Введення.

Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільствоздійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, алеісторично неминучу і необхідну перебудову. У соціально-політичноїжитті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - відадміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини --перетворення її з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарськоїдіяльності. Такі зміни в суспільстві, економіці, у всьому нашомужиттєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Подібнуситуацію, американці звиклі до різких поворотів долі, до конкуренції,визначають словом "виклик". За їх поняттю, кожен виклик таїть у собі дляособистості, організації, країни, як можливості, так і загрози. Щобсправитися з цим безпрецедентним у житті нинішніх поколінь викликом, нам,крім усього іншого, потрібно опановувати новим знанням, навчитися користуватисяними на практиці. Важлива частина цих знань, як показує світовий досвід, --збагнення науки і мистецтва менеджменту. З легкої руки американців цеанглійське слово стало відомо сьогодні практично кожній освіченійлюдині.

У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння досягати поставленихцілей, використовувати працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.
Менеджмент у перекладі з латинського "керування" - функція, виддіяльності по управлінню людьми в найрізноманітніших організаціях.
Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певнакатегорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу поуправління. Значимість менeджмента була особливо ясно усвідомлена в тридцятіроки. Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася впрофесію, галузь знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар
- В досить впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї громадськоїсили змусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, щоіснують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним,виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянними за потужністю зцілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стриженьекономічної і політичної сили великих націй. Від них залежатьуряду, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючисвої виробничі, сервісні, розподільні, інформаційні мережіпо всьому світу. А отже, рішення менеджерів, подібно рішеннямдержавних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей,держав і цілих регіонів. Але в ринковій економіці не менш важливий і малийбізнес. За значенням - це найбільша наближеність до повсякденних потребспоживачів і в той же час полігон технічного прогресу й іншихнововведень. Для більшості населення - це ще й робота. Уміло керуватив малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - тежпитання ефективного менеджменту.

У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент дужечасто межує з поняттям бізнес. Бізнес - це діяльність,спрямована на отримання прибутку шляхом створення і реалізації певноїпродукції або послуг. "Управління бізнесом" (business management) - цеуправління комерційними, господарськими організаціями.

Успіх та провал фірм і компаній мають одну загальну особливість. Всі вониє організаціями. Організація складає основу світу, вона єпричиною, що обумовлює існування менеджменту.

2.Опісаніе підприємства

Організація - це не просто люди, це група, яка повинна відповідатидекільком обов'язковим вимогам:

1. Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи
2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану чи результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи.
3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значимої для всіх мети.

Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми одержуємо важливевизначення:

Організація - це група людей, діяльність яких свідомокоординується для досягнення загальної мети або целей.1

Для нас, сьогодні, інтерес представляє стиль управління на приватномупідприємстві. Для того, щоб ясно уявити собі стиль управління,необхідний конкретний приклад, тому зупинимося на приватному підприємствіяким я керую.

Історія створення і розвитку Підприємства «Намас-М»

Організація з назвою «Намас» була створена в 1993 р. яке своєюметою ставило впровадження в будівництві нових для нашої країни технологій.

У 1996 році виникла необхідність у реорганізації підприємства. Урезультаті реструктуризації створюються дві нові організації - це ПКП
«Намас-Н» та Підприємство «Намас-М». У діяльність перших увійшло проведенняремонтно-будівельних робіт, другий був орієнтований на веденнязовнішньоторговельної діяльності.

Сьогоднішній день підприємства «Намас-М»

Підприємство «Намас-М» на ринку Білорусі є одним з постачальниківчорного металопрокату виробленого на заводах Росії та України. З 1996р. підприємство отримало ексклюзивне право на постачання продукції в РБ
«Горьковського металургійного заводу». Паралельно імпорту вдіяльність підприємства входить і експорт товарів Білоруськихвиробників, в основному це сільськогосподарська техніка та комплектуючідо неї.

На сьогоднішній день на підприємстві працює вісім чоловік.

3. Цілі функціонування

Первинна мета яку переслідує засновник при створенні підприємстві
- Це отримання прибутку та участь в управлінні юридичної структури. Алеє й інші цілі які породжуються і переслідуються в процесі баченнягосподарської діяльності.

