Зміст

Введення 2
Типи структур управління організаціями 3
Види організаційних структур управління 6
Порівняння структур управління 10
Висновок 12
Додаток 13
Література 15

Введення

Важливою функцією управління є функція організації, якаполягає у встановленні постійних і тимчасових взаємин міжусіма підрозділами фірми, визначенні порядку й умов функціонуванняфірми. Функція організації реалізується двома шляхами: через адміністративно -організаційне управління і через оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначенняструктури фірми, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій міжвсіма підрозділами, надання прав та встановлення відповідальностіміж працівниками апарату управління. Оперативне управління забезпечуєфункціонування фірми у відповідності до затвердженого плану. Вонополягає в періодичному або безперервному порівнянні фактично отриманихрезультатів з результатами, запланованими планом, і подальшої їхкоригуванню. Оперативне управління тісно пов'язане з поточнимплануванням.

Під організаційною структурою фірми розуміється її організація зокремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаютьсяпоставленими перед фірмою і її підрозділами цілями і розподіломміж ними функцій. Організаційна структура передбачає розподілфункцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівникамифірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів,складових організацію фірми.

Проблема вдосконалення організаційної структури управлінняпередбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав іобов'язків керівника та співробітника, усунення багатоступеневості,дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тутє підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлено чіткихвзаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілено між нимиправ і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги довдосконалення систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняютьсявеликою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами йумовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничоїдіяльності фірми (середня, дрібна, велика); виробничий профільфірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкоїноменклатури виробів різних галузей); характер монополістичногооб'єднання (концерн, фінансова група).

Типи структур управління організаціями

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управлінняорганізаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані напринципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяютьвиявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшогорозвитку.

Історично першою сформувався бюрократичний тип. Відповіднуконцепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку
XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модельраціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла раніше діялисистеми комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносинна виробництві. В основі цієї моделі - представлення про підприємства як про
організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як долюдям, так і для структур, в рамках яких вони діють. Ключовіконцептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

чіткий розподіл праці, використання на кожній посадікваліфікованих фахівців;ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється іконтролюється вищестоящим;наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконанняменеджерами своїх завдань і обов'язків;дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційнимиособами своїх обов'язків;здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційнихвимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління --раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважавцентральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади",бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи зпотреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткосформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити іякими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму ііндивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичноїструктури від історичної що передувала їй общинної, де головна рольвідводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність,особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхіднозабезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюютьна єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію ікооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому івеликосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливопомітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяєзростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїхздібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваноїроботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвиткуорганізації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайнятівинятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальнийуправлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливішийфактор ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньоюдопомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконаленняроботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того,що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. Урезультаті виникають протиріччя між окремими частинами структури,неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес ворганізації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління маєпорівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичноїорганізації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств,що відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах.
Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як
"організованою" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки,вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечуютьпристосовність організації до об'єктивних вимог реальноїдійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступововимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище,ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніжобмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися застарі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочуєсумніви і протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалисятакі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії,як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами,використання в якості бази групової організації праці. Подальшірозробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей,характеризують органічний тип структури управління. Мова йде пронаступні риси.

По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуютьсяна авторитеті, правилах або традиціях.

По-друге, обставинами, які беруться до уваги приобговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда,робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники що інтегрують - місія і стратегія розвиткуорганізації.

По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються назв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.

По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а неустановок.

По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється неїх посадами, а характером розв'язуваних проблем.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення ворганізації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні змінивідносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональномурозподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальнийуспіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагаєсерйозної підготовчої роботи. Перш за все компанії вживають заходів дорозширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхомнавчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.),ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційнітехнології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншимикомпаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, дереалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управліннязнаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді йоговикористовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структуриуправління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тихкомпаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.

Види організаційних структур управління

Організаційна структура апарату управління - форма поділу праціз управління виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються длявиконання певного набору функцій управління або робіт. Длявиконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяютьсяпевними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність завиконання закріплених за ним функцій.

Схема організаційної структури управління відображає статичнийположення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.

Розрізняють зв'язку:лінійні (адміністративне підпорядкування);функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративногопідпорядкування);міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і тогож рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типіворганізаційних структур управління:лінійна;функціональна;лінійно-функціональна;матрична;дивізіональна;множинна.

У лінійній структурі управління кожний керівник забезпечуєкерівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності.

Вона грунтується на принципі єдності розподілу доручень,згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестоящаінстанція. Дотримання цього принципу повинно забезпечувати єдністьуправління. Така організаційна структура утворюється в результатіпобудови апарату управління з взаімоподчіненних органів у виглядіієрархії, тобто кожен підлеглий має одного керівника,а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можутьбезпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити черезнайближчу вищої інстанції. Таку структуру часто називаютьоднолінійної.

