МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНТВЕРСІТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ.

Реферат на тему:

ОРГАНІЗАЦІЙНА

СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ.

Виконала: студентка II курсу

Групи ОМ-011

Харченко В.А.

Перевірив:

Мединський Василь Леонідович

Одеса

2002

П Л А Н

1. Введення. Характеристика організаційної структури управління.

2. Види організаційних систем управління та їх характеристика.

2.1.Лінейная система.

2.2.Функціональная система.

2.3.Лінейно-функціональна система.

2.4.Лінейно-штабне система.

2.5.Матрічная система.

2.6.Комітетная система.

2.7.Дівізіональная система.

3. Висновки.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА організаційної структури управління.

Організація - це єдність організаційної структури та організаційногопроцесу.

Структура управління - це сукупність стійких зв'язків об'єктіві суб'єктів управління, реалізованих у конкретних організаційних формах,що забезпечують цілісність управління та збереження основних властивостей прирізних внутрішніх і зовнішніх змін.

Організаційна структура об'єкта управління (системиорганізації) відображає взаємодію між його елементами, цевпорядкована сукупність окремих елементів, що утворюється складовимидану організацію підрозділами.

Приклад.

Організаційна структура підприємства-це система логічновзаємопов'язаних підрозділів, що відображає внутрішню будову підприємства.
Це підрозділи об'єднують однакові або близькі функції працівників,матеріальних засобів, якими ці працівники користуються (цехи, дільниці,відділи і т.д.).

Організаційна структура-це єдність людей і умов їхдіяльності, які перебувають у певних співвідношеннях та взаємозв'язках,таким чином, що працюють у її рамках члени колективу могли найбільшефективно досягти поставленої перед нами задачі-використаннявласних ресурсів і оптимізації шляхів до досягнення кінцевої метидіяльності.

Організаційна структура є засобом реалізації ефективноїдіяльності підприємства і має відповідати наступним вимогам:
1) бути простою, чіткою і достатньо гнучкою, що забезпечує творче рішення задачі управління;
2) створювати умови для вільного і ефективної взаємодії всіх ланок управління;
3) володіти здібностями швидко реагувати на всі зміни, що відбуваються як всередині підприємства, так і поза ним;
4) бути сприйнятливою до технічних та організаційних новацій;
5) орієнтувати всі виробничі та управлінські служби на досягнення кінцевих цілей підприємства найбільш ефективним шляхом.

Одним з найбільш цінних якостей організаційної структуриуправління є її гнучкість, адаптивність, що забезпечують швидкупереналагодження.
При цьому працівники повинні розуміти це як необхідність, вимогачасу.

Мінімізація апарату управління неминуче веде до інтенсифікації його праці,підвищення професіоналізму, зниження загальних витрат на організацію тауправління до оптимальних розмірів.

Існують різні види організаційної структури управління.

Розрізняють просту і складну організаційну структуру управління.
При простій структурі управління (рис.3) все керівництво здійснює одинлюдина-сам керівник. Зазвичай це відбувається на початковій стадіїстановлення, коли обсяг робіт невеликий.

Ріс.3Схема простої організаційної структури.

При складній структурі управління (рис. 4) різні функції доводитьсядоручати помічникам, заступникам, які організують, координують іконтролюють різні аспекти діяльності.

Відділ технічного ЗБУТ Бухгалтерія Відвантаження, контролю приймання

Збірка Реклама Постачання

Рис. 4. Схема складної організаційної структури.
Розрізняють централізовану і децентралізована структури. Ступіньцентралізації і децентралізації визначається кількістю та важливістюрішень, що приймаються на нижчих рівнях.

Будь-яка організація може бути названа централізованої ідецентралізованої в порівнянні з іншими.

Централізована структура управління краща якщо зміни узовнішньому середовищі відбуваються повільно, а організація відносно невелика. Прицьому спостерігається як позитивні, так і негативні моменти.