ЦІЛІ ЗАГАЛЬНІ. Чи відображають концепцію розвитку підприємства та розробляютьсяна тривалу перспективу і визначають основні напрями програмирозвитку підприємства. Тут відбувається ранжування за принципомпріоритетності за наступною схемою: а) Забезпечення максимальноїрентабельності при наявному наборі видів діяльності, що визначаєтьсянаступними показниками: обсяг продажу, рівень і норма прибутку, темпищорічного приросту обсягу продажів і прибутку, дохід на одиницю вкладеногокапіталу, частка на ринку, структура капіталу, рівень дивіденду, сумавиплаченої зарплати, рівень якості продукції; б) забезпеченнястійкості становища підприємства як цілий глобальної політики з наступнимнапрямками: витрати на дослідження і розробку нових видівдіяльності; потенціал конкурентоспроможності; інвестиційна політика;кадрова політика; вирішення соціальних питань; в) Розробка новихнапрямків розвитку, нових видів діяльності підприємства, щоприпускає розробку структурної політики, включаючи диверсифікаціюпродукції, вертикальну інтеграцію, придбання, злиття та поглинання; розвитокінформаційних систем; визначення і контроль конкретних фірм з подібнимивидами діяльності.

СПЕЦИФІЧНІ МЕТИ. Розробляються в рамках загальних цілей поосновними видами діяльності в кожному виробничому відділенні підприємстваі можуть виражатися в кількісних і якісних показниках: а)
Визначення рентабельності по кожному окремому напрямку
(підрозділу), який виступає центром прибутку. Рівень прибутку можевстановлюватися в абсолютних показниках (зазвичай у валюті країнибазування) і у вигляді планових завдань на кожен рік або на кінецьпланового періоду. Первинне значення надається нормі прибутку. Прирозрахунку цього показника на інвестований капітал останній визначаєтьсяпо-різному: 1) власний капітал за вирахуванням зобов'язань; 2)власні кошти плюс довгострокових борг; 3) основні засоби завирахуванням амортизації. У зіставленні з даними минулих років цей показниквиступає найважливішим не тільки в плануванні, а й у контролі, і граєвирішальну роль як у визначенні цілей, так і в оцінці результатів іефективності діяльності підприємства. Рентабельність можевстановлюватися як на рівні вищої ланки, так і на нижньому рівніуправління; б) Інші специфічні цілі. Носять характер підцілей ізазвичай встановлюються не тільки в абсолютних планових показниках, а йшляхом визначення напрямів розвитку у функціональних областях (помаркетингу, в області наукових досліджень і розробок, з торгівлі, вгалузі фінансів.

На сучасному етапі розвитку зростаюче значення набуваєвдосконалення економічних методів управління. У зв'язку з цим всебільше значення приділяється розробці глобальної стратегії фірми,заснованої на довготривалій і стабільної орієнтації виробництваконкретних видів продукції на певні ринки, тобто стратегічногопланування.

4.Структура управління підприємством, виконавчі ланки.

Виробничо господарська діяльність кожного підприємства, його права таобов'язки регулюється законом про підприємницької діяльності.

Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту.
Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконуєобов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційноїструктури. Структура підприємства та його підрозділів визначаєтьсяпідприємством самостійно. При розробці організаційної структуриуправління необхідно забезпечити ефективний розподіл функційуправління по підрозділах. При цьому важливо виконання наступних умов:

рішення одних і тих самих питань не повинно знаходитися у відання різнихпідрозділів

всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючихпідрозділів

на даний підрозділ не повинно покладатися вирішення питань, якіефективніше вирішувати в іншому.

Структура управління може змінюватися відповідно до динаміки масштабівта змісту функцій управління.

Між окремими співробітниками підприємства існують вертикальні ігоризонтальні зв'язки.

ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки між керівництвом і підлеглими, уосновному зв'язок між директором підприємства та виконавцями.

Горизонтальні зв'язки-це зв'язку кооперацій рівноправних елементів, наприкладзв'язку між виконавцями одного рівня.

В основу структури управління покладена певна система. Відомо триосновні системи управління:

. лінійна

. функціональна

. змішана

лінійні - представляє собою схему безпосереднього підпорядкування по всіхпитань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система доситьпроста і ефективна, якщо не велика кількість питань, що розглядаються і по нихможуть бути дані рішення директором або уповноваженими особами.

ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящогопідрозділи ряду функціональних підрозділів, які вирішують окремі питанняуправління - технічні, планові, фінансові і т. У цьому випадку вказівкинадходять більш кваліфіковані і їх кількість велика, томупідпорядковані підрозділи не завжди знають, як узгодити отриманівказівки, в якій черговості їх виконувати ... У чистому вигляді ця системавикористовується дуже рідко.

Найбільш поширена змішана система, в якій поєднується лінійна іфункціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені певнимивиконавцями розглядаються і затверджуються директором, який передаєїх виконання цим або іншим виконавцям.

Управління підприємством в сучасних умовах має здійснюватися наоснові поєднання принципів самоврядування трудового колективу і праввласника на використання свого майна. У даному випадкувласник і директор підприємства представлені в одній особі.

Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що бзабезпечити в технічному, економічному та організаційному відношенняхвзаємозалежне єдність усіх частин підприємства, найкращим чиномвикористовувати трудові та матеріальні ресурси.

Структура апарату управління розглянутого підприємства показана нарис. нижче.

Директор (Засновник)

Гол. бухгалтер Менеджер з продажу Технічний

Диспетчер

Бухгалтер Експедитор

Секретар Кладовщик

діловод

Підприємство очолює директор, який організує всю роботу підприємстваі несе повну відповідальність за його стану і діяльність переддержавою і трудовим колективом. Директор представляє підприємство увсіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства,укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно дотрудовим законодавством приймає і звільняє працівників, застосовує заходизаохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває вбанках рахунки підприємства.

Технічний диспетчер забезпечує контроль і налагодження технологічногоустаткування, проводити всі види ремонту та сервісу, а також монтаж нового ідемонтаж застарілого обладнання.

Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операційз матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово -господарської діяльності підприємства, проводить фінансові розрахунки ззамовниками та постачальниками, пов'язані з реалізацією продукції,придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів і тд. У завдання цьоговідділу входить також одержання кредитів у банку, своєчасне повернення позик,взаємовідносини з державним бюджетом.

Секретар діловод керує організацією праці та заробітної платита відділом кадрів.

Формує штатний розклад, розробляє заходи щодо підвищенняпродуктивності праці, розробляє положення про освіту івитрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічнообгрунтовані норми виробітку та проводить аналіз їх виконання, організовує ібере участь у розробці питань наукової організації праці.

Застосування колективної відповідальності призводить до істотного зниженнявтрат робочого часу, плинності кадрів.

5. Функціональні підсистеми управління.

5.1. Встановлення стратегічних цілей по кожній функціональній підсистемі.

З за маленьких розмірів об'єкта, на даному підприємстві можнавиділити тільки чотири функціональні підсистеми:

- Управління збутом;

- Управління закупівель;

- Фінансово-бухгалтерська підсистема;

- Технічний відділ;

- Управління кадрами.

Для кожної функціональної підсистеми можна виділити стратегічніцілі які вони покликані вирішувати. Спробуємо сформувати цією метою завідділам:

Управління збутом

- Проведення рекламних компаній.

- Ознайомлення з діяльністю підприємств широких кіл передбачуваних партнерів і підприємців, через участь у виставках та проведення рекламної компанії .

- Створення іміджу підприємства та збереження репутації підприємства, як надійного і чесного партнера.

- Здійснення інформаційної політики щодо підтримки іміджу основного постачальника на території РБ.

- Участь у виставках і семінарах.

Управління закупівель

- Вивчення ринку товарів як на території РБ так і за її приділами.

- Пошук потенційних партнерів. Аналіз даних, що надходять через розсилку, обробку рекламної інформації, інтернет, відвідування виставок.

- Розширення переліку товарів поставляються на ринок РБ.

- Ведення комерційної діяльності.

- Митні питання.

Фінансово-бухгалтерська підсистема.

- Контроль результатів фінансово-господарської діяльності підприємства.

- Контроль за змінами (у тому числі і планованими) в законодавстві.

- Розробка методик ціноутворення для отримання стабільної і максимального прибутку.

