

Проблема вдосконалення організаційної структури управлінняпередбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав іобов'язків керівника та співробітника, усунення багатоступеневості,дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тутє підвищення ефективності управління.

Організаційна структура, в ідеалі, бачить, перш за все, встановленнячітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілміж ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги довдосконалення систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняютьсявеликою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами йумовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничоїдіяльності фірми (середня, дрібна, велика); виробничий профільфірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкоїноменклатури виробів різних галузей); характер монополістичногооб'єднання (концерн, фінансова група).

Незважаючи на це, не виділяють однозначно прогресивних, так само як іоднозначно відсталих оргструктур. Кожна з них має як свої достоїнства,так і недоліки. І кожна покаже себе з кращого боку тільки вконкретному, саме їй підходящому, випадку. Завдання сьогоднішніх менеджерів --знайти і привести в життя саме таку оргструктуру, яка буде найбільшповно відповідати цілям та завданням організації. Конкурентоспроможність такийкомпанії безпосередньо залежатиме від успішності й доречності оргструктури.

Знайшовши відповідну структуру, можна врятувати, здавалося б, безнадійнупідприємство. І не тільки врятувати, а вивести його на якісно новийрівень. Адже чітка і злагоджена робота всіх підрозділів, заснована напевній структурі, - дуже серйозний козир на сьогоднішньому ринку.

Поняття і принципи побудови організаційних структур

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкованасукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечуютьфункціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційноюструктурою управління визначається також як форма розподілу і коопераціїуправлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процесуправління по відповідних функціях, направлених на вирішенняпоставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структурауправління представляється в вигляді системи оптимального розподілуфункціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і формвзаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки
(відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структуроюуправління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці,службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнятота або інша кількість фахівців, що виконують певніфункціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементіворганізаційною структурою управління: а) в залежності від складу структурних підрозділів організаціївичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг,менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесіуправління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовуютьвиробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні івертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими.
Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає приієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різнихрівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління
(керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери,безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівняхв організаційній структурі управління формується так званий середнійшар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні іфункціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу прийняття іреалізації управлінських рішень і рухи інформації між такзваними лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідаютьза діяльність організації або її структурних підрозділів.
Функціональні зв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту.
Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійногоперсоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійнихкерівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їморганізацій та підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язковідля виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваженняштабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати,радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організаціївиконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінськогоапарату надається право приймати рішення і вчиняти дії,звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він отримує так званіфункціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають організаційної структуриуправління існують складні відношення взаємозалежності: зміни вкожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характерзв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіхінших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення ворганізаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділумаркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночаснодати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ?
Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Які органи та підрозділиорганізації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На якихієрархічних рівнях буде представлена нова служба? Якими повноваженняминаділяються робітники нового відділу? Які форми зв'язків повинні бутивстановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структуріуправління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складностізв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідкомцього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучаснихумовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджментуорганізації.

Разом з тим, проектуючи нову оргструктуру управління, не можназабувати про вимоги, що пред'являються до оргструктура, і принципам їхпобудови.

Фактори формування організаційної структури:

Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо міжланками й ступенями управління на всіх рівнях встановлюютьсяраціональні зв'язки при найменшому числі ступень управління.

Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб ха часвід прийняття рішення до його виконання у керованій системі не встиглистатися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізаціюприйнятих рішень.

Надійність. Структура апарату управління повинна гарантуватидостовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючихкоманд та інших даних, що передаються.

Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управліннядосягався при мінімальних витратах на управлінський апарат.

Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішньоїсередовища.

Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостейпри різних зовнішніх впливах.

Загалом, варто відзначити, що проектування оргструктур на сучасномуетапі таїть у собі деякі складності - дуже складно врахувати всі тізміни, які відбуваються на підприємстві безпосередньо післявпровадження певної структури управління, і що носять не коріннийхарактер. Вони, тим не менш, можуть впливати на працездатність істійкість всієї керівної структури, причому, дуже сильно. А якщоврахувати, що, крім іншого, необхідно ще й враховувати і постійнодотримуватися всі наведені вище вимоги, то "підводні камені" проектуванняоргструктур виливаються у цілком серйозні труднощі, час від часущо вимагають коректування певної структури в різних аспектахжиттєдіяльності підприємства:

1. У принципах управління: періодичне зміна співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні у зв'язку зі зміною стратегічних пріоритетів, активізацією або ослабленням ефективності взаємодії між підрозділами; посилення програмно-цільового управління для консолідації ресурсів компанії на найбільш передових напрямках науково-технічних досліджень або на розробці та виконанні великомасштабних проектів, які потребують об'єднання фахівців одного профілю в одному підрозділі.

