Організація управління проектами

Менеджмент

Пермського державного технічного університету

Курсова робота

По предмету: Управління проектами.

Тема: Організація управління проектами.

Виконав :

Студент групи 11Б-00-1з

Бастріков А. В.

Перевірив:

Баталова Е. К.

Пермь 2001р.

ВСТУП 3

1. Організація управління проектом 4

1.1 Що ж таке проект? 4
Спрямованість на досягнення цілей. 4
координувати виконання взаємозалежних дій. 4
Обмежена довжина в часі. 5
Унікальність. 5
Типологія проектів 5

1.2 Управління проектом 8
Трохи історії ... 8
Життєвий цикл проекту. 10
Процеси управління проектами 12
Процеси проекту 12
Групи процесів 12
Взаємозв'язки процесів 13
Процеси ініціації 13
Процеси планування 13
Основні процеси планування 14
Допоміжні процеси планування 14
Процеси виконання і контролю. 15
Процеси аналізу 15
Процеси управління 16
Процеси завершення 17

1.3 Організація управління комунікаціями проекту. 17
Процеси управління комунікаціями. 17
Планування системи комунікацій. 18
Оцінка і відображення прогресу. 18
Збір і розподіл інформації. 18
Документування ходу робіт. 19
Управління комунікаціями та інформаційні технології. 19

1.4 Формування команди. 22
Поняття команди проекту 22
Стадії життєвого циклу команди 22
Проблеми формування проектної команди 23

1.5 КОРПОРАТИВНА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 25
Потреба в системі управління проектами 25
Опції програмного забезпечення для календарного планування 27
Пакети календарного планування - рішення для всього підприємства 28

Розробка суперпроекту. 31

Опис суперпроекту. 31

Оцінка термінів і ресурсів 31
Ймовірнісні оцінки 32
Виявлення відносин і залежностей 32
Виявлення обмежень 34
Вибір варіанту 35

ВИСНОВОК 37

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 38

ВСТУП

Деякі керівники характеризують управління проектами як формусучасного мистецтва, довільний набір ідей і принципів, що дозволяютьдолати що виникають по ходу справи труднощі й успішно завершувати проект.
Основна передумова цього полягає в тому, що проект вважаєтьсянепередбачуваним, а інтуїція - ключовий елемент успіху.

Інші розглядають Управління проектами виключно з точки зорунаукового підходу, виходячи з того, що всі чинники можуть бути передбачені, івсі альтернативи заздалегідь проаналізовані. За такого підходу функції
Управління проектами сильно скорочені. Перевірити стан справ. Оновитиплан. Рухатися вперед.

Треті вважають управління проектами справжньою нісенітницею. Великі звіти ікрасиві графіки для керівництва. Зустрічі з проектною групою, що нагадуютьмітинги.

Незалежно від того, чия думка візьме гору, навіть і ті проекти,управління якими ведеться погано, іноді досягають завершення. Не завждивчасно. Не завжди в рамках бюджету. Не завжди з бажаним якістю. Вони,тим не менш, з працею доходять до фінішної лінії - і очевидці дивуються,як все-таки це сталося. І що дивно, іноді не існує ясногоуявлення про цілі проекту. Його завершення затьмарені проблемами,нерозумінням і непорозуміннями, які спостерігалися протягом всьогопроцесу реалізації проекту.

Наприклад, бувають проекти, під час яких керівництво запевняють в тому,що все йде за графіком, хоча, насправді, відбувається затримка зазатримкою. Або ж, незважаючи на всі попередження, керівництво волієвірити, що всі поставлені завдання будуть виконані.

Зустрічається і найгірший варіант. Керівництво твердо знає, що проектзбився з курсу, але не може прийняти рішучих заходів. Немає чіткої відповіді напитання, чому проект "пробуксовує", хто винен або що потрібно зробити,щоб повернути проект в заплановані рамки.

У всіх перерахованих вище випадках Управління проектами відіграє важливу роль.
Воно необхідне для ефективної координації та управління, забезпечуючиприйняття потрібних заходів у потрібний час при повному розумінні наслідків.