- Контроль руху коштів, планування видаткової частини в разі необхідності отримання кредитів.

Технічний відділ

- Технічне забезпечення діяльності підприємства (ремонт приміщень, контроль за станом обладнання та його модернізація. Розробка планів витрат на реконструкцію і модернізацію.

- Забезпечення максимального комфорту для співробітників підприємства.

Управління кадрами

- Контроль за ново видіннями у сфері кадрової політики.

5.2. Обгрунтування змін у структурі управління.

Для того щоб організація змогла домогтися реалізації своїх цілей,завдання повинні бути скоординовані з допомогою «вертикального» поділупраці. Тому управління є существенно важливою діяльністю дляорганізації. Навіть у великих організаціях, приватного бізнесу, більшістькерівників часто виконує роботу, не пов'язану з координуваннямроботи інших.

Таке спостерігається і в даному підприємстві. Керівник самтелефонує клієнтам або виходить у відділ збуту для того щоб зберегти зв'язок зклієнтами, відчути їхні потреби. Фактично все управління постачаннямпредставлено на сьогоднішній день одним керівником підприємства.
Керівнику часто доводиться виконувати завдання, поставлені перед відділомпродажів. Однак у всіх організаціях, навіть у найменших, управліннязаймає так багато часу, що стає дедалі важче здійснювати йогомимохідь.

У міру розростання організації співробітникам складніше орієнтуватися,від кого вони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, длятого щоб організація могла діяти успішно, робота з управлінняповинна бути чітко відділена від неуправлінського роботи, тобто директор повиненпризначати керівників та визначати коло їхніх обов'язків івідповідальності, сам при цьому здійснювати контрольну функцію івтручатися тільки в разі потреби. Фактично, суперкрупниеорганізації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли сталачітко відчуватися необхідність відділення управління від комерційної аботехнічної діяльності.

Саме плануючи укрупнення підприємства зажадало змін доструктурі управління. На принципі поділу управлінської танеуправлінського роботи, а також принципі делегування повноважень іпланується будувати роботу підприємства. У схему управління слід було бввести додаткові ланки співробітників, які скоординували б роботупідприємства. Це дозволить звузити гори до діяльності в управлінні збуту іпостачання тим самим підвищити віддачу. З голови представництва були знятівирішення питань, які не впливають на стратегію підприємства, що дозволилозосередити й активізувати дії з розробки нових стратегічнихпланів.

Рекомендована структура апарату управління розглянутого підприємствапоказана на рис.:

Директор (Засновник)

Гол. бухгалтер Менеджер по Менеджер
Технічний

продажу постачання
Диспетчер

Бухгалтер Експедитор Експедитор

Секретар Кладовщик Водій Юрист

Діловод вантаж. автом.

6. Розподіл повноважень щодо прийняття окремих рішень.

Чому крихітна "Еппл" і гігантська "Ай Бі Ем" заробили сотнімільйонів у комп'ютерному бізнесі, а інші, такі як "Ар Сі Ей", втратилисвої статки? Як "МакДоналдс" вдається готувати мільярди гамбургерів врік, дешево продавати їх та отримувати при цьому величезні прибутки, в той часяк більшість ресторанів не в змозі обслуговувати кілька сотеньклієнтів на день? Чому після стількох років існування "Сир-с" і
"Міцукоси" до цих пір є провідними компаніями в роздрібній торгівлі всвоїх країнах, а інші, наприклад, "У.Т. Грант "збанкрутували? Чомурелігійна установа, таке як католицька церква, може процвітати в
2000 році, якщо воно діє за принципами та відповідно до практики,які привели б до краху будь-якого бізнесмена буквально за кілька годин?

Успіх і провал цих фірм і компаній мають одну загальну особливість. Всівони є організаціями.

Грамотно розподілити повноваження є не що інше як добреорганізувати підприємство - значить забезпечити його усім тим, що необхідно дляйого функціонування: сировиною, обладнанням, грошима, персоналом.

Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначитифункціональні обов'язки та повноваження, а також їх взаємовідносини.

Кожен працівник підприємства повинен розуміти, що очікують від нього,якими повноваженнями він володіє, якими мають бути його взаємини зіншими службовцями.

