Самарська Державна Економічна Академія

Курсова робота

ПО СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

на тему:

"Організація стратегічного контролю" < p> Виконала: студентка 4 курсу заочногофакультету

спеціальність менеджмент

юнові
О.В.

Перевірив: докторекономічних наук професор

Макаренко
О.Г.

Самара, 1999 р.

Зміст:

Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .2

Глава 1. Сутність і зміст контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 4

1.1. Поняття контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 4

1.2. Види контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .

Глава 2. Управлінський контроль. . . . . . . . . . . .

2.1. Організація управлінського контролю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .

2.2. Інформаційно-керуючі системи в контролі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .

2.3. Стратегічний контроль функціонування і розвитку фірми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .

Глава 3. Контролінг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .

3.1. Поняття контролінгу. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .

3.2. Значення контролінгу в діяльності і розвитку фірми. . . . . . . . . . . . . .

Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .

Програми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .

Бібліографічний список. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .

Введення

Повсякденна, послідовний, глибокий контроль за роботою кожногоспівробітника підприємства і всієї "команди" в цілому є важливим елементомстратегічного менеджменту. Без налагодження такого контролю неможливодобитися злагоджених дій колективу в реалізації місії фірми, іперспективної програми, організації чіткої взаємодії всіхпрацівників. Організація контролю на російських підприємствах, якасклалася на сьогодні, вже не може задовольняти менеджерів, невідповідає умов, що змінюються, не приносить необхідних результатів.
Контроль за роботою персоналу в російській практиці зводиться, як правило,до перевірки виконання співробітниками їх обов'язків, а також завданькерівництва. Подібна практика застаріла. Сучасні менеджери повинніпрагнути перш за все допомогти співробітникам поліпшити їхню роботу, повнішепроявити на ділі їх потенціал, домогтися більш ефективного, більштворчого підходу до справи.

При цьому в першу чергу виявляються проблеми, у рішенні яких їмнеобхідне сприяння керівництва. Зазвичай співробітник працює неважливо не черезчерез недбалість, а тому, що йому не вистачає досвіду, знань. Не завжди у ньогоє й чітке розуміння місії, стратегії розвитку підприємства. Нерідкойому бракує схвальної оцінки його роботи. Головне завдання менеджера вуправлінні колективом полягає сьогодні в здатності створити адекватніумови для реалізації своїх можливостей кожним його членом, пробуджувати влюдях ентузіазм, прагнення вирішувати певні завдання. Для досягнення успіхукомпанії важливим є вміння менеджера спілкуватися з колегами, здатністькерувати людьми. Тут особливо важливі раціональна організація роботиколективу, гуманне спілкування з кожним співробітником, вміння знайтиоптимальний шлях впливу на конкретного працівника з метою вирішенняпевних завдань.

Особливу роль тут здобуває контроль. Контрольна функціякерівництва найбільш результативно здійснюється менеджером шляхомспільного зі співробітником аналізу результатів його роботи, пошуку причинневдач, після чого необхідно навчання підлеглого менеджером, передачадосвіду, докладний інструктаж. Замість зауважень по роботі і претензій доспівробітнику менеджер допомагаємо йому усувати прогалини в знаннях. Цесприяє забезпеченню більш високої якості і результатів трудовоїдіяльності. При цьому індивідуальний контроль з боку менеджера повинендоповнюватися колективним контролем працівників фірми.

Подібний контроль дозволяє систематично уточнювати, коригуватий удосконалювати функції, посадові обов'язки кожного працівника.
Контроль, в результаті якого не карають, а радять, завждизустрічається з розумінням. При цьому людину не принижують, а допомагають йомупіднестися, в тому числі й у власних очах. Якщо працівник іпіддається критиці, то на справедливих підставах, добре зрозумілихвинному, і при спільному з керівником усунення недоліків. Особливоефективно, якщо контролюючий не прямо висловлює свою думку пропрорахунки в роботі, а підводить до цього самого винного працівника. У цьомувипадку недоліки усуваються швидше і, значить, такий контроль виступаєважливим фактором розвитку. Одночасно в колективі поліпшуєтьсяпсихологічний клімат, зміцнюються зв'язку керівників і підлеглих,об'єднаних єдиною метою. Життя переконує, що менеджеру взагалі немає користіговорити з підлеглими в наказовому тоні. Важливо не віддавати накази, апідводити людину до думки про необхідність здійснення конкретногодії в інтересах підприємства. Якщо працівник буде як би ініціаторомідеї, він буде працювати багато разів енергійніше над її практичноїреалізацією. Менеджеру потрібно бути психологом, знаходити і використовувати самітонкі струни людської душі, шляхетні мотиви, зробити так, щобпрацівнику було приємно робити те, що потрібно фірмі.