Переваги:
1) економічно ефективне використання персоналу, обладнання, виробничих площ;
2) високий ступінь координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності;
3) збалансований розвиток всіх підрозділів підприємства;
4) усунення можливого дублювання.

Недоліки:
1) зростання бюрократизму;
2) затримки в прийнятті рішень.

Децентралізована структура управління краща, якщо оточенняорганізації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявностідиверсифікованої продукції, а також швидко мінливою технологією.
Доцільність введення таких структур також зростає в міру збільшеннярозмірів організації і її складності.

Переваги:
1) покращення взаємодії та обміну інформацією між керівництвом різних рівнів по вертикалі;
2) стимулювання ініціативи нижніх ланок;
3) підвищення ефективності процесу прийняття рішень;
4) умова мотивації діяльності керівників;
5) поліпшення підготовки керівників різних рівнів;

Розрізняють вертикальну та горизонтальну структуру управління.

Вертикальна (ієрархічна) структура управління припускаєстрогу ієрархію - підпорядкованість підрозділів і працівників зверху вниз.

Горизонтальна припускає взаємозв'язок підрозділів і працівників зслужбам, функцій, тобто по горизонталі.

Недолік цієї структури полягає в тому, що виникають проблемипрямих відносин з великою кількістю підлеглих.

Потрібно вибирати таку організаційну структуру, яка відповідаєстратегічних планів підприємства, організації та забезпечує їмефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнень наміченихцілей. Вона не може залишатися стабільною в умовах, що змінюються.

Багато організацій використовують бюрократичні структури управління.
Їх переваги полягають у:

чіткому розподілі праці;

ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів управління;

професійному зростанні, що базується на компетентності;

впорядкованої системі правил і стандартів.

Негативний впливу бюрократичних структур управлінняполягають в:

жорсткої заданості поведінки;

труднощах зв'язку всередині організації;

нездатність до швидких нововведень.

2. ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ТА ЇХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Системи управління - це сукупність форм, за допомогою яких на практиціреалізується процес управління.

Система управління має свою структуру, яка представляє собоюупорядкований набір утворюючих її елементів, тим або іншим способомпов'язаних один з одним.

У рамках організаційної структури розрізняють наступні системиуправління.
1. Лінійна система.

Лінійна система характеризується передачею управлінського впливу відсуб'єкта управління до об'єкта у вигляді набору конкретних функцій.

Всі повноваження йдуть від вищої ланки управління до нижчого, рішенняприймає одне керівні особа-лінійний керівник. Відмінною їїрисою є прямий вплив на виробництво і зосередження водних руках усіх функцій керівництва.

Лінійна система має кілька рівнів керівництва (мал. 5) прияких кожен підрозділ або окремий виконавець підкоряєтьсявищому органу управління та отримує від нього вказівки. Цей органзабезпечує управління підлеглими йому підрозділами, самостійновиконуючи всі управлінські функції.

Кожна ланка лінійної системи має тільки одну лінію зв'язку з вищестоящим і нижчими рівнями, а горизонтальні зв'язки відсутні повністю.
Тому, щоб прийняти спільне рішення, суміжні підрозділи повиннізвертатися через керівника фірми і всіх вищих начальників.

ДИРЕКТОР

Зам.директора Зам.директора Зам.дректора

За виробничими з економічних з кадрових

вим питань питань питань

Виконавці Виконавці Виконавці
.

Ріс.5.Схема лінійного управління.

З одного боку, це зручно, тому що кожен співробітник має тількиодного керівника і знає, до кого звертатися з усіма своїми проблемами.

З іншого боку, ця система недостатньо гнучка і дає ефекттільки при вирішенні простих завдань, що вимагають малої кількості інформації.