Якщо Управління проектами використовується ефективно, менеджер проектузнає і розуміє, що відбувається, як, де і чому. Існує план, заз яким можна судити про просування проекту, робити припущення іперевіряти отримані результати. Керівництво, використовуючи керуванняпроектами як інструмент, не відволікається на неясне мистецтво,складну науку або на нісенітницю. Мережевий графік проекту або ресурсна діаграматакож знайомі, як і звіт про матеріальні запаси. Аналіз руху грошовихпотоків проекту таке ж буденне захід, як і складаннябалансового звіту. І керівник компанії, і головний менеджер проектуможуть спокійно "відправлятися в дорогу" повністю довіряючи, один одному.

Як правильно організувати управління проектом, як зробити так щобне було болісно боляче за втрачений час і втрачені гроші я іспробую розповісти у своїй роботі.

Організація управління проектом

1.1 Що ж таке проект?

Що ж таке проект? Всі ми постійно здійснюємо проекти у своїйповсякденному житті. Ось прості приклади: підготовка до ювілею, ремонт вквартирі, проведення досліджень, написання книги ... Всі ці видидіяльності мають між собою цілу низку спільних ознак, що роблять їхпроектами:

1. Вони спрямовані на досягнення конкретних цілей;

2. Вони включають в себе координоване виконання взаємозалежних дій;

3. Вони мають обмежену протяжність у часі, з певним початком і кінцем;

4. Усі вони певною мірою неповторні й унікальні.

У загальному випадку, саме ці чотири характеристики відрізняють проекти відінших видів діяльності. Кожна з названих характеристик має важливийвнутрішній сенс, і тому ми їх розглянемо більш пильно.

Спрямованість на досягнення цілей.

Проекти націлені на отримання певних результатів - іншими словами, вониспрямовані на досягнення цілей. Саме ці цілі є рушійною силоюпроекту, і всі зусилля з його планування та реалізації вживаються длятого, щоб ці цілі були досягнуті. Проект звичайно передбачає цілийкомплекс взаємопов'язаних завдань. Наприклад, основною метою проекту,пов'язаного з комп'ютерним програмним забезпеченням, може бути розробкаінформаційної системи управління підприємством. Проміжними цілями
(підцілі) можуть бути розробка бази даних, розробка математичного тапрограмного забезпечення, тестування системи. У розробці бази даних, усвою чергу, також можуть бути виділені цілі більш низького рівня --розробка логічної структури бази даних, реалізація бази даних здопомогою СУБД, завантаження даних і так далі.

Той факт, що проекти орієнтовані на досягнення мети, має величезнийвнутрішній зміст для управління ними. Перш за все, він припускає, щоважливою рисою управління проектами є точне визначення іформулювання цілей, починаючи з вищого рівня, а потім поступовоопускаючись до найбільш деталізованих цілей і завдань. Крім того, звідсивипливає, що проект можна розглядати як переслідування ретельнообраних цілей, і що просування проекту вперед пов'язане з досягненнямцілей все більш високого рівня, поки нарешті не досягнута кінцева мета.

координувати виконання взаємозалежних дій.

Проекти складні вже за самою своєю суттю. Вони включають в себе виконаннячисленних взаємозалежних дій. В окремих випадках цівзаємозв'язки досить очевидні (наприклад, технологічні залежності), вінших випадках вони мають більш тонку природу. Деякі проміжнізавдання не можуть бути реалізовані, поки не завершені інші завдання;деякі завдання можуть здійснюватися тільки паралельно, і так далі.
Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект можебути поставлено під загрозу. Якщо трохи задуматися над цією характеристикоюпроекту, стає очевидно що проект - це система, то є ціле,що складається з взаємопов'язаних частин, причому система динамічна, і,отже, що вимагає особливих підходів до управління.

Обмежена довжина в часі.

