Московський Інститут Підприємництва і Права
Курсова робота
За дисципліни «Менеджмент»
Організаційні структури управління
Виконала: Студентка гр . 305 - М
Лисовая А.В.
Перевірив: Годін А.М.
МОСКВА, 2002
ПЛАН РОБОТИ:
I. Організаційні структури управління. 2
II. Поняття і принципи побудови управлінських структур. 5
III. Типи структур управління організацією. 12
III.I. Механістична модель. 12
III.II. Органічна модель. 15
IV. Види структур управління. 17
IV.I. Організаційні структури управління. 17
IV.II. Виробничі структури управління. 19
V. Тенденції еволюції організаційних структур. 28
VI. Висновок. 30
Додаток № 1 32
Додаток № 2 33
Додаток № 3 34
Додаток № 4 35 < p> Додаток № 5 36
Додаток № 6 37
Додаток № 7 38
Додаток № 8 39
Список використаної літератури. 40
Організаційні структури управління.
Організаційна структура управління - одне з ключових понятьменеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління,роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієїструктури протікає весь управлінський процес (рух потоківінформації та прийняття управлінських рішень), в якому беруть участьменеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.
Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи,побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювалисьсвоєчасно і якісно.
Таким чином, під організаційною структурою управління необхіднорозуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворійспівпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою ікерованою системами.
Але. Розглянемо питання. А дійсно, так чи необхідні схемиорганізаційної структури управління для ефективного управління?
Аргументи «ЗА». Ті, хто вважає, що схеми організаційної структуринеобхідні для забезпечення ефективного управління, вказують, що їхвідсутність створює хаос: працівники не розуміють, що вони повинні робити, якїм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різнихпідрозділів не уявляють собі, як їхня робота поєднується з роботоюінших підрозділів. За відсутності схеми організаційної структури можутьз'явитися нелогічні зв'язку, що створюють плутанину.
Найбільш гарячі прихильники цієї ідеї вважають, що керівництву сліддоповнити схеми організаційної структури конкретизацією у письмовій форміосновних вимог до кожного рівня управління, кожному відділу, кожнійпосади або групі подібних посад. Ці матеріали забезпечать працівниківі групи додатковою інформацією, що дозволяє їм зрозуміти, як їх зусилляспіввідносяться із зусиллями інших. Саме тому вони зможуть віддавати всі силидля ефективного виконання своїх обов'язків, уникаючи дублювання зіншими індивідами і організаційними одиницями.
Для створення працездатного механізму керівництво повиннепроектувати його з організаційних, а не за індивідуальними принципами.
Організація, яка намагається обійтися без певної схеми структуриорганізації, неминуче звернеться до політиканства і фаворитизму в питанняхпідвищення на посаді і просування. Більш того, без точного описупосадових обов'язків не можуть бути створені основи для підготовки іншихпрацівників до виконання робіт тих співробітників, які просунуті послужбі.
Аргумент про необхідність схем організаційної структури слабшаєтільки в тому випадку, коли організація стає занадто великою дляуправління одним керівником. Багато малі фірми, які працювали доситьуспішно на початкових стадіях свого розвитку, починають терпіти невдачі,коли їх засновники не можуть далі керувати, дотримуючись своговласного стилю. Перехід від процвітаючої малої фірми до процвітаючоївеликій фірмі буде уповільнений, тому що працівники охочіше роблять те, щовідповідає їх індивідуальності і специфічного досвіду, щось, щонеобхідно для інтенсивності роботи організації. Схеми організаційноїструктури і підтримує документація необхідні з самого початкуіснування фірми, а не тоді, коли вона стане занадто великий дляуправління однією людиною.
Аргументи «ПРОТИ». Схеми організаційної структури не показуютьважливі зв'язки між працівниками та організаційними одиницями. Фактичносаме те, що вони показують, може ввести в оману. Наприклад, на нихне зображено неофіційні лінії комунікації та впливу. Ієрархічнасхема описує передбачувану ланцюг комунікації та управління, але напрактиці існує багато інших комунікаційних та управлінських каналів.
