Організаційні структури управління організацією

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації.

Коледж управління інформатики та сервісу. - М. Краснодар

Курсова робота

з дисципліни: «Економіка організації». Тема: «Організаційна структура управління підприємством».

Виконала: студентка 2 курсу, група «Економіка, бухгалтерський облік»

Гузик Олександра Андріївна.

Проверила: Кабанець Наталія Іванівна.

Краснодар 2004

Зміст

Введення

1. Поняття і підходи до побудови структури управління 4

1. Організаційна структура і структура управління

2. Визначення понять структури управління.

3. Характеристики структури управління

4. Типові підходи до побудови структури управління

2. Вибір структури управління

3. Види структур управління

1. Лінійна структура управління

2. Функціональна структура управління

3. Лінійно функціональна структура управління

4. Дивізіональна структура управління

5. Проектна структура управління

6. Матрична структура управління

7. Бригадная структура управління

4. Принципи побудови структури управління

Висновок

Додаток

Список літератури

33
Введення.
Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділамиапарату управління і окремими працівниками, які при цьому набуваютьекономічні, організаційні, соціальні, психологічні та іншіставлення один з одним. Організаційні відносини, що складаються міжпідрозділами і працівниками апарату управління підприємства, визначаютьйого організаційну структуру.

Під організаційною структурою управління підприємством розумієтьсясклад (перелік) відділів, служб та підрозділів в апараті управління,системна їх організація, характер співпідпорядкованості та підзвітності другодному і вищому органу управління фірми, а також набір координаційних іінформаційних зв'язків, порядок розподілу функцій управління зпідрозділам різних рівнів і управлінської ієрархії.

Базою для побудови організаційної структури управління підприємствомє організаційна структура виробництва. Різноманіттяфункціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу міжпідрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видіворганізаційних структур управління виробництвом. Усі ці види зводяться восновному до чотирьох типів організаційних структур: лінійним,функціональним, дивізіональних і адаптивним.

1. Поняття, принципи і підходи до побудови структури управління

1.1 Організаційні структура і структура управління організацією

Побудова структури управління організацією - це важлива складова частиназагальної функції управління - організовиванія, однією з центральних завданьякої є створення необхідних умов для виконання всієї системипланів організації. Її реалізація може вимагати реструктуризації яксамої організації, так і її керуючої системи, а також створення умовдля формування високочутливої до змін культури організації.
Культура як сформована в організації система цінностей, переконань,зразків і норм поведінки відображає характер відносин між працюючими,тобто прямо пов'язана з організаційною структурою.
Тим структурою управління і організаційною структурою існуєтісний зв'язок: структура організації відображає прийняте в ній поділробіт між підрозділами, групами і людьми, а структура управліннястворює механізми координації, що забезпечують ефективне досягнення спільнихцілей і завдань організації. Як правило, заходи щодо проектування абозміни складу самої організації (розукрупнення, об'єднання, злиття зіншими організаціями та ін) викликають необхідність відповідних зміну структурі управління.