Рекомендується побудувати схему структури організації з системоювнутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховуватинаступне: схема дає лише загальні контури структури організації, воно маєбути доступна для розуміння, містити мінімальну кількість деталей.
Схема повинна відображати реальну структуру підприємства і не бути свогороду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, топричина може полягати в тому, що сама організація дефектний, тобто зплином часу її структура стала неефективною, громіздкою, авзаємин стали спотвореними.

Таке дослідження саме по собі принесе велику користь, оскільки вонавиявляє «слабкі місця», накладки повноважень, недостатньо керованіланки виробничого процесу і т.п. Схема дозволяє виділити лініївзаємозалежності і відносин всередині організації.

Недоліки використання схематична побудов це те що вонавідображає організацію в певний момент-що, природно, вимагаєвнесення певних замін і доповнень.

Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень іміри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут жеміститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподілобов'язків »повинні міститися такі положення: назва посади;відділ, в якому є ця посада; рівень положення; описвиконуваних функцій; обов'язки і права; взаємини з керівництвом,колегами і підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посадубезпосереднього керівника; особливі повноваження (обов'язки);обмеження в повноваженнях (наприклад, можливість діяти на власнийрозсуд, визначення величини грошових коштів).

Спробуємо скласти схему участі з даного підприємству:
| № | Найменування | Ланки | | | |
| п/| фуекціі | управління | | | |
| п | управління | | | | |
| | | Директор | гл.бухгалтер | Менеджер | Секретар |
| | | | | | Делопроізво |
| | | | | | Уря |
| | | | | | |
| 1 | Управління | Р И | З | У В | - - - |
| | Постачання | | | | |
| 2 | Управління | З Р | С | У П В | І |
| | Збутом | | | | |
| 3 | Управління | Р | И С В | У П | - - - |
| | Фінансами | | | | |
| 4 | Управління | Р | У | С | Л И В |
| | Працею і | | | | |
| | Зарплатою | | | | |

Умовні позначення:

Р - прийняття рішення

П - підготовка проекту рішення

У -- участь в ухвалення рішення

С - узгодження (візування)

І - підготовка інформації

О - організація виконання рішення

В - виконання рішення

Спробуємо коротко пояснити методику розподілу функцій.

управління постачання - в основному обробкою інформації, пошукомпостачальників, укладанням угод займається директор. Менеджер приймаєучасть в ухвалення рішення, а також організовує план його виконання, восновному і сам виконує. З головним бухгалтером лише узгоджуютьфінансові аспекти.

УПРАВЛІННЯ ЗБУТУ - організація всіх процесів по збуту товарівспоживача покладена на менеджера, директор тільки здійснює контроль іпри необхідності втручається. Бухгалтер веде фінансовий контроль зареалізації. На секретаря покладено обов'язок збору і поширенняінформації.

УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ - всіма фінансами розпоряджається директорпогоджуючи свої дії з головним бухгалтером та менеджером.

УПРАВЛІННЯ праці і зарплати - всі кадрові рішення приймаєдиректор, засновуючи свої дії на інформації підготовленої секретарем.
Менеджер і головний бухгалтер виступають консультантами. Всі рішеннявиконуються через секретаря.

Як вже містилося вище, дана схема розподілу повноважень недосконала (дефектний). Видно необхідність у баченні додаткових ланокуправління, з метою перерозподілу повноважень і розвантаженням уобов'язки менеджера і директора.

5.3. Підготовка пропозицій по роботі з управлінськими кадрами в аспекті забезпечення зацікавленості всіх працюючих в реалізації стратегії розвитку організації.

Японський принцип побудови організації можна сформулювати так:
«Ціна будь-якого підприємства рівна ціні його людського чинника: безналежним чином мобілізованого людського чинника організаціярозвалюється ».

Московське представництво корпорації« Камей »будується на японськомустилі управління. Це відноситься і до забезпечення зацікавленості всіхпрацюють у реалізації стратегії розвитку. Якими ж принципами управлінняхарактеризується японський стиль? Краще за все вони були сформульовані
К. Мацусіта (головою японської фірми «Мацусіта денкі») [1]:

По-перше, це активність в ознайомленні зі станом справ у всіхпідрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб. Детальноїознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні переговори постійнодозволяють "тримати палець на пульсі подій". Потреба начальства уінформації надійно страхувала менеджерів від перетворення в кабінетнихпрацівників, спонукала їх до особистої присутності в "гарячих точках" робочогопроцесу. Ось сформульована ним лінія поведінки менеджера: "Коли у тебев підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинен завжди бути серед них, коли 1000 --можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь надеякому видаленні, але там, звідки всіх видно.