Перевагами такої структури можна назвати:
Просте побудова
Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
Жорстке керівництво органами управління
Оперативність і точність управлінських рішень

Недоліки:
Скрутні зв'язку між інстанціями
Концентрація влади в керуючої верхівці
Сильна завантаження середніх рівнів управління

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами,здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широкихкоопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язокадміністративного управління зі здійсненням функціонального управління
(Додаток, рис. 1)

Заснована на створення підрозділів для виконання певних функційна всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження,виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивногокерівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління зрізними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівокта повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Таку організаційну структуру називають Багатолінійні.

Функціональна структура управління виробництвом націлена навиконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не вимагаютьоперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своємускладі фахівців високої кваліфікації, що виконують в залежності відпокладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:
Скорочення ланок узгодження
Зменшення дублювання робіт
Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністюнижчих рівнів
Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретнихфункцій

До недоліків:
Неоднозначне розподіл відповідальності
Ускладнена комунікація
Тривала процедура прийняття рішень
Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому що коженфункціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

У цій структурі порушено принцип єдиноначальності і ускладнена кооперація.

Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна
(Додаток, рис. 2). При ній лінійні керівники єєдиноначальник, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійнікерівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональнимкерівникам вищих щаблів управління.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принциппобудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональнихпідсистем організації.

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ( "шахта"),пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої службиапарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізаціюними своїх цілей і завдань.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структуруправління показав, що вони найбільш ефективні там, де апаратууправління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюванихпроцедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань іфункцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка роботакожної підсистеми та організації в цілому. У той же час виявилися іістотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні:несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково -технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносинміж ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строгододержуватися правил та процедур; повільну передачу і переробкуінформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і загоризонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Іноді таку систему називають штабний, так як функціональнікерівники відповідного рівня складають штаб лінійногокерівника.

Дивізіональна (філіальна структура) (Додаток, рис.3.). Дивізіони
(філії) виділяються або по області діяльності або географічно.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональноїструктурою стають не керівники функціональних підсистем, акеруючі виробничими відділеннями. Структурування організації звідділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по видахщо випускається продукції або послуг, що надаються (продуктоваспеціалізація), по орієнтації на ті чи інші групи споживачів
(споживча спеціалізація), по обслуговується територіям
(територіальна або регіональна спеціалізація). Такий под?? од забезпечуєбільш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакціюорганізації на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципівструктура управління організацією (і що входять до неї відділеннями) в основісвоїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно підсилюється їїієрархічність, тобто управлінська вертикаль. В результаті істотнозменшується навантаження на верхній ешелон управління, якийзосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У тойже час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність,починають працювати як "центри прибутку", активно використовуютьнадану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.

І все-таки в цілому структура управління виявляється ускладненою, першза все за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених длякоординації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління нарізних рівнях в кінцевому рахунку призводило до збільшення витрат на утриманняуправлінського апарату.

Матрична структура (Додаток, рис. 4, 5) характерна тим, щовиконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший
- Керівник програми або напрямку).

Може бути охарактеризована як "гратчаста" організація, побудованана основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку,безпосереднього керівника функціонального підрозділу, якийнадає персонал та інші ресурси керівникові проекту (або цільовийпрограми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділенийнеобхідні повноваження і несе відповідальність за строки, якість іресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двомагрупами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівникамифункціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і пообмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкуваннябезпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричних структурам охоплює не всю організацію, а лишеїї частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якійступені керівники проектів володіють професійними якостямименеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабизастосування матричних структур в організаціях досить значні, щоговорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навітьмножинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналомі його ефективним використанням.

Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широкозастосовується в фірмах, які ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більшевитісняє з застосування лінійно-функціональну.

Множинна структура об'єднує різні структури на різнихщаблях управління. Наприклад, мережа філій структура управління можезастосовуватися для всієї фірми, а у філіях - лінійно-функціональна абоматрична.

Порівняння структур управління

Аналіз переваг і недоліків структур управління дозволяє знайтикритерії їх оптимального використання.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівняієрархії, розподіл завдання управління "за функціями". Штаби можуть створюватисяу центральних та інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління характеризується:високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацієюоперативних;організацією директивних зв'язків по однолінійному принципом,переважним застосуванням інструментів координації з технічноїпідтримкою.

За ідеєю штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовцірішень, але не давати конкретних директив. Однак внаслідок своєїпрофесійної компетентності їх співробітники часто роблять сильнийнеформальне вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконуютьтільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабовпливає на хід виробничих процесів.

Структура має такі переваги:забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,дозволяє точно визначити місця прийняття рішень і необхідні ресурси
(кадрові),сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесівуправління.

Недоліки:освіта специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнюєгоризонтальне узгодження,структура жорстка і насилу реагує на зміни.