1.2 Визначення понять структури управління

Структура управління являє собою упорядковану сукупність зв'язківміж ланками і працівниками, зайнятими рішенням управлінських завданьорганізації. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язку ірівні. Елементи - це служби, групи та працівники, що виконують ті або іншіфункції управління відповідно до прийнятого поділом управлінськихзавдань, функцій та робіт. Відносини між елементами підтримуються завдякизв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило,однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідністьв них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількохрівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носитилінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рухуправлінських рішень і інформації між так званими лінійнимикерівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльністьорганізації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку маютьвідповідати лінії руху інформації і управлінських рішень з тих чи іншихфункцій управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рухінформації та прийняття управлінських рішень), між учасниками якогорозподілені задачі і функції управління, а отже - права івідповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можнарозглядати як форму розподілу і кооперації управлінськоїдіяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направленийна досягнення намічених цілей організації.
Відповідно до цього побудова організаційної структури управліннявимагає: угруповання усіх видів робіт з функцій, обов'язків абозавданням; формування відповідних відділів, робочих груп та визначенняіндивідуальних виконавців; встановлення повноважень щодо прийняття рішень івідносин між відділами, робочими групами та індивідуумами з приводувиконання ними функцій, обов'язків і завдань; встановлення каналівкомунікацій і механізмів, що забезпечують координацію і передачу рішень звертикалі і горизонталі. Наведемо визначення найбільш важливих понять,що мають безпосереднє відношення до побудови структури управління.
Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації іспрямовувати зусилля підлеглих на виконання конкретних завдань. Їх визначаютьтакож як делеговане або притаманне даній посаді право використовуватиресурси організації. Відповідальність - це обов'язок виконувати завдання івідповідати за їх вирішення. Повноваження і відповідальність зв'язані між собою:повноваження без відповідальності створюють умови для необмеженої влади ірозбещеності, а передача відповідальності без надання необхіднихповноважень - це характеристика безграмотного і безвідповідального ставленняособи до власних обов'язків. Делегування - це передача задач іповноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їхвиконання. Влада - це право впливати на поведінку інших людей ізмушувати їх діяти у певному напрямку.
Для поведінки працівників, наділених владою і правом ухвалювати рішення,типові наступні риси і поведінку: розуміння цілей і стратегіїорганізації, особиста відповідальність за результати своєї праці, постійнаоцінка його ефективності і прагнення до пошуку шляхів її зростання, турбота прозалучення необхідних ресурсів, ініціативна допомогу іншим працівникам уінтересах підвищення загальної ефективності, зміна ролі менеджера,виступаючого більше як наставник і помічник, а не як адміністратор.

1.3 Характеристики структури управління

Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, якскладність, рівні формалізації і централізації, механізми координації.
Складність організаційної структури управління визначається за кількістювідділів, груп, кваліфікованих фахівців і рівнів ієрархії. Ціпараметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися в залежності відприйнятого поділу робіт і характер зв'язків між ними.
Кількість і склад відділів, груп, висококваліфікованих фахівців ірівнів ієрархії можуть змінюватися при суттєві зміни як у структурісамої організації, так і в її відносинах із зовнішнім середовищем. Тому, наНаприклад, збільшення асортименту продукції, що випускається може викликатинеобхідність перегляду розподілу робіт серед управлінського персоналу івідділи у відділенні нових служб, орієнтованих напродуктову, географічну або споживчу спеціалізацію. Одночасноце може вплинути і на інші параметри структури управління, наприклад нарівень централізації прийняття рішень, механізми координації, складність.

Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальнихмеханізмів для управління поведінкою людей, тобто рівень стандартизаціїробіт всередині організації. Стандарти обмежують можливості виборувиконавців, вказуючи їм, що, коли і як треба робити. Робота повиннавиконуватися відповідно до вимог, інструкціями, правилами,описом процедур і операцій по всіх процесів, що протікають в організації.
Їх значення при зниженні рівня формалізації падає і виконавцямнадається велика свобода вибору і можливостей прийняття власнихрішень.
Централізація відображає ступінь концентрації прийняття рішень на самомувисокому рівні організації. Вона показує формальне розподіл прав,обов'язків і відповідальності по вертикалі управління, а її рівеньхарактеризує, якою мірою члени організації залучаються до прийняттяуправлінських рішень. Управління централізовано, якщо всі ключовірішення приймаються вищим менеджментом, а участь інших рівнівнезначно. Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидкуреакцію на події та прийняття відповідних заходів. До їх реалізації залучаєтьсябільшу кількість управлінців, що підвищує впевненість у вирішенні проблем.
Критерії, за якими можна визначити реальний рівень децентралізації вуправлінні організацією, пов'язані з оцінкою системи відносин міжвиконавцями і менеджерами, між менеджерами різних рівнів, міжменеджерами та клієнтами тощо
Координація базується на використанні механізмів інтеграції розділенихресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі,
«Зчепл» елементи структури одного рівня, так і по вертикалі,поширюючи систему прав зверху вниз.
Розвиток і заохочення позитивних горизонтальних зв'язків має великезначення для організації, тому що дозволяє її членам брати більшерішень і переробляти більше інформації, не перевантажуючи вертикальнуінформаційну систему; при цьому рішення можуть бути спущені на рівеньпроблемних груп, комітетів або відділень, замість того щоб контролюватиїх зверху. Вертикальна інтеграція базується на розробці стратегії івикористання прав в рамках правил, процедур та систем планування. Їїметоди - це встановлення ієрархії прав, правил і процедур як механізмівпідтримання стандартної поведінки, делегування, створення іншихкоординаційних механізмів.