Переваги система:
1) неможливість отримання підлеглими суперечливих завдань та розпоряджень;
2) повна відповідальність керівника за результати роботи;
3) забезпечення принципу єдиноначальності;
4) чіткий розподіл обов'язків і повноважень;
5) оперативний процес прийняття рішень;
6) простота;
7) можливість підтримувати дисципліну;
8) стимулювання розвитку компетентності.
Недоліки:
1) ефективність тільки для малих організацій;
2) складність координації процесів виробництва та управління;
3) необхідність для керівника мати різнобічні знання і високою кваліфікацією;
4) негнучкість, жорсткість;
5) непристосованість до подальшого росту - нових цілей, завдань;
6) перевантаження обов'язками, відповідальністю;
7) стримування ініціативи молодих керівників.

До лінійним менеджером ставляться керівники, направляючі,координують і стимулюють діяльність учасників виробничогопроцесу (директора підприємства, начальники виробництв, цехів, дільниць,майстра і т.п.).

2. Функціональна система.

Функціональна система характеризується передачею управлінського

впливу через набір конкретних функцій. Пiдроздiли в цьому випадкудиференціюються за функціональною ознакою, тобто за специфічнимизавданням, які їм доводиться вирішувати (рис.6).

Приклад.

На підприємства формується:
1) відділ виробництва, який займається безпосередньо виробництвом продукту;
2) відділ виробництва, який займається безпосередньо виробництвом продукту;
3) відділ маркетингу, який займається дослідженням ринку;
4) відділ планування і т.д.

Ця система передбачає, що спільні рішення першого керівникаконкретизують головні функціональні фахівці організації.

Дана система заснована на поділі праці в апараті управління.
Кожен функціональний керівник володіє всіма правами розпорядчимив питаннях, що входять до його компетенції.

Підрозділ або виконавець отримує вказівку не тільки відбезпосереднього керівника, а й від функціональних органів, що управляютьта інформує їх про свою діяльність, але підпорядковується при цьому одномуначальнику - функціональному керівнику.

Розглянута система передбачає спеціалізацію функційуправління. При цьому вища адміністрація не втручається у справифункціональних керівників, коли мова йде про питання, що вимагаютьспеціальних знань. Але в той же час функціональні керівники не можутьобійти вищих керівників, якщо справа стосується всієї організації в цілому

У функції вищого керівника входить обов'язок загальномукерівництва і регулювання відносин між функціональнимикерівниками.

Вона використовується при вирішенні складної задачі. Кожна зі служб курируєсвій бік діяльності підрозділів: виробничу, фінансову тат.д. Однак у міру спеціалізації виробництва число таких службзбільшується, а вирішуються ними питання дрібнішають, причому кожна з нихвважає свої проблеми головними і це може призводити до протиріч,конфліктів, зіткнення відомчих інтересів і амбіцій.

Генеральний директор

Директор Головний Комерційний

За виробництвом інженер директор

Начальник Начальник Начальник Начальник цеху № 1 цеху № 2 цеху № 3 цеху № 4

Рис.6 Схема функціонального управління.

Переваги:
1) зменшення часу на проходження інформації;
2) спеціалізація діяльності керівників;
3) менша завантаження вищого керівництва;
4) стимулювання ділової і професійної спеціалізації;
5) поліпшення координації в функціональних областях.
Недоліки:
1) розмивання єдності відповідальності і розпорядливості, тому що ні один з відділів не несе відповідальності за результати діяльності всієї організації;
2) функціональні відділи можуть у своїй діяльності відійти від загальної мети фірми і приділити більшу увагу виконанню внутрішніх завдань;
3) боротьба функціональних керівників за пріоритетність;
4) неузгодженості в часі, а також у інформації, що виходить від різних керівників;
5) недостатня гнучкість, коли шлях команд від керівництва до виконавців стає дуже довгим, що знижує їх ефективність;
6) можливість отримання суперечливих вказівок, розпоряджень;
7) складність контролю.
Функціональна система управління може бути централізованою ідецентралізованої.

Централізована система будується за принципом об'єднанняаналогічних виробничих та господарських функцій під керівництвомєдиного функціонального керуючого.

При децентралізованої структурі в основі діяльності підрозділівлежить угруповання функцій за ознакою суміжної продукції.