Напрямок комунікацій може бути горизонтальним і діагональним, тому щопрацівники взаємодіють і діляться інформацією. Телефонні і комп'ютернімережі дають можливість людям контактувати з іншими швидко і ефективно.
Організаційна схема зображує ієрархію посад,маючи на увазі, що чим вони вищі, тим більш важливі і впливові. Це не завждивірно, тому що деякі працівники є впливовими при прийнятті однихрішень і позбавлені впливу при прийнятті інших. Схема організаційноїструктури не відображає і відповідне вплив керівників, що знаходятьсяна одному і тому ж рівні, що, здавалося б, означає володіння нимиоднаковими правами. Насправді це не вірно. Наприклад, впливкерівника відділу маркетингу може переважати над впливом керівникавиробничого відділу, якщо прийняте рішення залежить від вивченняринку, а не від виробничих можливостей.
Ймовірно, найбільш деструктивна критика схем організаційної структуриполягає в тому, що вони сприяють дуже вузькому поданням працівників просвоїх посадах. Дефініції посад означають, чого люди можуть не робити,так само як роз'яснення того, що вони мають робити. Результатом цьогоє організація, не реагує на зміни. Схеми організаційноїструктури і вся забезпечує документація (описи посад іінструкції) стають лише сурогатом дії, не будучиконструктивним реагуванням.
Ознайомившись з усіма аргументами «ЗА» і «ПРОТИ», керівникиприділяють велику увагу принципам і засобам побудови структуруправління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкамвідповідності завдань організації.
Поняття і принципи побудови управлінських структур.
Внутрішнім виразом організаційної структури управління єсклад, співвідношення, розташування та взаємозв'язок окремих підсистеморганізації. Вона спрямована, перш за все, на встановлення чіткихвзаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілміж ними прав і відповідальності.
У структурі управління організацією виділяють такі елементи:
. Ланки (відділи);
. Рівні (ступені) управління;
. Зв'язки - горизонтальні і вертикальні.
До ланок управління належать структурні підрозділи, а так самоокремі фахівці, які виконують відповідні функції управління, абочастину їх. До ланок управління слід відносити і менеджерів,що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількохструктурних підрозділів.
В основі освіти ланки управління лежить виконання відділомпевної функції управління. Встановлюються між відділами зв'язкуносять горизонтальний характер.
Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління,що займають певну щабель в системах управління організацією. Сходиуправління знаходяться у вертикальній залежності і підпорядковуються один одному поієрархії: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення,які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок. Звідсивиникла пірамідальна структура управління організацією.
Президент
Віце-президент
Директора служб
Начальники цехів
Старші майстра (майстра)
Бригадири
Відносини між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, горизонтальним і вертикальним. Перші носять характерпогодження і є однорівневими (наприклад, між відділами). Другі --це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічностіпобудови системи управління, тобто при наявності різних рівнівуправління, на кожному з яких переслідується своя мета.
У структурі управління організацією розрізняються так само лінійні іфункціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізаціїуправлінських рішень і рухи інформації між, так званими,лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають задіяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональнізв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідновикористовується таке поняття, як повноваження: лінійні та штабні. Повноваженнялінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їморганізацій та підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язковідля виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваженняштабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати,радити і допомагати, але не наказувати іншим членам організаціївиконувати їх розпорядження.
Між всіма названими вище що складають організаційної структуриуправління існують складні відношення взаємозалежності: зміни вкожній з них (числа елементів або рівнів, кількість або характер зв'язківабо повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіхінших. Наприклад, якщо керівництвом організації прийняте рішення провведення в організаційну структуру управління нового органу (функціїякого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь нанаступні питання:
. Які завдання буде вирішувати новий відділ?
. Кому він буде безпосередньо підпорядкований?
. Які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію?
. На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба?
. Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу?