Глава 1. Сутність і сенс контролю

1.1. Поняття контролю

Слово "контроль" породжує перш за все негативні асоціації. Длябагатьох людей контроль означає перш за все обмеження, примушення,відсутність самостійності і т. п. - загалом, все те, що протилежнонашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого сприйняття,контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність якихрозуміється найчастіше неправильно. На питання "що ж означає контроль дляменеджера ", то найчастіше люди дадуть відповідь вам, - це те, що дозволяєутримувати працівників у певних рамках. У принципі - це вірно. Одинз аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чогосьто. Але зводити контроль просто до якихось обмежень, що виключаєможливість дій, що завдають шкоди організації і які змушують кожноговести себе строго дисципліновано, - означало б випустити з увагиосновне завдання управління.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації.
Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніжвони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися длястимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, змінифактично досягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку,якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановленихстандартів.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самогомоменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію.
Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувалауспішно. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудьгруп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани таструктури організації визначають її напрямки діяльності, розподіляючиїї зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль,таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всійорганізації.

Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одназ найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати в першучергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Коженкерівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль якневід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йомуспеціально цього не доручав.

Плани і організаційні структури - це лише ідеал того, якимхотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітнихобставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося.
Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції таінших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілкомреальні в момент їх формування, через деякий час в щось абсолютнонедосяжне. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чиномна подібні зміни, організаціям потрібен ефективний механізм оцінкивпливу на них цих змін.

Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають своївади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть породити проблемикоординації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нуднуроботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо напапері і успішно використовувалась в іншому місці і в інший час, може іне виправдати всіх надій, що покладаються на неї керівництвом даноїорганізації.

Ще одним фактором невизначеності, постійно присутнім ууправлінні, є люди, що виконують більшість робіт в будь-якійорганізації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконаннябудь-якої задачі з абсолютною точністю. Незважаючи на численнінедавні успіхи в розумінні механізму поведінки людей в процесі трудовоїдіяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудьпов'язано і детально прогнозувати відповідну реакцію працівників на введеннянових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.

Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всерединіорганізації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками воцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. За аналогією зцим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то черезцього ви можете потім допустити ще більш серйозну помилку, неправильновиписавши чек, і тим самим завдати серйозної шкоди своїм друзям, діловимпартнерам або своєї репутації. Ймовірність такого переплетення помилок ворганізації досить велика через високий ступінь взаємозалежності видівдіяльності.

Функція контролю - це така характеристика управління, якадозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльністьорганізації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю складаєтьсяв тому, що будь-яка організація безумовно зобов'язана мати здатністьвчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодятьдосягненню цілей організації.

Позитивна сторона контролю полягає у всіляку підтримку всьоготого, що є успішним для діяльності організації. Зіставляючиреально досягнуті результати з запланованими, тобто відповідаючи на запитання
"Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?", Керівництвоорганізації отримує можливість визначити, де організація добиласяуспіхів, а де зазнала невдачі. Іншими словами, один з важливих аспектівконтролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрямкидіяльності організації найбільш ефективно сприяли досягненню їїцілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їмрозширюватися і укладати контракти, яка з входять до їх складу фірмповинна отримати більшу частку ресурсів, а яку слід продати аборозформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, миотримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію додинамічним вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільшітемпи просування до основоположним цілям організації.

1.2. Види контролю

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всівони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в данійорганізації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як мипознайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним ізаключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому щомають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержуванірезультати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тількичасом здійснення.

Попередній контроль.

Деякі найбільш важливі види контролю даної організації можуть бутизамасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хочапланування та створення організаційних структур рідко відносять до процедуриконтролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контрольнад діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднімтому, що здійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю єреалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскількиправила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів,то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається взаданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадовіінструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набиратив адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, все цебуде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура будепрацювати так, як задумано. В організаціях попередній контрольвикористовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських,матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль в області людських ресурсів досягаєтьсяв організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійнихзнань і навичок, які необхідні для виконання тих чи іншихпосадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених ікваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що приймаютьсяпрацівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язкинеобхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажроботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що висуваютьсянайманим. Суттєво підвищить ймовірність залучення та закріплення вскладі організації компетентних працівників можна також шляхом встановленнясправедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічнихтестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником уперіод перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контрольлюдських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання.
Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати ікерівному складу і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань інавичкам, перш ніж приступати до фактичного виконання своїхобов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, щонайняті працівники будуть працювати ефективно.

Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировининеможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковийпопередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контрольздійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнівякості і проведення фізичних перевірок відповідності вступниківматеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю вцій галузі полягає у виборі такого постачальника, який переконливодовів свої можливості поставляти матеріали, що відповідають технічнимумов. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсіввідноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньомудля того, щоб уникнути дефіциту.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсівє бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування.
Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що віндає впевненість коли організації будуть потрібні готівкові кошти, цікошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також попередні значеннявитрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в ціломувичерпати свої готівкові кошти до кінця.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певноїполітики, процедур і правил.

Поточний контроль.

Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайновиготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднімначальником. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючихпроблем і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять виключитивідхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цимвідхиленням розвитися, вони можуть перерасті в серйозні труднощі для всієїорганізації.

Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконаннямсамої роботи. Швидше він базується на зміні фактичних результатів,отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажанихцілей. Для того, щоб здійснювати поточний контроль таким чином,апарату управління необхідна зворотній зв'язок.

Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішимприкладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те,що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки.
Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безлічнепередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щобуникнути відхилення організації від найефективнішого шляху допоставленим перед нею завданням.

Контроль за допомогою систем зворотного зв'язку не є винаходомтеорії управління організаціями. Такі системи - одне з найбільш широкорозповсюджених явищ природи.

Всі системи зворотного зв'язку складаються з одних і тих же фундаментальнихелементів (прил. 2) і працюють на одних і тих же принципах.

Системи контролю зі зворотним зв'язком, які використовуються в управлінні, впливаютьна "входи", щоб досягти необхідних характеристик на "виході". "Входом" дляорганізаційних систем зі зворотним зв'язком є усі види ресурсів:матеріальних, фінансових і людських. "Виходом" таких систем єтовари і послуги. Більшість організаційних систем контролю зі зворотнимзв'язком відносяться до відкритих, незамкнутим системам. Зовнішній для таких системелемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему,вносячи зміни як в її цілі, так і у функціонування. В управліннінеобхідні системи саме відкритого типу, оскільки на організаціювпливають дуже багато змінних величин.

Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягтисвоїх цілей можуть бути викликані як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. Дочисла внутрішніх чинників слід віднести проблеми, пов'язані зі зміннимивеличинами. Зовнішні фактори - це все те, що впливає на організаціюз навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, змінатехнологій, погіршення загальноекономічної ситуації, зміна системикультурних цінностей та ін Цілком допустимо розглядати управління восновному як спробу забезпечити функціонування організації яксистеми з ефективною зворотним зв'язком, тобто як системи, що забезпечуєвихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніхвідхиляють і внутрішніх факторів. Однак хороше управління виходитьдалеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво і адекватнореагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагнеадаптуватися і вдосконалити свою діяльність, з самого початку знаючиактивну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані.

Заключний контроль.

У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується післятого, як робота виконана. Або відразу по завершенню контрольованоїдіяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часуфактично отримані результати порівнюються з необхідними.

Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щобвідреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він маєважливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль даєкерівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку,якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючифактично отримані і потрібні результати, керівництво маєможливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їмплани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виникліпроблемах і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем умайбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щобсприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язуємотиваційні винагороди з досягненням певного рівнярезультативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативністьтреба вимірювати точно і об'єктивно.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, такяк керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнімелементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, іхарактер її роботи.

Контроль не тільки дозволяє виявляти проблеми і реагувати на нихтак, щоб досягти намічених цілей, а й допомагає керівництву вирішити,коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльність організації.

Глава 2. Управлінський контроль

2.1. Організація управлінського контролю

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів іприйняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізуєтьсякомплекс різних заходів.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близькозлиті функції контролю і планування.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобтоконкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Дляуправління необхідні стандарти в формі показників результативностіоб'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються приплануванні.

Стандарти - це конкретні цілі, процес щодо якихпіддається виміру. Ці цілі явно виростають з процесупланування. Всі стандарти, які використовуються для контролю повинні бути вибраніз численних цілей і стратегій організації.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів дляконтролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуютьсянаявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, іконкретного критерію, відносно якого можна оцінити ступіньвиконання роботи. Приклади цілей, які можна використовувати якстандартів контролю: отримати прибуток у розмірі 1 млн. крб. в 1999 році.
Конкретні критерій (у даному випадку 1 млн. крб.) І певний періодчасу (1 рік) називаються показниками результативності (прил. 3).
Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отриманодля того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяютькерівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою івідповісти на наступні важливі питання: "Що ми повинні зробити, щоб досягтизапланованих цілей? "і" Що залишилося не зробленим? ". Так, наприклад, якщокерівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми склалалише 400 тис. руб., то воно розуміє, що необхідно істотно піднятипродуктивність, щоб досягти поставленої мети: заробити 1 млн. крб. докінець року.