До функціональних менеджерів належать спеціалісти, самостійнокерівні інженерно - технічними, планово - економічними, соціальнимита іншими функціональними службами.
3. Лінійно - функціональна система.

Лінійно - функціональна система формується в результаті синтезу лінійногота функціонального управління (рис.7)

Керівник

Керівництво Керівництво

АБВГ ВГДЕ

РУКОВ-РУКОВ-РУКОВ-РУКОВ-РУКОВ - РУКОВ-

уря уря уря уря уря уря

А Б В Г Д Е

Рис.7. Схема лінійно-функціонального управління.

Ця система реалізується в умовах концентрованого керівництва іобмеженого функціоналізму; в одному випадку керівник даєрозпорядження через відповідного лінійного керівника, в інших --минувши його.

Функціональні підрозділи при цьому втрачаю право прийняттярішення і безпосереднього керівництва нижчестоящими підрозділами. Вонилише беруть участь у постановці завдань, у формуванні та підготовці виборурішень, надаючи допомогу лінійному керівникові у виконанні окремихфункцій управління. При цьому функціональні керівники мають правовпливати на виконавців від свого імені. Для усуненнясуперечливість зазначеної або вводиться пріоритет вказівок лінійногокерівника над функціональним, або функціональному керівникупередається тільки частину повноважень, або право рекомендацій. Прийняті довиконання рекомендації надалі контролює функціональнийкерівник.

Основа лінійно - функціональних систем управління - цераціоналізація процесу управління з основних функцій: виробництва,дослідження і розробки, постачання, збут, бухгалтерський облік, фінанси,кадрова політика і т.д.

За кожної такої функції формується система служб, що пронизує всепідприємства: від директора на вищому рівні через систему відділів і цехів донижнього рівня - бригадирів і майстрів, керівних безпосереднімивиконавцями.

Система найбільше бути застосована для управління в умовах стабільноїекономічного середовища, наприклад, масового виробництва, де чітко вираженаієрархічна піраміда управління, зміни в технології виробництванечасті, планування детерміновано.

Такі оргструктури управління мають певні переваги:
1) фахівці в них володіють високою компетентністю і кваліфікацією.
2) Це найбільш ефективна форма організації праці для виконання рутинних,повторюваних, незмінних завдань і операцій, які не вимагають безлічіконтактів, частого прийняття рішень або постійне внесення змін довиконувану роботу;
3) скорочується час на вирішення технологічних питань;
4) при такій структурі легко керувати людьми, особливо методами адміністративного впливу;
5) розподіл праці за професійним принципом призводить до скороченнявитрат;
6) створюється довірча і стабільна атмосфера для фахівців.

До недоліків таких структур належать:
1) недостатня гнучкість, тобто неможливість ббудів пристосуватися донових умов зміни попиту, виживання на ринку;
2) передача інформації, комунікації між функціональними підрозділами вкрай ускладнені і виконуються повільно;
3) вкрай уповільнений і ускладнений процес прийняття рішень в цілому - післяобговорення всередині підрозділу інформація передається з перекручуванням наінший рівень управління, а відповідальність за один і той самий об'єкт науково
- Технічної (тема, проект) та управлінської діяльності розподіляєтьсяміж різними підрозділами, що призводить до додатковихузгодженнями, а в результаті і до погіршення вироблення і прийняття рішень;
4) керівники та фахівці різного рівня різних служб (лінійні іфункціональні) конфліктують з приводу пріоритетів завдань;
5) система матеріального заохочення базується тільки на виконання функційсвого підрозділу, а не з точки зору забезпечення високого кінцевогорезультату всього підприємства.

Можливі наступні шляхи виходу з тупиків лінійно-функціональноїструктури:
1) пошук лідера, який зможе згуртувати всі структурні підрозділи для

рішення комплексної проблеми;
2) формування такої організаційної культури у фірмі, за якої всі

працівників були б однакові цінності і мотивація, зацікавленість узагальні результати;
3) реорганізація структури фірми і формування замість лінійно --функціональних командних, автономних і самоврядних груп працівників.
4. Лінійно - штабна система.