Проекти виконуються протягом кінцевого періоду часу. Вони тимчасові. Уних є більш-менш чітко виражені початок і кінець. Проектзакінчується, коли досягнуті його основні цілі. Значна частиназусиль при роботі з проектом спрямована саме на забезпечення того, щобпроект був завершений у намічений час. Для цього готуються графіки,що показують час початку та закінчення завдань, що входять в проект.
Відмінність проекту від виробничої системи полягає в тому, що проектє одноразовою, не циклічної діяльністю. Серійний ж випускпродукції не має заздалегідь визначеного кінця в часі і залежить лише віднаявності та величини попиту. Коли зникає попит, виробничий циклкінчається. Виробничі цикли в чистому вигляді не є проектами.
Однак, останнім часом проектний підхід все частіше застосовується і допроцесам, орієнтованим на безперервне виробництво. Наприклад, проектизбільшення виробництва до вказаного рівня протягом певногоперіоду, виходячи з заданого бюджету, або виконання певних замовлень,мають строки поставки договірні.
Проект як система діяльності існує рівно стільки часу, скількийого потрібно для отримання кінцевого результату. Концепція проекту,проте, не суперечить концепції фірми чи підприємства і цілком сумісназ нею. Навпаки, проект часто стає основною формою діяльностіфірми.

Унікальність.

Проекти - заходи певною мірою неповторні й одноразові.
Разом з тим, ступінь унікальності може сильно відрізнятися від одногопроекту до іншого. Якщо ви займаєтеся будівництвом котеджів і зводитедвадцятого за рахунком однотипний котедж, ступінь унікальності вашого проектудосить невелика. Базові елементи цього будинку ідентичні елементампопередніх дев'ятнадцяти, які ви вже побудували. Основні ж джерелаунікальності, однак, можуть бути закладені в специфіці конкретноївиробничої ситуації - в розташуванні будинку й навколишнього ландшафту, вособливості поставок матеріалів і комплектуючих, в нових субпідрядника.

З іншого боку, якщо ви розробляєте унікальний прилад аботехнологію, ви, безумовно, маєте справу з завданням вельми унікальною. Виробите те, що ніколи раніше не робилося. І оскільки минулий досвід можев даному випадку лише обмежено підказувати вам, чого можна очікувати привиконання проекту, він сповнений ризику і невизначеності.

Типологія проектів

Всі проекти можна розділити за принципами складності (розміри, вартістькількість учасників) і невизначеності (досягнення цілей, витрати,строки, якість).

Таблиця 1. Класифікація проектів за складністю і невизначеності

1.2 Управління проектом

Відомий закон Лермана говорить: "Будь-яку технічну проблему можнаперебороти, маючи достатньо часу і грошей ", а наслідок Лермана уточнює:
"Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей". Саме дляподолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і буларозроблена методика управління діяльністю на основі проекту. Апоширення даної методики управління на різні сфери діяльностіє додатковим доказом її ефективності. Якщо попроситименеджера описати, як він розуміє своє основне завдання у виконанніпроекту, то, швидше за все він відповість: "Забезпечити виконання робіт". Цедійсно головна задача керівника. Але якщо задати те ж питаннябільш досвідченому менеджеру, то можна почути і більш повне визначенняголовної задачі менеджера проекту: "Забезпечити виконання робіт у термін,рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання ". Самеці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійнимувагою керівника проекту. Їх також можна назвати основнимиобмеженнями, що накладаються на проект. Під управлінням проектоммається на увазі діяльність, спрямована на реалізацію проекту змаксимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом,грошових коштів (та ресурсів), а також якості кінцевих результатівпроекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

За тридцять з гаком років, протягом яких застосовується технологіяуправління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів,покликаних допомогти керівникам проектів управляти цими обмеженнями.
Для того, щоб впоратися з обмеженнями за часом використовуються методипобудови і контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовимиобмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету)проекту і, у міру виконання робіт, дотримання бюджету відстежується, зтим, щоб не дати витратам вийти з під контролю. Для виконання робітпотрібно їх ресурсне забезпечення та існують спеціальні методиуправління людськими та матеріальними ресурсами (наприклад, матрицявідповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

З трьох основних обмежень найважче контролювати обмеженняза заданими результатами проекту. Проблема полягає в тому, що завданнячасто важко і формулювати, і контролювати. Для вирішення даних проблемвикористовуються, зокрема, методи управління якістю робіт.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізаціїпроекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно дозагальноприйнятим принципом управління проектами, вважається, що ефективнеуправління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках.
Тимчасові обмеження проекту часто є найбільш критичними. Там, детерміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірниминаслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якістьробіт. Тому, у більшості методів управління проектами основний акцентробиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманнямкалендарного графіка.