Щодо легко встановити показники результативності для такихвеличин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів тому, що вонипіддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі і завданняорганізації виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, що розглядається в якостімети, виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалінеможливо. Неможливо точно приписати того чи іншого рівня моралічисельне значення або виразити його через еквівалентну суму рублів. Алеорганізації, що працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані звиразом цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад,інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отриматиза допомогою різного роду обстежень та опитувань. Більш того, деякі зцих, явно не піддаються кількісному виміру величин, можнапредставити в числовому вигляді, побічно вимірюючи деякі показники. Малекількість звільнень, наприклад, зазвичай є проявомзадоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень можевикористовуватися як показник результативності при вироблених стандартівв області задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланкиможуть встановити як цілі на наступний рік зменшення кількостізвільнень з 10 до 6%.

Небезпека використання непрямих проявів будь-яких величинзамість прямих вимірювань цих величин полягає в тому, що на ці вимірюванінепрямі прояви можуть впливати і зовсім іншізмінні. Відзначимо, що низька частота звільнень може відображати невисокий ступінь задоволеності роботою, а загальна поганий станекономіки.

Іншими словами, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, щоїхні потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вонивважають, що знайти іншу роботу буде досить важко. Менеджеру потрібновесь час бути насторожі і навчитися відокремлювати симптоми від справжніх причин.
Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в данійконкретної ситуації на результати їхніх дій будуть впливати дужебагато факторів.

Неможливість виразити показник результативності безпосередньо вкількісної формі не повинна служити виправданням (а часто саме так ібуває) того, щоб не встановлювати контрольних стандартів в цій галузівзагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється йогообмеженість, краще ніж нічого. Керівництво не може ефективноздійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу.
Неминучим наслідком відсутності такого показника є управління зінтуїтивно. Багато організацій зіткнулося з дуже серйозними проблемами черезтого, що не зуміли встановити показник результативності в таких важкопіддаються вимірюванню областях, як соціальна відповідальність і етика.

Область, в якій встановити показники результативності особливоважко, це НДДКР. Робилися численні спроби розробитиоб'єктивні заходи вимірювання результативності у цій сфері виявлялисябезуспішними. До традиційно використовуваним тут показниками відноситься числопатентів, публікацій, звітів та завершених проектів. Всі ці показникироблять акцент на визначення продуктивності та ефективності НДДКР,залишаючи за дужками питання про спрямованість НДДКР і корисності їхпроведення для організації в цілому. Якщо фірма має які-небудьпереважні для неї області діяльності (а зазвичай це так), тоспрямованість НДДКР має дуже велике значення.

За останні роки менеджери, зайняті у сфері досліджень ірозробок, усвідомили, що деяка не матеріально робіт у цій сферізовсім не може служити приводом для того, щоб покладатися в управлінні нею,або виключно на інтуїцію, або використати в якості єдиноїбази оцінки результативності неадекватні їй показники. Опитування 400менеджерів, зайнятих у сфері НДДКР і представляли 40 галузейпромисловості, показав, що одним з найбільш широко поширенихпоказників, що використовуються для оцінки результативності досліджень ірозробок, є "досягнення цілей організації" і "відсоток робіт,прийнятих і схвалених фірмою ". Ці показники в поєднанні з показникамиефективності виконання робіт дозволяють встановити, що проведення НДДКРне тільки ефективно саме по собі, а й корисно для організації.

На другому етапі порівняння показників функціонування з заданимистандартами визначається масштаб допустимих відхилень. На цьому етапіменеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідаютьйого очікуванням. При цьому він чи вона приймають і ще одне дуже важливерішення: на скільки допустимі або відносно безпечні виявленівідхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю даєтьсяоцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність,здійснювана на цій стадії контролю, часто є найбільш помітноючастиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначеннімасштабу відхилень, вимірювання результатів, передачі інформації та її оцінці
(прил. 4).

Показники результативності дають чітку і ясну мету для направленнязусиль членів організації. Однак, за винятком ряду спеціальних випадків,організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися відпоставленої мети. Насправді, одна з характерних рис хорошогостандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому містяться реалістичнідопуски параметрів цілі. Визначення масштабів допустимих відхилень --питання кардинально важливе. Якщо взятий дуже великий масштаб, товиникаючі проблеми можуть придбати грізне обриси. Але, якщо масштабвзятий дуже маленьким, то організація буде реагувати на дуже невеликівідхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу. Така системаконтролю може паралізувати і дезорганізувати роботу організації і будескоріше перешкоджати, чим допомагати досягненню мети організації. У подібнихситуаціях досягається високий ступінь контролю, але процес контролюстає неефективним. Типовим прикладом подібного роду може служитибудь-яка ситуація, при якій необхідно пройти через безлічбюрократичних випробувань, щоб отримати дозвіл на що-небудь.

Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним.
Перевага системи контролю повинні переважувати витрати на їїфункціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу,витрачається менеджером і іншими працівниками на збір, передачу і аналізінформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується дляздійснення контролю і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації,пов'язано з питаннями контролю. У комерційній організації, якщо прибуток,що виникає при здійсненні контролю менше витрат на нього, то такийконтроль неекономічним і непродуктивний. Один зі способів можливогозбільшення економічної ефективності контролю полягає у використанніметоду керування за принципом виключення. Цей метод полягає в тому, щосистема контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхиленьі стандартів. Розвиваючи цей принцип, відзначимо, що ті дії, якіспочатку мають зовсім тривіальний характер, не варто навіть івимірювати.

Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити по -справжньому важливі відхилення.

Вимірювання результатів, що дозволяють встановити наскільки вдалосядотримати встановлені стандарти, - це найважчий і найдорожчийелемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повиннавідповідати тому виду діяльності, що піддається контролю.
Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, яку можнаперетворити на ті одиниці, в яких виражено стандарт. Так, якщовстановлений стандарт - це прибуток, то вимірювання слід вести в рубляхабо у відсотках, в залежності від форми вираження стандартів. Якщоконтролюється неучасть у голосуванні або звільнення з роботи, товимір повинно вестися у відсотках. Як загальне правило можнавідзначити, що стандарт у специфічній формі зумовлює ті величини,які згодом повинні бути виміряні.

Вибір відповідної одиниці виміру - це найчастіше найбільш легкачастина проведення контрольних вимірів, що забезпечують, як в остаточномурахунку і весь контроль, досягнення цілей організації. Важливо, щобшвидкість, частота і точність вимірювань теж були узгоджені здіяльністю, що підлягає контролю.

Поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченніефективності контролю. Для того, щоб система контролю діялаефективно, необхідно обов'язково доводити до відома відповіднихпрацівників організації як встановлені стандарти, так і досягнутірезультати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно ідоводиться до відома відповідальних за відповідну ділянку працівника ввигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення та дії. Бажанотакож бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозуміліспівробітниками. Це означає, що повинна бути забезпечена ефективна зв'язокміж тими, хто встановлює стандарти, і тими, хто повинен їх виконувати.

Основні труднощі, що виникають на шляху збору та розповсюдженняконкретної інформації, пов'язані з різними комунікативними проблемами. Уто?? ремя, як частина даних збирається і обробляється автоматизовано,більша частина інформації повинна бути оброблена людиною. Присутністьлюдини в цьому ланцюжку пов'язане з можливим спотворенням інформації, наоснові якого повинні прийматися рішення в галузі контролю. Спотворенняінформації можуть зіграти дуже значну роль у тих випадках, колинеминучі суб'єктивні оцінки.

Участь співробітників організації в процедурі контролю може бутицілком ефективним і на самих нижніх рівнях управління. Іноді особливоважливо забезпечити фактичну участь підлеглих у розробці стандартів,хоча це звичайно є прерогативою менеджера. Забезпечення участіширокого кола співробітників у виробленні рішень та встановлення цілей приформуванні бюджету сприяло більш інтенсивному залученнюспівробітників у діяльність цієї організації і прагненню колективудосягти загальних цілей організації.

Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінціінформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, щопотрібно, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це такаінформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєвонеобхідна для прийняття правильного рішення.

Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Підбагатьох випадках мірою може служити масштаб допустимих відхилень. Найчастіше,проте, менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значимістьотриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих іфактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати врозрахунок ризик та інші фактори, що визначають вибір того чи іншого рішення.
Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення - чи необхіднодіяти, і якщо так, то як.

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап.
Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого неробити, встановити відхилення або переглянути стандарт (прил. 5).

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такогоположення, при якому процес управління організацією дійснозмушував би її функціонувати відповідно до плану.

Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхиленняперш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно,що проведена коректування повинна концентруватися на усуненнісправжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показуватимасштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Цепов'язане з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень.
Оскільки, однак, більшість робіт в організації є результатомоб'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієїчи іншої проблеми не завжди є можливим. Сенс коригуванняв усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитисяповернення організації до правильного образу дій.

Здійснення коригування