Ця система грунтується на лінійній системі керівництва.

Зі зростанням організації у керівництва виникає необхідність узалученні спеціальних експертів - радників, референтів, юристів іт.д., які об'єднуються в спеціалізовані функціональніпідрозділи (штаби) для вирішення тих чи інших завдань, включаючи фахівцівз різних сфер діяльності. Таким чином, лінійне керівництводоповнюється штабним. При цьому розвантажується вище керівництво і підвищуєтьсямобільність управління (рис.8).

Начальник цеху

Механік Економіст Енергетик

Технолог Диспетчер нормувальник

Начальник Начальник Начальник участка1 ділянки 2 участка3

Рис.8. Схема лінійно - штабного управління.

Якщо лінійні керівники несуть відповідальність за досягненняголовних цілей фірми, то штабні зазвичай виконують роль консультантів --готують рекомендації і проекти. Але нерідкі випадки, коли вони впливаютьна всю виробничу та управлінську систему.

У завдання штабу входять:
1) отримання та аналіз інформації, що характеризує внутрішню і зовнішнюситуацію;
2) підготовка проектів рішень;
3) поточне консультування керівництва;
4) сприяння в проведенні контролю.

Переваги:
1) зберігає переваги лінійної системи;
2) забезпечує вирішення більш високої якості за рахунок залученнявисококомпетентного персоналу;
3) підвищує можливості оперативного вирішення нестандартних ситуацій.

Недоліки:
1) збільшення процесу прийняття рішень;
2) можливість неузгодженої діяльності окремих штабних підрозділів;
3) безвідповідальність штабних працівників за реалізацію своїх рішень;
4) особисті амбіції членів штабу;
5) при великих обсягах робіт навантаження на лінійного керівника і його апарат - дуже значна.
5. Матрична система.

Матрична або проектна, програмно - цільова система передбачаєстворення тимчасової організації для вирішення конкретної задачі всерединіфункціонального підрозділу. Її члени - висококваліфікованіфахівці в різних галузях, які зібралися для здійснення складногопроекту в проектну групу.

Ця система застосовується при розробці науково - технічних програмі проектів. Багато фірм створюють таку систему управління, щобсконцентрувати увагу і посилення на розробці особливо важливих новихтехнологій, продуктів і т.п.

Поряд з постійними функціональними відділами утворюється тимчасовіпроектні групи для вирішення конкретних проблем, члени яких залишаються вштабі функціональних підрозділів. Це дозволяє легко перемішати персоналпри переході від одного проекту до іншого, і краще використовувати потенціалколективу.

Формування проектної групи проходить такі стадії:
1) підбір учасників;
2) період срабативаемості;
3) період нормального функціонування;
4) період реорганізації;
5) розформування.

Для ефективної діяльності такої групи її керівник (проект --менеджер) повинен правильно розподіляти функції та обов'язки, чіткоставити цілі, завдання і планувати роботу, зацікавити кожного, створитисприятливий психологічний клімат, уникати конфліктів.

Система передбачає детальний опис усіх організаційних зв'язків ззазначенням, хто і якою мірою бере участь у розробці, коли виконуєтьсядана робота, який її обсяг, чим вона закінчується і куди передається.

Коли проект завершений, група розпускається - фахівці займаютьсвої колишні місця або переходять в нову проектну команду.

Члени цих груп обираються з числа найбільш кваліфікованихфахівців, які на додаток до їх постійним функціональнимобов'язків призначаються керівниками конкретних проектів у даномупідрозділі. Вони взаємодіють з потрібними для виконання роботивиконавцями і керують ними. У той же час по відношенню до інших замовленняхвони є виконавцями і повинні виконувати вказівки старшихфахівців, що відповідають за ці замовлення.

Сутність матричної системи полягає в тому, що спільна роботалінійних і функціональних керівників передбачається не по всіх, а построго встановленим питань.