. Які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?
Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурінеминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків,виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цьогонерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
До структури управління подається безліч вимог, що відбиваютьїї ключове значення для менеджменту. Головні з цих вимог доорганізаційній структурі можуть бути сформульовані наступним чином:
1. Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками й ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі рівнів управління.
2. Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання у керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.
3. Надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління.
4. Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом.
5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.
6. Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.
Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить відтого, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:
1) доцільно число ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;
2) Чітке відокремлення складових частин організаційної структури
(складу її підрозділів, потоків інформації тощо);
3) Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;
4) Надання повноважень на вирішення питань того підрозділу, який має у своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;
5) Пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.
Основними інструментами формування організаційної структуриуправління підприємства є: a) Аналіз та розподіл управлінських та інноваційних процесів на окремі складові функції, завдання; b) Синтез і групування завдань в однорідні групи досить стійкі протягом тривалості періоду діяльності підприємства; c) Створення спеціалізованих підрозділів і служб шляхом закріплення за ними однорідних груп завдань, об'єктів, функцій управління, складу працівників і устаткування; d) Розробка посадових інструкцій і положень про відділи, служби, підрозділи для документального фіксування прийнятої організаційної структури управління.
Найбільш часто при формуванні організаційної структури підприємствазавдання групуються за певними ознаками:
1. Вид діяльності;
2. Функції управління;
3. Вид продукції;
4. Стадії виробничого процесу;
5. Ієрархічний рівень;
6. Територіальне розташування.
Диференціація завдань та завдань по виду діяльності, функційуправління та ієрархічним рівнем найчастіше використовується дляформування структур управління, вертикального розподілу праціменеджерів, визначення ступеня централізації і децентралізації управління,делегування повноважень і відповідальності. Диференціація робіт по видупродукції, стадії виробничого процесу, місцем розташуваннявиробництва більшою мірою позначається на елементах виробничоїструктури, таких горизонтальне поділ праці, спеціалізація ікооперування виробничих ланок, їх масштаб і обсяги діяльності.
Слід мати на увазі, що в різних організаціях (з урахуванням специфікиїхньої роботи) використовуються й інші принципи побудови організаційнихструктур, найбільш повно відображають особливості їх функціонування.
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування приформуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітнихчинників, які впливають на ОСУ.
Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структуриуправління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються побагатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Російській Федераціїзумовлює велику кількість підходів до побудови управлінськихструктур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях інекомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіяхжиттєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці,кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна упорівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджментузосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайнокерівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідностіпроектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації,а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці, іформуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом,виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота якихвимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління,в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стаєімперативом.
Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазамижиттєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забуваютьпроектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінськихструктур. На стадії Зароджуючись?? ия організації управління нерідкоздійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбуваєтьсяфункціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структуріуправління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадіїспаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінськоїструктури у відповідності з потребами і тенденціями у змінівиробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організаціїструктура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується),або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує абоприєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управліннядо тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
На формування структури управління впливають зміниорганізаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, привходженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації,концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частинафункцій, природно, централізується), тому міняється і структурауправління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним інезалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує натимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше длявикористання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в своюуправлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністюпосилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту іншихкомпаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівеньрозвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція додецентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числаперсональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання нарівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скороченняобсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься,перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачіінформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників.
Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширеннясфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління напідприємстві.
У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвитокінформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств,що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній
(організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастішеневеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами наінформаційної мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність іцілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкомуелектронного зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизуєбуквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими нихорганізаціями, стають "прозорими", і кожна з них можерозглядатися представником компанії в цілому.
Типи структур управління організацією.
У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управлінняорганізаціями: механістична модель і органічна модель. Вони побудованіна принципово різних підставах і мають специфічні риси,що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективиподальшого розвитку.
III.I. Механістична модель.
Організаційне проектування, мета якого - досягнення високогорівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правилі процедур, централізованої влади і високої спеціалізації робіт.