Друга риса стилю - наполегливе прагнення до того, щоб працівникифірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Яксвідчить один з співробітників Мацусіта, все спілкування з менеджерами вінпідпорядковував цілі "розвитку видатних здібностей у ординарних людей".
Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народноїпедагогіки, яка проголошує, що "посидючість і інтенсивна робота надсобою завжди ведуть до успіху ".

Третьою рисою японського стилю слід визнати енергійне заохоченняініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучасних умовахкерувати виробництвом. Від тих, хто завжди чекав підказки або інструкції,намагаються позбавлятися.

Нарешті, четверта межа - всіляке заохочення дискусій середменеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьомунеобхідно, щоб дискусії не порушували норми японської етики: "Чоловік і Дружинасперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти як можнабільше точок зближення ".

Примітка до моделювання процесу прийняття рішень:

Ф1, Ф2, Ф3 - означають фази 1,2,3.

Ф2.1 - етап 1 фази 2.

«Стоп» - означає момент контролю при завершенні фази і момент і прийняттярішення про початок наступної фази.

6.Еффектівность концепції системи управління.

6.1. Заходи з реалізації стратегії та ефективність їх проведення.

Основна діяльність Московського представництва спрямована назалучення, на ознайомлення з діяльністю Корпорації широких кілбізнесменів та підприємців, через участь у виставках і проведеннярекламної компанії, розширення переліку партнерів і списку японськихтоварів, що поставляються на ринок РФ і країн СНД, збільшення річного обороту
Московського представництва, і закріплення за собою певної часткиринку в торгівлі електропобутових товарів високої якості, що прямовідповідає місії Корпорації «Камей» У РФ.

Отже, розроблена концепція системи управління надаєбезпосередній вплив на реалізацію заходів стратегії розвиткукомпанії, забезпечуючи усім співробітникам можливість приймати участь упроцесі ухвалення рішення, незважаючи на поділ управлінської танеуправлінського роботи. Чи не малу роль в реалізації напрямів розвиткукомпанії відіграє лояльність її співробітників, компетентність керівництва ікорпоративний дух.

7. Висновок.

Менеджери вирішують, якими мають бути цілі в областіпродуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи отриманняпродукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які формистимулювання будуть застосовуватися в організації, для того щобзацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розробленуполітику організації, через особистий приклад, керівники задають тон уорганізації, визначають чи буде в своїй роботі організація орієнтованана якість і на споживачів чи залишиться до них байдужою, млявою.

Отже, роблячи висновок всьому вище сказаного, я хотіла б назвативідмітні особливості японського менеджменту: японські управлінцізвертають головну увагу на формування потрібного настрою у працівників.
Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, вякій він відчував би себе захищеним і опікується, а також здатнимреалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміютьуправління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поведінкилюдей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїхпідлеглих, який, по суті, не має часових рамок, бо, наяпонським нормам, немає межі для вдосконалення.

Я думаю, що використовую зазначені в моїй роботі прийоми менеджментуяпонців, і, роблячи поправку на наш менталітет, ми зможемо добитися у нашихорганізаціях великих успіхів при досягненні поставлених цілей і завдань.

Список літератури:

1. Пронніков В.А.б ладаном І.Д. «Управління персоналом в Японії»
2. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основи менеджменту» М., 1992
3. У. Г. Оучи «методи організації виробництва: японський і американський підходи»
4. Акофф «Планування майбутнього корпорації», М., 1985
5. Максімцова М.М. «Менеджмент», М,: ЮНИТИ, 1998 р.
6. Журнал «Компанія» 1998 р. № 40 (41)

-----------------------< br>1 Це-переказ визначення Честера Барнарда, одного з класиківменеджменту 30-40 х. років.
[1] Пронніков В.А.б ладаном І.Д. «Управління персоналом в Японії»