1.4 Типові підходи до побудови структур управління

Структури управління в багатьох організаціях склалися історично більше,ніж у результаті цілеспрямованих зусиль по їх формуванню і поліпшенню.
Незважаючи на це, можна виділити два типових підходу, що одержали найбільшупоширення. Перший - це формування структури управління виходячи звнутрішньої будови організацій, поділу робіт і раціоналізаціїуправління - ієрархічний тип. Другий виходить з необхідності постійногопристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, який отримавназва органічного. При першому підході головна увага приділяласярозподілу праці на окремі функції і відповідності відповідальностіпрацівників управління наданих повноважень. Протягом багатьохдесятиріч організації створювали формальні структури управління, якіотримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом
Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії.
Вона містила наступні принципові положення:

1) чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим ;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки;

5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.
Органічний тип структури управління відкидає необхідність у детальномуподілі праці по видах робіт і формує такі відносини міжучасниками процесу управління, які диктуються не структурою, ахарактером вирішуваної проблеми.
Головною властивістю таких структур, відомих в практиці управління якгнучкі й адаптивні, є притаманна їм спроможність порівняно легкоміняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічновписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискоренуреалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств іоб'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються натимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішенняпроблеми або досягнення поставлених цілей.
Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собоюдецентралізована організацію управління, для якої характерні: відмова відформалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числаієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції міжперсоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємнуінформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішуватипроблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.
Різновидами органічного типу структур є проектні,матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Порівняльні характеристики типів структур управління

Вирішення питання про вид структури управління, її побудові абомодифікації - це процес адаптації структури до зовнішніх умов
(вимогам споживача і ринку, суспільства, державних органів і т.д.)і внутрішніх факторів розвитку організації (її ресурсів, технології,організації виробництва і праці, процесів прийняття управлінських рішеньі т.п.). Тому виду та вибір типу структури управління, на яку слідорієнтуватися в конкретних умовах організації, здійснюється з урахуваннямситуаційних факторів, до яких відносяться: стратегія розвитку організації,її розміри, технології, характеристики навколишнього середовища.
Стратегія визначає структуру управління, яка повиннавідповідати наміченим нею змін. Якщо організація прийняла планінноваційного шляху розвитку, їй буде потрібно ввести гнучку структурууправління. Якщо ж стратегія націлена на максимальне скорочення витрат,їй в більшій мірі підійде ієрархічна структура. Дослідженняпоказують, що стратегія визначає характер структури перш за вседля організації в цілому. На рівні підрозділів і служб вплив стратегіїна структуру відчувається в менших розмірах.
Розміри організації надають большое вплив на вибір структуриуправління. Як правило, чим більше людей зайнято на підприємстві, тим більшеймовірно застосування структури ієрархічного типу, при якій за допомогоювідповідних механізмів забезпечуються координація і контроль за їхдіяльності.
Технології є важливим фактором, що робить вплив на структурууправління. При рутинному характер технологій найчастіше застосовуютьсяієрархічні структури; технології, пов'язані з невизначеністю, вимагаютьорганічного побудови структур управління. Найбільший вплив технологіїроблять на структуру тих підрозділів організації, якібезпосередньо пов'язані з виробництвом продукції та послуг.
Вплив навколишнього середовища на вибір структури управління різнихорганізацій зумовлюється характером і тісноту зв'язку між ними. Чимбільш динамічним є оточення, тим більшою пристосовності вимагаєвоно від організації. Найчастіше цей зв'язок виражається в застосуванні різнихкомбінацій ієрархічного і органічного типів структур управління.
Вирішуючи питання про те, які відділи та служби повинні бути у структуріуправління, організації враховують поділ робіт, прийняте в структуріорганізації. Вибір тієї чи іншої форми поділу робіт залежить від розміру істадії життєвого циклу організації, а також від характеру та різноманітностівидів її діяльності. Збільшення асортименту продукції івидів діяльності викликає необхідність перегляду розподілу робіт середуправлінського персоналу. Так, якщо організація виробляє один видпродукції або послуг, вона може ефективно використовувати функціональнеподіл управлінських робіт і централізований підхід до прийняттярішень. Зростання різноманітності видів діяльності може зажадати відмовитисявід такої структури і розглянути можливість продуктового, географічногоабо ринкового підходів до розподілу робіт з одночасним підвищенням рівнядецентралізації прийняття рішень і зміною механізмів координації.
3. Види структур управління