Система найбільше ефективна в умовах індивідуального ідрібносерійного виробництва, при яких перехід на новий вид продукціївимагає змін у технології, а ступінь детермінованості плануваннянизька.

Ця система об'єднує головні її гідності, орієнтовані як напродукт (проект), так і на функціонування самої системи. Вона більш гнучка і допускає одночасне здійснення на різних етапах розробокрізних видів робіт.

Ріс.9.Матрічная Керівниксхемауправління.

Опції-функції-функції-функціональні нийний ний керуй-керуй-керуй-керуй-тель № 1 тель № 2 тель № 3 тель № 4

Лінійний Лінійний

Лінійний керівник № 1 керівник № 2 керівник № 3

Переваги:
1) зберігає переваги лінійно - функціональної системи;
2) націлює на взаємну узгодженість роботи всіх підрозділів длядосягнення мети проекту;
3) спрощує координацію виконання робіт;
4) формує передумови для найбільш кваліфікованого виконанняокремих функцій;
5) виробляє гнучкість в організації;
6) служить подолання бюрократичних перешкод в роботі провіднихфахівців;
7) налагоджує добрі зв'язки між групами фахівців внаслідок роботи здвома начальниками;
8) дає можливість проводити кадрові зміни і не завантажувати персонал довгостроковими завданнями в слідстві відносної автономності;
9) сприяє тому, що результати різних напрямків діяльності можуть призвести до прийняття творчих рішень.
Недоліки:
1) тимчасовість колективу;
2) порушення принципу єдиноначальності (двовладдя, підпорядкованістьфункціональному відділу та проектної команді одночасно);
3) складність взаємин - в спрацьованість, сумісності тощо;
4) виникнення конфліктів внаслідок різної орієнтації начальника;
5) проблеми з розподілом ресурсів;

6. Комітетна система.

Комісія (комітет) - група осіб, на яких покладено вирішення спеціальноїзавдання.

Мета створення комісій полягає у забезпеченні представництвазацікавлених груп для вироблення збалансованої точки зору. Укомісії можна обмінятися досвідом, висловити ідеї, виробити колективнірекомендації.

Переваги:
1) вироблення колективних рекомендацій;
2) підвищене почуття відповідальності до прийнятих рішень;
3) одночасне отримання нової інформації;
4) економія робочого часу керівників;
5) прямий вихід на потрібний рівень, минаючи інстанції.

Недоліки:
1) порівняно повільний процес прийняття рішень;
2) учасники, зайнявши домінуюче положення, можуть пригнічувати потенційні можливості інших;
3) розбіжності можуть приймати компромісні - не завжди ефективні рішення.

7. Дивізіональна система.

Дивізіональна система управління (від лат. Divido - поділяю) з'явилася в 20-ероки ХХ століття.

Дивізіональна система управління полягає у створенні в рамкахвеликої фірми виробничих відділень (заводу або групи підприємств),користуються автономією у здійсненні господарської та оперативноїдіяльність. Ці відділення орієнтовані на різні види продукції,різні групи споживачів, різні регіони, що в свою чергу дозволяєрозширити асортимент продукції, що випускається.

На ці відділення покладається вся відповідальність за розробку,виробництво і збут однорідної продукції. Всі управлінські функції такожмають лінійно - функціональну структур, але в рамках одного заводу абогрупи підприємств як господарської одиниці.

Такий підхід сприяє підвищенню гнучкості виробництва іоперативності управління, вивільненню керівництва всієї компанії длявирішення завдань стратегічного характеру. Ці відділення - господарськіодиниці - переходять на самоокупність, отримують господарськусамостійність у створенні готового продукту і його збуту. При цьому зкомпанією вони можуть бути пов'язані лише фінансовими узами, перераховуючи їй 30 -
40% прибутку.

У 60-60 роках відзначався активний перехід багатьох великих і середніхпромислових форм до дивізіональної системі управління.