Трохи історії ...

В основі методів управління проектами лежать методики мережногопланування, розроблені в кінці 50-х років у США. У 1956 р. М. Уолкерз фірми "Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використаннящо належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з
Д. Келлі з групи планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон
Ренд ". Вони спробували використовувати ЕОМ для складання планів-графіківвеликих комплексів робіт з модернізації заводів фірми "Дюпон". Урезультаті був створений раціональний і простий метод опису проекту звикористанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, апізніше отримав назву метод критичного шляху - МКП (або CPM - Critical
Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США було створено методаналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Даний метод був розроблений корпорацією "Локхид" і консалтинговою фірмою
"Буз, Аллен енд Гамільтон" для реалізації проекту розробки ракетноїсистеми "Поларис", що об'єднує близько 3800 основних підрядників іщо складається з 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволилокерівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожний моментчасу і хто саме повинен це робити, а також імовірність своєчасногозавершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настількиуспішним, що проект вдалося завершити на два роки раніше запланованогостроку. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаромстав використовуватися для планування проектів в усіх збройних силах
США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт,виконуються різними підрядниками в рамках великих проектів з розробкинових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування такоїметодикиуправління практично одночасно з військовими для розробки нових видівпродукції та модернізації виробництва. Широке застосування методикапланування робіт на основі проекту отримала в будівництві. Наприклад,для управління проектом спорудження гідроелектростанції на річці Черчілль у
Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн.доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Цей проектвключав понад 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких зних досягала 76 млн. доларів. У 1974 році хід робіт по проекту випереджаврозклад на 18 місяців і вкладався в планову оцінку витрат. Замовникомпроекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка длярозробки проекту та управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian
Betchel.
По суті, значний виграш за часом утворився від застосуванняточних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, щостало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак, перший
ЕОМ були дорогі і доступні тільки великим організаціям. Таким чином,історично перші проекти являли собою грандіозні за масштабамиробіт, кількості виконавців і капіталовкладенням державніпрограми.

Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмногозабезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром перші системиуправління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення.
Системи, що стояли біля витоків планування, розроблялися для потужнихвеликих комп'ютерів і мереж міні-ЕОМ.

Основними показниками систем цього класу були їх високапотужність і, в той же час, здатність досить детально описуватипроекти, використовуючи складні методи мережевого планування. Ці системи булиорієнтовані на високопрофесійних менеджерів, які керують розробкоюнайбільших проектів, добре знайомих з алгоритмами мережевого планування іспецифічною термінологією. Як правило, розробка проекту та консультаціїз управління проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почавсяз появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочимінструментом для широкого кола керівників. Значне розширеннякола користувачів управлінських систем породило потребу створеннясистем для управління проектами нового типу, одним із найважливіших показниківтаких систем була простота використання. Керуючі системи новогопокоління розроблялися як засіб управління проектом, зрозуміла будь-якомуменеджеру, що не вимагає спеціальної підготовки і забезпечує легке ішвидке включення в роботу. Time Line належить саме до цього класусистем. Розробники нових версій систем цього класу, намагаючись зберегтизовнішню простоту систем, незмінно розширювали їх функціональні можливостіі потужність, і при цьому зберігали низькі ціни, які робили системи доступнимифірмам практично будь-якого рівня.

В даний час в США вже склалися глибокі традиції використаннясистем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому,основну частку серед планованих проектів складають невеликі за розмірамипроекти. Наприклад, дослідження, проведені тижневиком InfoWorld,показали, що п'ятдесяти відсоткам користувачів у США потрібні системи,що дозволяють підтримувати плани, що складаються з 500 - 1,000 робіт і тільки 28відсотків користувачів розробляють розкладу, що містять більше 1,000робіт. Що стосується ресурсів, то 38 відсотків користувачів припадаєуправляти 50 - 100 видами ресурсів в рамках проекту, і лише 28 відсотківкористувачів потрібно контролювати більш ніж 100 видів ресурсів. Урезультаті досліджень були визначені також середні розміри розкладівпроектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх -
417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1,198 робіт і 165видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною точкою для менеджера,обмірковує корисність переходу на проектну форму управліннядіяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системиуправління проектами на практиці може бути ефективним і для дуженевеликих проектів.

Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектногоменеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання.
Західні комп'ютерні журнали регулярно публікують статті, присвяченісистемам для управління проектами, що включають поради користувачам такихсистем і аналіз використання методики мережного планування для вирішеннязавдань у різних сферах управління.

Життєвий цикл проекту.

Будь-який проект проходить через певні фази у своєму розвитку. Стадіїжиттєвого циклу проекту можуть відрізнятися залежно від сферидіяльності та прийнятої системи організації робіт. Проте, у кожногопроекту можна виділити початкову (передінвестиційну) стадію, стадіюреалізації проекту і стадію завершення робіт за проектом. Це можездатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту є одним знайважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає завданняі види діяльності менеджера, що використовуються методики та інструментальнікошти.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різнимиспособами. Наприклад, у проектах з розробки програмного забезпеченнячасто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційнійсистемі, формулювання вимог, проектування системи, кодування,тестування, експлуатаційна підтримка. Однак, найбільш традиційнимє розбиття проекту на чотири великі етапи: формулювання проекту,планування, здійснення і завершення.

Формулювання проекту по суті має на увазі функцію виборупроекту. Проекти ініціюються чинності виникнення потреб, якіпотрібно задовольнити. Однак, в умовах дефіциту ресурсів неможливозадовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одніпроекти вибираються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи знаявності ресурсів, і в першу чергу фінансових можливостей, порівняльноїважливості задоволення одних потреб та ігнорування інших,порівняльної ефективності проектів. Рішення по відбору проектів дореалізації тим важливіше, ніж масштабніше передбачається проект, оскількивеликі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді нароки) і пов'язують наявні фінансові та трудові ресурси.
Визначальним показником тут є альтернативна вартістьінвестицій. Іншими словами, вибираючи проект "А", а не проект "В", організаціявідмовляється від тих вигод, які міг би принести проект "В".

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосовуються методипроектного аналізу, що включають у себе фінансовий, економічний,комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків та інші видианалізу проекту. Системи для планування та управління проектами на ційстадії як правило використовуються в обмеженому вигляді, тому, ми не будемобільш докладно зупинятися на даних методи в цій книзі.

Планування. Планування в тому чи іншому вигляді проводиться на протязіусього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проектузвичайно розробляється неофіційний попередній план - грубеуявлення про те, що потрібно буде виконати в разі реалізації проекту.
Рішення про вибір проекту в значній мірі грунтується на оцінкахпопереднього плану. Формальне і детальне планування проектупочинається після прийняття рішення про його реалізацію. Визначаються ключовіточки (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) і їх взаємназалежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управлінняпроектами, що надають керівнику проекту набір засобів длярозробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структуриробіт, мережеві графіки та діаграми Гантта, кошти призначення ігістограми завантаження ресурсів.
Як правило план проекту не залишається незмінним, і в міру здійсненняпроекту піддається постійному коригуванню з урахуванням поточної ситуації.

Здійснення. Після затвердження формального плану на менеджералягати завдання по його реалізації. У міру здійснення проектукерівники зобов'язані постійно контролювати хід робіт. Контрольполягає в зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх зплановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютновпевненим у тому, що відхилення між плановими і фактичними показникамитрапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз можливоговпливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту вцілому і у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщовідставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бутиприйнято рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, зарахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проектзакінчується коли досягнуті поставлені перед ним цілі. Інодізакінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у тих випадках,коли проекту приймається рішення припинити до його завершення за графіком.
Як би там не було, але коли проект закінчується, його керівник повиненвиконати ряд заходів, що завершують проект. Конкретний характер цихобов'язків залежить від характеру самого проекту. Якщо в проектівикористовувалося обладнання, треба провести його інвентаризацію, і,можливо, передати її для нового застосування. У разі підрядних проектівтреба визначити, чи задовольняють результати умов підряду абоконтракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, апроміжні звіти за проектом організувати у вигляді архіву.