3.1 Лінійна структура управління

Сутність лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, щоуправлінський вплив на об'єкт можуть передаватися тільки однимдомінантним особою - керівником, який отримує офіційну інформаціюлише від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення щодоусіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта, і несевідповідальність за його роботу перед вищим керівником (рис.1).

Рис.1 Лінійна структура управління: Р - керівник; Л - лінійні органи управління (лінійні керівники); І-виконавці

Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовахфункціонування дрібних підприємств з нескладним виробництвом привідсутність у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками,споживачами, науковими і проектними організаціями і т.д. В даний частака структура використовується в системі управління виробничимиділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмамиоднорідної та нескладної технології.

Переваги лінійної структури пояснюються простотою застосування. Всіобов'язки та повноваження тут чітко розподілені, і тому створюютьсяумови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримкинеобхідної дисципліни в колективі.

Серед недоліків лінійної побудови організації звичайно відзначаєтьсяжорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого росту і розвиткупідприємства. Лінійна структура орієнтована на великий обсяг інформації,що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативиу працівників нижчих рівнів управління. Вона висуває високі вимогидо кваліфікації керівників та їх компетенції з усіх питань виробництвата управління підлеглими.

Зростання масштабів виробництва і його складності супроводжуєтьсяпоглибленням поділу праці, диференціацією функцій діяльностівиробничої системи. При цьому зростання обсягу робіт з управліннясупроводжується поглибленням функціонального поділу управлінськогопраці, відокремленням функцій і спеціалізацією підрозділів управління. Прицьому створюється функціональний тип структури управління.

3.2 Функціональна структура управління

Функціональна структура (рис. 2) склалася як неминучий результатускладнення процесу управління. Особливість функціональної структуриполягає в тому, що хоча і зберігається єдиноначальність, але по окремихфікція управління формуються спеціальні підрозділи, працівники якихволодіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління.

Рис. 2. Функціональна структура управління: Р - керівник; Ф - функціональні органи управління

(функціональні керівники); і-виконавці

У принципі створення функціональної структури зводиться до угрупованняперсоналу з тим широким завданням, які він виконує. Конкретніхарактеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу
(блоку) відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всьогопідприємства.

Традиційні функціональні блоки підприємства - це відділивиробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі області діяльності, абофункції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягненняйого цілей.

Якщо розмір всієї організацій або даного відділу великий, то основніфункціональні відділи можна, у свою чергу, розділити на більш дрібніфункціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними.
Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовуватипереваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьомунеобхідно дотримуватися дуже обережним з тим, щоб такий відділ (абопідрозділ) не ставив би свої власні цілі вище загальних цілей всьогопідприємства. На практиці звичайно використовується лінійно-функціональна, абоштабна, структура, яка передбачає створення при основних ланкахлінійної структури функціональних підрозділів