Основний її зміст - створення в рамках великої промислової фірмивиробничих відділень, що користуються автономією у здійсненні своєїповсякденному оперативної діяльності.

Дивізіональна система являє собою сукупністьфункціональних структур, у якій стратегічні функції централізованіна організаційному рівні в штаб - квартирі і офісі головного керівника.
Реалізація ж поточних управлінських функцій перемістилася в низовіструктури-відділення, суботделенія і суперотделенія.

Відділення великої західної фірми представляє собою групувзаємопов'язаних підприємств, організацій зі збуту, дослідницькихцентрів, що характеризуються, як правило, територіальної відособленістю.

Суботделеніе - це підприємства та організації, що входять до відділення,мають широку виробничу і економічну самостійність іщо знаходяться найближче до споживачів.

Суперотделенія - це регіональні групи, значна частинадіяльності яких здійснюється за кордоном.

На чолі управлінської структури зазвичай знаходиться штаб - квартира іофіс головного керівника.

Штаб - квартира складається з окремих функціональних вузлів, в якихзосереджені служби, які здійснюють прогнозування, планування,маркетинг.

Офіс головного керівника є організаційною формою, вякої функціонує колективний орган управління фірмою - рададиректорів або її правління.

Ця система дає можливість розширити асортимент продукції,наблизити виробництво до вимог споживачів, а також вивільнитикерівників вищої ланки для перспективного розвитку виробництва.

Переваги:
1) орієнтація на кінцевий продукт;
2) створення умов для прийняття творчих рішень;

Недоліки:
1) орієнтація тільки на даний продукт;
2) можливі конфлікти через ресурсів;
3) дублювання функцій, що призводить до зростання управлінського персоналу;
4) сповільненість технічної політики;
5) вирішення поточних проблем у відділеннях і суботделеніях;
6) посилення диверсифікації без урахування інтересів всієї фірми в цілому;
7) збільшення витрат на утримання апарату управління.

3. ВИСНОВКИ.

Отже, можна зробити висновок, що лінійна і функціональна системи управлінняорієнтовані на індивідуальний спосіб прийняття управлінських рішень, аматрична і комітетна - на колективний (колегіальний).

Колективний підхід до управління є більш ефективним і особливонеобхідний у тих випадках, коли будь-яка, навіть сама незначна помилка,може дорого коштувати.

Формою його прояву є міждисциплінарний підхід, коли в основі

лежить принцип, за яким кожен член колективу, будучи спеціалістом усвоїй області, виносить свої ідеї на суд всіх членів групи, що оцінюють ціідеї зі своїх позицій, у результаті чого кожна ідея отримує всебічнуоцінку.

Колективне керівництво сприяє злагодженості в роботі іретельної координації: інженери конструюють нові моделі, маркетологирозробляють під них стратегії продажу, організатори виробництва будуютьнові цехи, а фінансисти вишукують резерви.

Зміна системи управління, її перебудова в фірмах починаєтьсязверху. Її ініціаторами є 1-3 провідних менеджера, які вважаютьдокорінну реорганізацію справою свого життя. Задумані зміни ретельноопрацьовуються у вузькому колі однодумців, часто за допомогою спеціальнозапрошених високооплачуваних фахівців з консультативних фірм поуправління.

БІБЛІОГРАФІЯ:

І.П. Продиус, Т.А. Владимирова,
Д.В. «Запорожан», «Менеджмент: людський фактор, 2000 рік.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, «Основи менеджменту».

-----------------------

ПРЕЗИДЕНТ (власник)

ВИРОБНИЦТВО

Адміністративно-допоміжні функції

МАРКЕТИНГ

Менеджер з виробництва < p> Менеджер з маркетингу

Менеджер з адміністративних питань

Виконавці

ПРЕЗИДЕНТ

Виконавці

Виконавці

Лінійний руководітель1

Лінійний руководітель2

Лінійний руководітель3

Функціональний руководітель1

Функціональний руководітель2

ШТАБ