дивізіональні структури управління орієнтуються на вироби, ринкизбуту, регіони.

При цьому забезпечується:відносно велика самостійність керівників дивізіонів,організація директивних зв'язків за лінійним принципом,щодо потужне використання інструменту координації з технічноїпідтримкою,швидка реакція на зміни ринку,звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень,зниження конфліктних ситуацій внаслідок гомогенності цілей в дивізіоні.

До недоліків цієї структури відносять:відносно високі витрати на координацію через децентралізації аж доокремого фінансування з бюджету і системи розрахункових цін,при децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагаєцентралізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).

Багатовимірні форми організації і управління характеризуються застосуваннямдвох (матрична) або декількох (тензорних) критеріїв поділу завдань.

Загальними ознаками цієї організаційної форми є:лімітоване простір прийняття рішень інстанціями менеджменту,організація директивних зв'язків по Багатолінійні принципом,великі витрати на координацію між інстанціями.

Можна розрізнити структури, орієнтовані на виробництво і напроект. Структура, спрямована на виробництво, не обмежена часовимирамками. Тут є функціональна область менеджменту (де знаходятьсябагато стабільні організаційні рішення) і менеджмент на виробі
(горизонтальний зріз, що охоплює всі підприємства).

Проблеми такої організації складаються:в регулюванні завдань, компетентності та відповідальності менеджерів звиробам,у великих витратах на координацію,в можливих директивних конфліктах.

Структури, спрямовані на проект, як правило, обмежені по термінах іхарактерні для складних і ризикових проектів.

Їхні проблеми полягають:у конфліктах між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливівказівки, ресурсні конфлікти),невпевненість менеджерів у реальності термінів виконання завдань по проектах.

Для підприємств (фірм), що діють на міжнародному ринку, можезастосовуватися тривимірна (тензорних) структура управління (Додаток, рис.
6): виріб - регіон - функція.

Проблеми такої структури управління:конфлікт через владу між представниками кількох інстанцій;переважна робота в групах і, отже, можлива затримка уприйнятті рішень і колективна відповідальність (безвідповідальність).

Тому потрібно однозначне регулювання компетентності танормальні робочі відносини між партнерами.

Висновок

Очевидним є те, що кожна організація єдосить складну техніко-економічну і соціальну систему, що відображаєїї індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо, якщовизначити характер взаємодії підрозділів.

Способи взаємодії сторін характеризують розглянуту системупевним чином і дозволяють судити, наскільки ефективно вонасправляється зі своїм головним завданням - організацією гармонійноговзаємодії між індивідом і зовнішнім середовищем. Важливе місце в цьомузаймає структура організації, за допомогою якої, або через яку цевзаємодія здійснюється.

Відповідно до існуючої теорії і практики, взаємодія на рівні
"підрозділ - підрозділ" або "група - група" реалізується здопомогою комбінацій різних типів департаментізаціі і виступає в рамкахорганізаційних структур: лінійної, функціональної, лінійно-функціональної,дивізіональної, матричної, а так само інших більш досконалих і найбільшпристосованих до сучасних життєвим вимогам структурам.

У висновку важливо підкреслити, що експериментування з розробкоюі введенням нових структур управління стало характерною рисою останньогодесятиліття XX ст. В ході цих експериментів нерідко використовуються самірізноманітні комбінації відомих видів і типів структур,пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування.
Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структурастає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли. Прицьому називаються наступні десять вимог і характеристик формуванняефективних структур управління:скорочення розмірів підрозділів і укомплектування їх більшкваліфікованим персоналом;зменшення числа рівнів управління;групова організація праці як основа нової структури управління;орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запитиспоживачів;створення умов для гнучкої комплектації продукції;мінімізація запасів;швидка реакція на зміни;гнучко переналагоджуваною обладнання;висока продуктивність і низькі витрати;бездоганна якість продукції і орієнтація на міцні зв'язки зспоживачем.

Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося звеликою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідатипотреб конкретної організації.

Додаток

Д-директор; ФН - функціональні начальники; І - виконавці

Рис. 1. Функціональна структура управління

Д-директор; ФН - функціональний начальники; ФП - функціональніпідрозділу; ОП - підрозділи основного виробництва.

Рис. 2. Лінійно-функціональна структура управління

Рис. 3. Дивізіональна структура управління

Рис. 4. Матрична структура управління, орієнтована на продукт

Рис. 5. Матрична структура управління по проектах

Рис. 6. Тривимірна схема управління фірми

Література

Конспект лекцій з курсу «Менеджмент»
Герчикова И. Н. Менеджмент. Підручник Третє видання. - М.: ЮНИТИ, 2002.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.:
Справа, 1992.
Румянцева З.П., Соломатін Н.А., Акбердин Р. З. та ін Менеджмент організації.
Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.:
Гардарики, 2001.
Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту. Конспект лекцій. - Т: ТРТУ, 1995.