3.3 Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управління представляє собою найбільшпоширений вид ієрархічної структури. Її основу складають такзваний "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінськогопроцесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг,виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). Закожній з них формується ієрархія служб ( «шахта»), що пронизує всюорганізацію від верху до низу (рис. 3). Результати роботи кожної службиапарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризуютьвиконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і системаматеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високихпоказників кожної служби. За кінцевий результат в цілому відповідає лінійнийкерівник (керівник організації), завдання якого полягає в тому,щоб всі функціональні служби вносили свій внесок у його досягнення.
Тому він багато зусиль витрачає на координацію та прийняття рішень зпродукції і ринків. Високі витрати на цю структуру можуть компенсуватисяза рахунок підвищення економічних результатів.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управлінняпоказав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконуєрутинні, часто повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Їхдостоїнства проявляються в управлінні невеликими підприємствами, а такожорганізаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва. Якщокомпанія працює не тільки на внутрішньому, але й на міжнародному ринку, цяструктура може бути корисною лише в разі однорідності вимог допродукту і технології його виготовлення на всіх видах ринку. Якщо ж попитна різних ринках різний, структура неефективна.
Суттєвою перешкодою до ефективного використання цієї структуриє те, що вона не дозволяє швидко реагувати на зміни в областінауки і техніки, які найчастіше призводять до «розбалансування» відносинміж функціональними підсистемами. Положення посилюється втратою гнучкостіу взаєминах працівників апарату управління із-за високого рівняформалізації, органічно властивою цій структурі. Результатомє уповільнення і складнощі з передачею інформації, а це призводить дозниження швидкості прийняття рішень. Необхідність узгодження дійрізних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівникаорганізації та його заступників.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиціпосилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких: допускаєтьсяневідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різнихрівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо вдиректорів і їх заступників; формуються нераціональні інформаційніпотоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом, невраховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутнінеобхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуютьдокументи.

3.4 Дивізіональна структура управління
Вище було зазначено, що необхідність зміни виду структури управліннянайчастіше пов'язана зі зростанням організації, диверсифікацією її діяльності іускладненням взаємодій із зовнішнім середовищем. Конкуренція змушуєкерівників концентрувати все більше уваги і зусиль на кінцевихрезультати, тобто на продукції, послуги та споживачах. Відповіднозмінюються підходи до побудови структур управління. Підхід до перебудови іформування структур, основу якого становить виділення в складіорганізації виробничих відділень (підрозділів) як самостійнихоб'єктів управління, отримав назву дивізіональної (від англ. Division --відділення).
Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільшіорганізації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій)стали створювати виробничі відділення, надавши їм певнусамостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же часадміністрація залишала за собою право жорсткого контролю зазагальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-досліднихрозробок, інвестицій і т.п. Тому цей тип структури нерідкохарактеризують як поєднання централізованої координації здецентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координаціїта контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структуроюстають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери,що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації повідділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: пощо випускається продукції або послуг, що надаються (продуктоваспеціалізація), по орієнтації на споживача (споживчаспеціалізація), по обслуговується територіям (регіональна спеціалізація).
Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами,істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньомусередовищі. У результаті розширення меж оперативно-господарськоїсамостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку»,активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективностіроботи.
У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростанняієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формуванняпроміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп іт.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахункупризвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату. У самихвиробничих відділеннях керування будується за лінійно-функціональнимтипу, що ілюструє рис. 4, на якому представлена типова длясучасної великої компанії дивізіональна структура управління.
На дивізіональної структуру управління успішно переходять багатовітчизняні організації (в першу чергу корпорації, акціонернітовариства, холдинги тощо), використовуючи закладені в ній можливостідецентралізації зростання ефективності.
Як приклад на рис. 5 наведена схема організаційної структуриуправління акціонерного товариства «Кіровський завод», що виробляє різнівиди машинобудівної продукції (сільськогосподарські трактори,будівельно-дорожню та промислову техніку, ремонтне, транспортне тасервісне обладнання тощо). Вона була розроблена з метою глибокогопроникнення ринкових відносин на середній і низовий рівні управління.
Для цього у складі заводу було виділено 27 структурних підрозділів,які отримали назву госпрозрахункових комплексів і стали госпрозрахунковимиодиницями, не будучи юридичними особами. Їм була наданазначна господарська самостійність, а також можливість відкриттярозрахункового рахунку в банку. У той же час генеральний директор залишав засобою право здійснювати фінансовий контроль, а також призначати і зніматидиректорів комплексів. У результаті помітно зміцнилася економікасамостійних підрозділів, які стали більш активно займатисяпитаннями скорочення зайвих і нераціональних витрат. Вже через ріккількість таких комплексів зросла до 70.
Різні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном ів нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональнихланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноваженькерівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону відоперативного контролю. Був потрібен перехід до більш гнучких структур, кращепристосованим до динамічних змін і вимог виробництва.