У першій половині XX ст. з'явилося безліч публікацій, присвяченихформування структури організації як однієї з адміністративних завдань,включаючи планування і управління. Автори намагалися визначити принципи,якими повинні керуватися менеджери при вирішенні своїх завдань. Файользапропонував ряд принципів, які виявилися корисними в управлінні великийвугільної компанією у Франції. Деякі з цих принципів ставилися дофункції менеджменту; чотири з них належать до механістичній моделі.
Принцип спеціалізації. Файоль вважав спеціалізацію найкращим засобомдля використання індивідів і груп працівників. У його час межаспеціалізації (тобто оптимальна точка) не було визначено. Науковийменеджмент пропонував ряд методів збільшення спеціалізації роботи. Ціметоди, наприклад робочі стандарти, роблять наголос на технічних, а не наповедінкових обсягах робіт.
Принцип одного напрямку. Відповідно до цього принципу роботимають бути згруповані за спеціальністю: інженери повинні бутизгруповані з інженерами, збутовики - зі збутовики, бухгалтери - збухгалтерами. Відомча основа, яка найближче відповідаєцим принципом, є функціональною основою.
Принцип влади і відповідальності. На думку Файоля, менеджеру повиннабути дана значна владу для виконання покладених на ньогообов'язків. Оскільки обов'язки менеджерів вищої ланки істотнобільш важливі для майбутнього організації, ніж обов'язки нижнього, застосуванняцього принципу неминуче призводить до централізації влади. Централізаціявлади є логічним результатом не тільки тому, що вищаадміністрація більш відповідальна, а й тому, що вона виконує більшескладну роботу на своєму рівні, до якої залучено багато працівників, арезультати віддалені від дій.
Скалярний ланцюговий принцип. Природним результатом виконаннярозглянутих трьох принципів є розташування менеджерів по рангах вланцюга від верхньої влади до самого нижнього рівня. Скалярний ланцюг єзвичайної для всіх вертикальних зв'язків в організації. Усі зв'язки від нижньогорівня повинні проходити через відповідний рівень в команді. Зв'язки відверхнього рівня повинні проходити через кваліфікації.
Праці Файоля стали частиною літератури з даного питання. Такі вчені,як Муні і Рейлі, Фоллет і Урвік, дали визначення принципів, якиминеобхідно керуватися при плануванні структури і управлінняорганізаціями. Давай обговоримо це ідеї одного з авторів, Макса Вебера, який внісважливий внесок у механістичний модель, описавши її застосування та ввівши термін
«Бюрократія».
Термін «бюрократія» має різні значення, наприклад, традиційнезначення концепції управління. У професійній лексиці бюрократіювідносять до негативних явищ у великих організаціях: тяганина, процедурнізатримки і звичайні перешкоди планам. У роботах Вебера, однак, бюрократіявідноситься до особливого способу організації колективних дій. Інтерес
Вебера до бюрократії відбиває його розуміння шляхів розвитку ієрархіїуправління, при якому одна група може фактично домінувати надіншими групами. Організаційна побудова включає домінування в томусенсі, що влада володіє законним правом вимагати підпорядкування від інших.
Його пошук форм панування, що складаються в суспільстві, привів його до вивченнябюрократичної структури.
Згідно з Вебером, бюрократична структура «перевершує будь-яку іншуформу по точності, стабільності, дисципліни, та надійності. Це даєможливість керівникам організації з високим ступенем точностіпередбачати результати управлінських дій і реакції на цірезультати ». Бюрократія відрізняється від інших організацій тим, що вона
«Робить машину немеханічних способами виробництва». Ці слова виражаютьсенс механістичній моделі організації.
Для досягнення максимальної вигоди від бюрократичного підходу Вебервважає, що організація повинна мати такі характеристики:
1. Всі завдання мають бути розділені на спеціалізовані роботи.
Завдяки спеціалізації роботодавці стають експертами по роботах, і адміністрація може покласти на них відповідальність за ефективне виконання обов'язків.