2. В апараті управління: перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, характеру взаємодії, розподілу повноважень і відповідальності; реорганізація внутрішніх структур в результаті поглинання інших фірм або продажу виробничих підприємств, в неї не вписуються; виділення в самостійні господарські підрозділи програмно-цільових проектних груп венчурного характеру або створення на їх базі нових підрозділів; зміна характеру міжфірмових зв'язків шляхом часткового взаємопроникнення, участі в акціонерному капіталі; посилення інтеграції формально незалежних невеликих компаній в науково-виробничі комплекси великих корпорацій; посилення активності в реорганізації науково-виробничих комплексів наукомістких галузей; створення в апараті управління все більшого числа проміжних управлінських ланок - спеціалізованих підрозділів, що займаються виробничі підрозділи, в яких не ростуть обсяги продажів продукції і прибуток і у яких виникають проблеми взаємодії з іншими господарськими підрозділами та адміністративними службами.

3. У функції управління: посилення стратегічного планування і прогнозування, що спирається на розробку довгострокової економічної і технічної політики; посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах від розробки продукту до його серійного випуску; надання пріоритетного значення інформатики та економічного аналізу діяльності фірми на основі вдосконалення обліку та звітності на базі всебічного застосування електронно-обчислювальної техніки; надання більшого, ніж раніше, значення питань виробництва та управління персоналом; залучення працівників до участі в акціонерному капіталі фірми шляхом придбання акцій; у?? астія у вирішенні питань на засіданнях Ради директорів і Правління; заохочення працівників за розробку нових ідей у галузі вдосконалення технології виробництва, створення і впровадження нової продукції, посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління; посилення уваги в області маркетингової діяльності до розробки заходів, форм і методів для досягнення кінцевих результатів, що намічаються в програмі маркетингу по продукту і по виробничому відділенню, на підсилення господарських взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії і з функціональними службами, підвищення ефективності витрат на проведення маркетингової діяльності.

4. У господарській діяльності: зміна технологічного процесу, застосування гнучких автоматизованих технологій; широкого використання роботів, верстатів з числовим програмним управлінням; поглиблення межфирменное співпраці на міжнародному рівні в галузі спеціалізації та кооперування виробництва, виконання великих спільних науково-виробничих програм і угод про економічне та науково - технічне співробітництво; створення спільних виробничих підприємств не тільки в галузі розробки природних ресурсів, але, особливо, в наукоємних перспективних галузях розвинених країн.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвиткуна підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації
"електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерівпри одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальнихмереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій насередньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координаціїроботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатівдіяльності окремих співробітників. Прямим результатом використаннялокальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників прискорочення числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвитокінформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств,що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній
(організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастішеневеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами наінформаційної мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність іцілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкомуелектронного зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизуєбуквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими нихорганізаціями, стають "прозорими", і кожна з них можерозглядатися представником компанії в цілому.

Організаційні Типи структур управління

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управлінняорганізаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані напринципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяютьвиявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшогорозвитку.

Історично першою сформувався бюрократичний тип. Відповіднуконцепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку
XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модельраціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла раніше діялисистеми комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносинна виробництві. В основі цієї моделі - представлення про підприємства як про
організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги, як долюдям, так і для структур, в рамках яких вони діють. Ключовіконцептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

. чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
. ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;
. наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
. дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
. здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління --раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважавцентральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади",бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи зпотреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткосформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити іякими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму ііндивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичноїструктури від історичної що передувала їй общинної, де головна рольвідводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність,особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхіднозабезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюютьна єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію ікооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому івеликосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливопомітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Очевидно, насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяєзростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїхздібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваноїроботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвиткуорганізації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайнятівинятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальнийуправлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливішийфактор ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість зїхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконаленняроботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того,що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. Урезультаті виникають протиріччя між окремими частинами структури,неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес ворганізації.