3.5 Проектна структура управління

Прискорення процесів, пов'язаних з науковими дослідженнями, розробками інововведеннями, неминуче призвело до активізації проектних розробок ворганізаціях. Результатом стало виділення у складі організаційнапівавтономних груп, кожна з яких концентрується на виконанніпевного проекту. Проектом вважається будь-який процес цілеспрямованихзмін в організації (наприклад, модернізація виробництва, освоєннянових видів продукції або технологій, автоматизація управління фінансами,проектування нової структури управління тощо), що володіє наступнимихарактерними рисами: цілісний характер діяльності; участь у роботірізних фахівців, між якими встановлюються відносиникооперації; чітко сформульований кінцевий результат діяльності;обмеження в часі і ресурсах, що виділяються для досягнення цілейпроектування.
Управління проектом включає визначення його цілей, формуванняструктури, планування і організацію виконання робіт, координаційнімеханізми. Однією з форм проектного управління є формуванняспеціального підрозділу - проектної команди (або групи), що працює натимчасовій основі. До її складу входять необхідні фахівці, в тому числі із управління. Керівник проекту наділяється повноваженнями попланування, контролю за ходом робіт та витрачанням ресурсів,матеріального заохочення працюючих.
По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять внову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду
(при контрактній роботі - звільняються).

Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількохцільових програм або проектів призводить до дроблення ресурсів і помітноускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічногопотенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проектупотрібно не тільки управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, алета облік місця проекту в мережі проектів даної організації. З метою полегшеннязадач координації в організаціях створюються штабні органи управління зкерівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

3.6 Матрична структура управління

Матрична структура управління допомагає вирішувати проблеми координації ізв'язувати воєдино діяльність ланок базової структури і тимчасових груп.
Вона являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципіподвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - непо?? редственномукерівнику функціональної служби, що надає персонал ітехнічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту
(цільової програми), який наділений необхідними повноваженнями дляздійснення процесу управління відповідно до запланованихтермінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проектувзаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членамипроектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, якіпідкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьомузберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів,відділів (рис.6).
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лишеїї частина, при цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якійступені керівники проектів володіють професійними якостямименеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштабизастосування матричних структур в організаціях досить значні, щоговорить про їхню ефективність. У нашій країні програмно-цільові, проектні таматричні структури особливо ефективні там, де поряд з новими формамивпроваджуються і нові економічні взаємини між підрозділамипідприємств, що підвищує їх зацікавленість у досягненні цілей програмі проектів. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо без змінизалишаються діяли раніше системи планування, контролю, розподілуресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулюванняучасників, не змінюється стиль керівництва і не підтримується прагненняпрацівників до самовираження і саморозвитку.

3.7 Бригадная структура управління

Бригадная (командна) структура є ще одним різновидоморганічного типу структур управління. Її основу складає груповаформа організації праці та виробництва, давно відома в усьому світі, у томучислі і в нашій країні.
Однак лише в 80-і рр.. XX ст. з'явилися об'єктивні можливості длянайбільш повного використання всіх переваг цієї форми. До них у першучергу треба віднести прискорення всіх процесів, пов'язаних з оновленнямпродукції та технології, орієнтацію багатьох підприємств на невеликі заємності ринки, підвищення вимог до якості обслуговування споживачів ічасу виконання замовлень. У відповідь на ці нові умови організації почалипроцес розукрупнення і скорочення розмірів своїх первинних ланок. Самев цей час стали формуватися бригади з робітників, інженерів, спеціалістіві управлінців, які мають виробничої самостійністю інезалежністю, що повністю відповідають за результати своєї діяльності.
Принципи, на яких будується бригадна структура, руйнують основикомандно-контрольних структур управління. Назвемо головні: автономнаробота; самостійне прийняття рішень та координація діяльності згоризонталі; заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;залучення для розробки та розв'язання задач сот