2. Кожне завдання виконується відповідно до системи абстрактних правил, що забезпечують однорідність і координацію різних завдань.
Така практика дає можливість менеджеру виключити невизначеність під час виконання завдання з-за окремих відмінностей.
3. Кожен елемент і кожна служба організації розраховані на виконання роботи під керівництвом лише одного менеджера. Менеджери зберігають свій авторитет завдяки делегування завдань від верхнього рівня ієрархії. Існує безперервний ланцюг в командній структурі.
4. Кожен службовець організації пов'язаний з іншими службовцями і клієнтами безособовим, формальним чином, зберігаючи соціальну дистанцію з підлеглими та клієнтами. Мета такої практики забезпечити, щоб особисті якості і симпатії не впливали на виконання завдань організації.
5. Діяльність у бюрократичній організації заснована на технічній кваліфікації працівників, яка є захистом від довільних звільнень. Аналогічно просування здійснюється за старшинством та досягненням. Діяльність у організації розглядається як довічна кар'єра, і виникає високий ступінь лояльності.
Ці п'ять характеристик бюрократії описують організації, які Файольвважав найбільш ефективними. Файоль і Вебер описали один і той же типорганізації, функції якої дуже ефективні для досягнення цілейорганізації «машіноподобним» чином.
До механістичній моделі відносяться такі види організаційних структуряк лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структури.
Механістична модель забезпечує високий рівень ефективності зарахунок наступних структурних характеристик:
. Висока комплексність, оскільки робиться наголос на спеціалізацію робіт;
. Висока централізація, оскільки робиться акцент на повноваження та відповідальність;
. Високий ступінь формалізації, оскільки функції виділяються в якості основи управління.
Ці організаційні характеристики і практичні результати складаютьоснову широко використовується організаційної моделі. Однак використана,може бути, не тільки механістична модель.
III.II. Органічна модель.
Органічна модель організаційного проектування спрямована надосягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженомувикористання правил і процедур, децентралізації влади і щодонизького ступеня спеціалізації. Органічна модель організаційногопроектування різко відрізняється від механістичній моделі, оскільки їхорганізаційні характеристики є результатом різних критеріївефективності. У той час як механістична модель прагне домаксимальної ефективності і продуктивності, органічна модельпрагне до максимальних задоволеності, гнучкості та розвитку.
Органічна організація має гнучкість і пристосовністю донавколишньому середовищу, тому що передбачає більше використаннялюдського потенціалу. Менеджери заохочуються за практичні досягнення,що сприяє зростанню персоналу та підвищення його відповідальності. Процесиприйняття рішення, контролю і вироблення мети децентралізовані і розділені навсіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється за всіма напрямами, а нетільки зверху вниз по ланцюгу команди. Такі дії спрямовані на поліпшенняістоти органічної моделі: організація буде ефективна в тій мірі, вякою її структура «забезпечує максимальні можливості працівникові у всіхвзаємодіях і у всіх відносинах з організацією, кожен член, з урахуваннямйого минулого досвіду, цінностей, прагнень і очікувань, вважає підхідсприятливим і сприяє створенню і підтримці почуття особистогогідності і значущості ».
Модель організації, яка створює у індивідів почуття персональноїзначущості та відповідальності і забезпечує задоволеність, гнучкість ірозвиток, має наступні характеристики:
. Вона відносно проста, оскільки знижує значення спеціалізації і розширює діапазон робіт;
. Вона щодо децентралізована, оскільки не робить упору на владу і збільшує глибину робіт;
. Вона щодо неофіційно, оскільки робить наголос на продукті і споживача як основи управління.
Провідний ідеолог застосування органічної моделі - Ренсіс Лікерт. Йогодослідження в університеті Мічигану дозволили йому стверджувати, щоорганічна структура різко відрізняється від механістичній організації знизці структурних аспектів. Найважливіші відмінності представлені в Додатку № 1.
