Основні етапи розробки стратегії

Менеджмент

Санкт-Петербурзький державний університет економіки і фінансів

КАФЕДРА економіки підприємства та виробничого менеджменту

Контрольна робота

ПО КУРСУ СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Основні етапи розробки стратегії

Здав: студент заочногофакультету групи 566 менеджмент

Обозний С.О.

Проверила: Кошелева Л.А.

Санкт-Петербург 2004

Вступ 3
Теоретичні основи стратегічного планування. 4
Тот, стратегічного планування 5
Цілі організації 5
Оцінка та аналіз зовнішнього середовища 7
Управлінське дослідження внутрішніх чинників фірми 8
Фактори, що визначають стратегію компанії 9
Етапи розробки стратегічного плану 15
Етапи розробки стратегії, запропоновані Гарвардської школи бізнесу 15
SWOT-аналіз, як один з базових етапів розробки стратегічного плану
16
Етапи розробки стратегії запропоновані І. Ансова 18
Етапи розробки стратегії запропоновані Г. Стейнер 20
Модель розробки стратегії М. Портера 22
Висновок. 24
Список літератури. 26

Введення

Корпоративна стратегія - це організаційний процес, невіддільний відструктури, поведінки та культури даної компанії. Тим не менше миможемо виділити два взаємозалежних у реальному житті, але піддаютьсярозділення з метою теоретичного аналізу її найважливіших аспекти. Перший зних - формулювання стратегії, а друга - її здійснення. Ми будеморозглядати стратегію як чисто раціональне підприємство, хоча в реальномужиття істотні ускладнюють загальну картину корективи можуть вносити іемоційні компоненти.
Основні компоненти процесу формулювання стратегії як логічноїдіяльності включають в себе виявлення потенційних можливостей і загрозу зовнішньому середовищі компанії, а також оцінку ризиків і можливих альтернатив.
Перш ніж приймати будь-які рішення, слід зважити всі сильні іслабкі сторони фірми в сукупності з готівкою або доступними ресурсами.
Необхідно максимально об'єктивно оцінити здатність компаніївикористовувати існуючі в даний час можливості і протистоятиризиків. Стратегічну альтернативу, що грунтується на відповідності міжіснуючими ринковими можливостями і здібностями фірми при заданомурівні ризиків, ми будемо називати економічною стратегією.
Описана нами процедура передбачає, що при порівняльній оцінціздібностей своєї компанії і можливостей ринку, як наявних сьогоднічас, так і тих, чия поява вони очікують на ринках, що розвиваються,стратеги діють в максимальному ступені аналітичне і об'єктивно. Таступінь ризику, на яку вони готові піти, залежить переважно відрівня прибутку, на який орієнтується компанія. Чим вище очікуванийрівень прибутку, тим вище прийнятна ступінь ризику. Ризики ж полягає впомилковість прогнозів появи нових можливостей на ринках, що розвиваютьсяабо у недостатньо високому рівні компетенцій компанії.
Описаний нами інтелектуальний процес дозволяє виявити те, щокомпанія могла б зробити у відношенні до існуючих в ринковому середовищіможливостях, а також те, на що вона здатна у ставленні до актуальнихздібностям і ресурсів. Крім того, даний процес дозволяє привестиці дві точки зору на якусь оптимальну відповідність. При визначенністратегії необхідно також взяти до уваги, - незалежно від чистоекономічних міркувань, - який шлях розвитку воліє головакомпанії і його найближче оточення. Особисті цінності, надії та ідеали можутьі повинні впливати на підсумкове рішення, а тому думка і бажаннякерівництва компанії неодмінно повинні увійти до складу стратегічногорішення.
І нарешті, процес вибору стратегії включає в себе і етичний аспект,яка в деяких областях виробництва має вельми істотнезначення. Як у ставленні до ступеня, що викликається ними ризику оцінюються тіабо інші альтернативи, так у відношенні до прийнятих в соціумі стандартамповедінки виражаються та етичні компоненти, які неминуче вплинуть назагальний вибір стратега. Зрештою, ті чи інші альтернативиекономічної поведінки представляються більш-менш привабливимисаме на тлі певних суспільних норм та ідеалів. Таким чином,четвертий елемент стратегічного рішення - те, що компанія повинна робити.