На відміну від бюрократичного типу організаційних структур,органічний тип виник відносно недавно і своєю появою зобов'язанийпідприємцям, яким була необхідна більш високий ступінь гнучкості іадаптивності до швидко мінливих умов навколишнього середовища. Цей підхіддоводить свою ефективність, незважаючи на його відносну "молодість".
Органічна система відкидає представлення про ефективність організаціїяк "організованої" і працюючої з чіткістю годинникового механізму структури,навпаки, ця модель покликана проводити в життя радикальні зміни і тимсамим забезпечувати необхідну адаптивність. Дослідники цієї проблемипідкреслюють, що поступово вимальовується інший тип організації, в якійімпровізація цінується вище, ніж планування. Така організаціякерується можливостями значно більше, ніж обмеженнями,віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі і більшецінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви і протиріччя, ане приймає на віру всі рішення керівництва.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалисятакі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії,як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами,використання в якості бази групової організації праці. Подальшірозробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей,характеризують органічний тип структури управління. Мова йде пронаступні риси.
. Рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.
. Обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.
. Головні фактори що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.
. Творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.
. Правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок.
. Розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем.
. Має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні змінивідносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональномурозподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальнийуспіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагаєсерйозної підготовчої роботи. Перш за все, компанії вживають заходів дорозширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхомнавчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.),ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційнітехнології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншимикомпаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, дереалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управліннязнаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді йоговикористовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структуриуправління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тихкомпаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.

Види організаційних структур управління

Тепер перейдемо до розгляду конкретних видів організаційнихструктур управління, що відносяться до бюрократичного або органічного типу.

Схема організаційної структури управління відображає статичнийположення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.

Розрізняють зв'язку:
. лінійні (адміністративне підпорядкування);
. функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);
. міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типіворганізаційних структур управління:
. лінійна;
. функціональна;
. лінійно-функціональна;
. дивізіональна;
. регіональна;
. матрична;
. продуктова
. орієнтована на споживача.

Лінійна організаційна структура управління - це один з найпростішихорганізаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолікожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник,наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництвопідлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках усі функціїуправління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одногокерівника, через якого по одному одноразового каналу проходять всікоманди управління. У цьому випадку управлінські ланки несутьвідповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мовайде про пооб'єктно виділення керівників, кожен з яких виконує всівиди робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управліннямданим об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються поланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкованийкерівнику вищого над ним рівня, формується свого родуієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадкудіє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, щопідлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищийорган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудьвиконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.

Як видно зі схеми, в лінійній структурі управління кожний підлеглиймає начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Такаструктура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівніуправління (секція, бригада, відділ і т.д.).

У лінійному структурі система управління організацією компонується повиробничого ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва,технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.

Лінійна структура управління є логічно більш стрункою іформально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен зкерівників має всю повноту влади, але відносно невеликимиможливостями вирішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальнихзнань.

Лінійна організаційна структура управління має свої перевагиі недоліки.

Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бутиусунені функціональною структурою.

Рис. 1 Лінійна організаційна структура управління

Функціональна (Багатолінійні) організаційна структура управлінняорганізацією. Функціональне управління здійснюється деякоїсукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретнихвидів робіт, необхідних для прийняття рішень в системі лінійногоуправління.

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретнихпитань покладається на фахівців, тобто кожний орган управління (абовиконавець) спеціалізований на виконання окремих видів діяльності.

В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються вспеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділмаркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задачауправління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня пофункціональним критерієм.

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створюєподвійне підпорядкування для виконавців.

Як видно з наведеної нижче схеми, замість універсальних менеджерів,які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являєтьсяштат фахівців, що мають високу компетенцію в своїй галузі і відповідаютьза певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апаратууправління значно підвищує результативність діяльності організації.

Як і лінійна, Багатолінійні структура має свої переваги інедоліки, які ми розглянемо пізніше.

Недоліки як лінійної, так і Багатолінійні структур управління взначною мірою усуваються лінійно-штабної структурою.

Рис. 2 Функціональна організаційна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління --ступінчаста ієрархічна структура. Її також називаю лінійно-штабної. Приній лінійні керівники є єдиноначальник, а їм надають допомогуфункціональні органи. Лінійні керівники нижчих?? х ступенівадміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенівуправління.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принциппобудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональнихпідсистем організації.

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ( "шахта"),пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої службиапарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізаціюними своїх цілей і завдань.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структуруправління показав, що вони найбільш ефективні там, де апаратууправління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюванихпроцедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань іфункцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка роботакожної підсистеми та організації в цілому. У той же час виявилися іістотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні:несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково -технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносинміж ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строгододержуватися правил та процедур; повільну передачу і переробкуінформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і загоризонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Іноді таку систему називають штабний, так як функціональнікерівники відповідного рівня складають штаб лінійногокерівника.

Рис. 3 Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Дивізіональна структура управління. В результаті диверсифікаціївиробництва багато підприємств перебудовують свою організаційнуструктуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на виробництво певноїпродукції (продуктова структура управління) або на просторовеєдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура за продуктом передбачає створення вструктурі фірми самостійних господарських підрозділів --виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збутконкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізаціявиробничих відділень в материнській компанії за окремими видами абогрупою продуктів і передача їм повноважень з управління виробничимиі збутових