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управліннязнаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді йоговикористовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структуриуправління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тихкомпаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі. Доорганічної моделі відносяться такі види організаційних структур якматрична, структура за проектом.
Види структур управління.
IV.I. Організаційні структури управління.
Існують наступні організаційні структури управління:
. Лінійна;
. Багатолінійні (функціональна);
. Лінійно-штабна.
Лінійна організаційна структура управління - це один з найпростішихорганізаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолікожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник,наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництвопідлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках усі функціїуправління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одногокерівника, через якого по одному одноразового каналу проходять всікоманди управління. У цьому випадку управлінські ланки несутьвідповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мовайде про пооб'єктно виділення керівників, кожен з яких виконує всівиди робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управліннямданим об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку
«Зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкованийкерівнику вищого над ним рівня, формується свого родуієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадкудіє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, щопідлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищийорган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудьвиконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. Схематично лінійнаструктура керування представлена в Додатку № 2.
Як видно зі схеми Додатку № 2, у лінійній структурі управліннякожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має кількапідлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях нанижчому рівні управління (секція, бригада, відділ і т.д.).
У лінійному структурі система управління організацією компонується повиробничого ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва,технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою іформально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен зкерівників має всю повноту влади, але відносно невеликимиможливостями вирішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальнихзнань.
Лінійна організаційна структура управління має свої переваги інедоліки (див. Додаток № 2).
Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бутиусунені Багатолінійні структурою.
Багатолінійні (функціональна) організаційна структура управлінняорганізацією. Функціональне управління здійснюється деякоїсукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретнихвидів робіт, необхідних для прийняття рішень в системі лінійногоуправління.
Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретнихпитань покладається на фахівців, тобто кожний орган управління (абовиконавець) спеціалізований на виконання окремих видів діяльності.
В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються вспеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділмаркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задачауправління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня пофункціональному критерію.
Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створюєподвійне підпорядкування для виконавців.
Як видно з Додатку № 3, замість універсальних менеджерів, якіповинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штатфахівців, які мають високу компетенцію в своїй галузі і відповідають запевний напрямок. Така функціональна спеціалізація апаратууправління значно підвищує результативність діяльності організації.
Як і лінійна, Багатолінійні структура має свої переваги інедоліки (див. Додаток № 3).
Недоліки як лінійної, так і Багатолінійні структур управління взначною мірою усуваються лінійно-штабної структурою.
Лінійно-штабна організаційна структура управління. При такійструктурі управління всю повноту влади бере на себе лінійнийкерівник, який очолює певний колектив. Йому при розробціконкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планівдопомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів
(управлінь, відділів, бюро і т.п.).
У даному випадку функціональні структури підрозділів знаходяться впідпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять ужиття або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень)безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальніфункціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівників, якідопомагають їм виконувати завдання організації (Див. Додаток № 4).
Лінійно-штабна структура так само має свої позитивні моменти інедоліки (див. Додаток № 4).
IV.II. Виробничі структури управління.
Крім організаційних структур управління є й виробничіструктури управління. Дана структура управління підприємства визначаєтьсяскладом його виробничих ланок і формою їх взаємозв'язку приздійсненні виробничих процесів. Залежно від характерузакріплених за підрозділами і службами завдань, тобто в залежностівід їх спеціалізації та форми кооперації розрізняють такі класичніформи виробничих структур управління, а саме:
. Дивізіональна;
. Функціональна;
. Матрична;
. Проектна.
Дивізіональна структура управління - сукупність самостійнихпідрозділів (підприємств), що входять в організацію, просторововідокремлених один від одного, що мають власну сферу діяльності,самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання.
Схема дивізіональної структури керування представлена в Додатку № 5.
При територіальному підході до побудови структури такої організації,кожне з вхідних в неї підрозділів (підприємств) спеціалізується навиробництві повного набору продукції і послуг для потреб даного регіону. Цедозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місцікомерц