Тепер розглянемо процес управління проектом більш докладно.

Процеси управління проектами

Управління Проектами - інтегрований процес. Дії (або їхвідсутність) в одному напрямку звичайно впливають і на інші напрямки.
Такий взаємозв'язок змушує балансувати між задачами проекту - частополіпшення в одній області може бути досягнуто лише за рахунок погіршення вінший. Для кращого розуміння інтегрованої природи Управління Проектамиопишемо його через процеси, з яких воно складається і їхнього взаємозв'язку.

Термін процес не прийнятий в Росії в тому контексті, в якому він далівикористовується. Тут і далі під процесами розуміються дії і процедури,пов'язані з реалізацією функцій управління.

Таке розуміння процесів прийняте в міжнародному співтоваристві.
Оскільки метою даної роботи є такий виклад основ управлінняпроектами, що враховує Російські особливості і при цьомувідповідає прийнятим у світі стандартам, ми по можливості зберігаємозагальноприйняту у світі термінологію.

Процеси проекту

Проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій,приносить результат. Процеси проекту звичайно виконуються людьми ірозпадаються на дві основні групи:
Процеси Управління Проектами - що стосуються організації і описи робітпроекту (які будуть докладно описані далі);
Процеси, орієнтовані на продукт - що стосуються специфікації івиробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту ізалежать від галузі застосування.
У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані напродукт, накладаються і взаємодіють. Наприклад, цілі проекту не можутьбути визначені при відсутності розуміння того, як створити продукт.

Групи процесів

Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп,

Рис. № 1. Накладення груп процесів у фазі.що реалізують різні функції управління:процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту ірозробка робочих схем їхнього досягнення;процеси виконання - координація людей і інших ресурсів для виконанняплану;процеси аналізу - визначення відповідності плану і виконання проектупоставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідністьзастосування коригувальних дій;процеси управління - визначення необхідних коригувальних впливів,їх узгодження, затвердження і застосування;процеси завершення - формалізація виконання проекту і підведення його довпорядкованого фіналу.

Процеси управління проектами накладаються один на одного і відбуваються зрізної інтенсивності на всіх стадіях проекту, як проілюстровано намалюнку.

Крім того, процеси управління проектами зв'язані своїми результатами
- Результат виконання одного стає вихідною інформацією дляіншого ...
І, нарешті, є взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту.
Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступноїфази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовникомпроектної документації, яка необхідна для початку реалізації).

У реальному проекті фази можуть не тільки передувати один одному, алеі накладатися. Повторення ініціації на різних фазах проекту допомагаєконтролювати актуальність виконання проекту. Якщо необхідність йогоздійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно це встановитиі уникнути зайвих витрат.

Взаємозв'язки процесів

Усередині кожної групи процеси управління проектами зв'язані один зодним через свої входи і виходи. Фокусуючись на цих зв'язках, опишемоокремі процеси через:
Входи - чи документи документовані показники, згідно з якимипроцес виконується.
Виходи - чи документи документовані показники, які є результатомпроцесу.
Методи і засоби - механізми, по яких вхід перетворюється у вихід.

Процеси ініціації

Ініціація включає єдиний Підпроцес - Авторизацію, тобто рішеннярозпочати наступну фазу проекту.

Процеси планування

Планування має велике значення для проекту, оскільки проект міститьте, що раніше не виконувалася. Природно, що планування включаєпорівняно багато процесів. Однак не слід вважати, що Управлінняпроектами це в основному планування. Зусилля, прикладені дляпланування, слід порівнювати з цілями проекту і корисністю отриманоїінформації.

Нагадаємо, що слід розрізняти цілі проекту і цілі продукту проекту,під яким розуміється продукція (або послуги), створена або виробленав результаті виконання проекту.
Цілі продукту - це властивості та функції, якими повинна володіти продукціяпроекту.
Мета проекту - це робота, яку потрібно виконати для виробництвапродукту з заданими властивостями.

У ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються.
Змінам можуть піддатися цілі проекту, його бюджет, ресурси і т.д.
Крім того, планування проекту - це не точна наука. Різні командипроекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Апакети управління проектами можуть скласти різні розкладу виконанняробіт при одних і тих самих вихідних даних.

Основні процеси планування

Деякі з процесів планування мають чіткі логічні іінформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку практично увсіх проектах. Так, наприклад, спочатку слід визначити з яких робітскладається проект, а вже потім розраховувати терміни виконання та вартістьпроекту. Ці основні процеси виконуються по кілька разів протягомкожної фази проекту. До основних процесів планування відносяться:
Планування цілей - розробка постановки задачі (проектне обгрунтування,основні етапи і цілі проекту),
Декомпозиція цілей - декомпозиція етапів проекту на більш дрібні і більшекеровані компоненти для забезпечення більш дієвого контролю,
Визначення складу операцій (робіт) проекту - складання перелікуоперацій, з яких складається виконання різних етапів проекту,
Визначення взаємозв'язків операцій - складання і документуваннятехнологічних взаємозв'язків між операціями,
Оцінка тривалостей або обсягів робіт - оцінка кількості робочихтимчасових інтервалів, або обсягів робіт, необхідних для завершенняокремих операцій,
Визначення ресурсів (л?? дей, обладнання, матеріалів) проекту --визначення загальної кількості ресурсів всіх видів, які можуть бутивикористані на роботах проекту (ресурсів організації) та їх характеристик;
Призначення ресурсів - визначення ресурсів, необхідних для виконанняокремих операцій проекту;
Оцінка вартостей - визначення складових вартостей операцій проекту іоцінка цих складових для кожної операції, ресурсу та призначення;
Складання розкладу виконання робіт - визначення послідовностівиконання робіт проекту, тривалостей операцій і розподілу в часіпотреб у ресурсах і витрат, виходячи і з урахуванням накладених обмеженьі взаємозв'язків;
Оцінка бюджету - додаток оцінок вартості до окремих компонентівпроекту (етапів, фаз, термінів);
Розробка плану виконання проекту - інтеграція результатів іншихпідпроцесів для складання повного документа.
Визначення критеріїв успіху - розробка критеріїв оцінки виконанняпроекту.

Допоміжні процеси планування

Крім перерахованих основних процесів планування є ряддопоміжних процесів, необхідність у використанні яких сильнозалежить від природи конкретного проекту. Такі процеси включають в себе:
Планування якості - визначення того, які стандарти якостівикористовувати в проекті, і того, як ці стандарти досягти;
Планування організації - визначення, документування та призначенняролей, відповідальності і взаємовідносин звітності в організації;
Призначення персоналу - призначення людських ресурсів на виконання робітпроекту;
Планування взаємодії - визначення потоків інформації та способіввзаємодії, необхідних для учасників проекту,
Ідентифікація ризику - визначення та документування подій ризику, якіможуть вплинути на проект;
Оцінка ризику - оцінка вірогідності настання подій ризику, їххарактеристик і впливу на проект;
Розробка реагування - визначення необхідних дій дляпопередження ризиків і реакції на загрозливі події;
Планування поставок - визначення того, що, як і коли має бутипоставлено;
Підготовка умов - вироблення вимог до постачання та визначенняпотенційних постачальників.
Взаємозв'язки між допоміжними підпроцесу, як і саме їх наявність, ввеликою мірою залежать від природи проекту.

Процеси виконання і контролю.

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану.
Виконання проекту має регулярно вимірюватися і аналізуватися для того,щоб виявити відхилення від наміченого плану та оцінити їх вплив напроект. Регулярне вимірювання параметрів проекту та ідентифікація виникаютьвідхилень далі також відноситься до процесів виконання і іменуєтьсяконтролем виконання. Контроль виконання слід проводити по всіхпараметрами, що входить в план проекту.

Як і в плануванні, процеси виконання можна підрозділити наосновні та допоміжні.

До основних можна віднести сам п