Теоретичні основи стратегічного планування.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їх досягнення.
На Заході планування діяльності підприємств здійснюється за такимиважливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому,звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою.

Сам процес планування проходить чотири етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий ,порівняно короткий період часу (2,5,10 років);

- визначення шляхів і засобів їх досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставленняпланових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагневизначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Будь-якепланування підприємства базується на неповних даних. Якістьпланування більшою мірою залежить від інтелектуального рівнякомпетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так,щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани взаємопов'язаних знаявних умов-ями. Тому плани містять в собі так званірезерви, інакше іменовані "надбавками безпеки", проте дуже великірезерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть за собою частізміни плану.

В основу складання плану з конкретних напрямків виробничихділянок підприємства кладуться окремі завдання, які визначаються як вгрошових, так і у кількісних показниках. При цьому планування повинновідштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом це збут,фінанси або робоча сила.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічнихстратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїхцілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагаєзабезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому,щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організаціїпідприємства.

Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності в рамкахпроцесу стратегічного планування:

- розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди,управлінські таланти, технологічний досвід;

- адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру,які покращують відносини компаниии з її оточенням. Тут необхідновиявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосуваннястратегії до навколишніх умов.
Така діяльність може проходити по лінії удосконалюваннявиробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством уцілому і т.д.);

- внутрішня координація (координація стратегічної діяльності длявідображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективноїінтеграції внутрішніх операцій);

- усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичногорозвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка можевчитися на минулих стратегічні помилки, тобто здатність вчитися надосвіді).

Тот, стратегічного планування

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Вінповинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, ане конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволитипоєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стратегія передбачаєрозробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в якихповинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо -збутові потреби.

Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства,ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмівизначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучатипевні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вонизалишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а йзберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати якпрограму, направляє діяльність фірми протягом тривалогоперіоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійномінливої ділової і соціальної обстановки.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, іорганізація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу черезпомилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальнепланування може створити ряд істотних сприятливих факторів дляорганізації діяльності підприємства. Знання того, що організація хочедосягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії.
Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництвознижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову абонедостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Формування стратегічного плану представляє собою ретельну,систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:

Вибір місії

Формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).

Розробка забезпечують планів < p> (політика, стратегія, процедури, правила, бюджети).

Цілі організації

Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір метиорганізації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всіінші цілі виробляються для її здійснення.

Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені цілі служать вякості критеріїв для всього подальшого процесу прийняття управлінськихрішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у нихне буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Уяк основу могли б служити лише індивідуальні цінності керівника,що призвело б до розкидання зусиль і нечіткість цілей. Місія деталізуєстатус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей істратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає всебе:

- з'ясування якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

- визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;

- виявлення культури фірми.

До місії фірми також входить задача визначення основних потребспоживачів та їх ефективного задоволення для створення клієнтури впідтримку фірми в майбутньому.

Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отриманняприбутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірмав кінцевому рахунку зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмінеобхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьомуціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайнийзначення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищогокерівництва. Цінності, які формуються нашим досвідом, направляють або орієнтуютькерівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичнихрішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл. 1),які впливають на прийняття управлінських рішень, і зв'язалиці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.

Таблиця 1 Ціннісні орієнтації.

Загальнофірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місіїорганізації і певних цінностей і цілей, на які орієнтуєтьсявище керівництво.

- Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відлікудля подальших рішень і оцінки ходу роботи).

- Орієнтація цілей у часі (тут необхідно усвідомити не тільки, щофірма хоче здійснити, але також коли повинен бути досягнутий результат).

- Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації;встановлення само важко досяжною мети може призвести до катастрофічнихрезультатами.

- Взаємно підтримують цілі (дії і рішення, необхідні длядосягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки втому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективноінституціоналізірує, проінформує про них і стимулює їх здійсненняу всій організації.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємствапочинає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Нацьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:

- оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточноїстратегії;

- визначення факторів, що представляють загрозу для поточної стратегіїфірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;

- визначення факторів, що представляють більше можливості длядосягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню дофірмі фактори, отримати важливі результати (час для розробки системираннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозуванняможливостей, час для складання плану на випадок непередбаченихобставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідноз'ясувати, де знаходиться організація, де вона має бути в майбутньому іщо для цього має зробити керівництво.

Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити всім областей:

1. Економічні фактори. Деякі фактори в економічній навколишньогосередовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому що станекономіки впливає на цілі фірми. Це: темпи інфляції, міжнароднийплатіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може представлятиабо загрозу, або нову можливість для підприємства.

2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм вполітичному процесі є вказівкою на важливість державноїполітики для організації; отже, держава повинна стежити занормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави іфедерального уряду.

3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійнунебезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провалиорганізації, відносяться розподіл доходів населення, рівень конкуренціїв галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення наринок.

4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може поменшою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМв проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технологіїзасобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми має стежити за тим, щоб непіддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.

5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати діїсвоїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегіїконкурентів, огляд передумов відносно конкурентів і галузі, в якійфункціонують дані компанії, у?? лубленное вивчення сильних і слабких сторінконкурентів.

6. Фактори соціальної поведінки. Ці фактори включають зміннівідносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінокі національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересівспоживачів.

7. Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють наміжнародному ринку, повинно постійно оцінювати і контролювати змінив цій широкій середовищі.

Т.ч. аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелікнебезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Дляуспішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення нетільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішні потенційні можливості інедоліки організації.

Управлінське дослідження внутрішніх чинників фірми

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішнімисилами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи є у неїслабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніминебезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Вонопредставляє собою методичну оцінку функціональних зон фірми,призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерськийоблік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і спосібкорпорації.

При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу насім областей аналізу:

- конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальноїємності, що є суттєвою метою для компанії;

- різноманітність і якість асортименту виробів, які постійноконтролюються та оцінюються вищим керівництвом;

- ринкова демографічна статистика, контроль за змінами наринках і в інтересах споживачів;

- ринкові дослідження та розробки нових товарів і послуг;

- передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що єодним зі слабких місць у підприємництві;

- ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна,компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станомфірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарнимдоповненням до асортименту виробів);

- прибуток (ніщо, навіть найкраща, не виявиться вартим, якщо врезультаті відсутній прибуток).

Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі - виявити вженаявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з їїконкурентами.

Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервнийаналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторінфункції управління операціями слід звернути увагу на наступніпитання:

1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною,ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?

2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількохпостачальників вона зав'язана?

3. Яке обладнання на фірмі?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів ічасу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю надвхідними матеріалами і вихідними виробами?

5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщотак, то як можна виправити існуючу ситуацію?

6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити їїконкуренти?

7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролюякості? Наскільки ефективно спланований і спроектовані процесвиробництва?

Витоки більшості проблем у організації криються в людськихресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність тапідготовка керівництва, систему винагород, спадкоємність керівнихпосад, підготовку та підвищення кваліфікації працівників, втрати провіднихфахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників.

Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується длязалучення працівників окремих типів і для стимулювання певнихтипів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтіві громадської думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшаютьпід дією репутації компанії.

Фактори, що визначають стратегію компанії

Цих факторів дуже багато. Проста модель первинних факторів, якіповинні враховуватися і по суті визначати стратегію. Взаємодія цихфакторів зазвичай комплексне і має специфічні відмінності для галузі ікомпанії.

Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведената межа між внутрішньою зовнішньої ситуацією, не забезпечено придбанняістотних конкурентних переваг і не покращена діяльність компанії.

Малюнок 1 Фактори, що визначають стратегічний вибір компанії

У сучасній економіці більшість господарських завдань виконується,як правило, на основі проекту або плану. Це означає, що спочаткувизначаються кінцеві цілі, а вже потім робиться спроба досягти їхзгідно з деякими тимчасовими, вартісними та іншимиобмеженнями.

Першим з аспектів планування є збільшення масштабугосподарських завдань, їх комплексності в міру науково-технічногопрогресу. Складність породжує поділ завдання на складові роботи, навиконання яких витрачаються гроші, ресурси і час. Кожнавиконана робота привносить свій внесок у вирішення завдання, а рішення кожноїзавдання - у досягнення цілей організації. У плані концентруються всіприйняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємосявідповісти на наступні питання:
1. Що має бути зроблено?
2. Коли це буде зроблено?
3. Хто буде це робити?
4. Де це буде зроблено?
5. Що необхідно для цього?

Очевидно, що вибір конкретної стратегії залежить від ступенянасиченості ринку і можливості підприємства постійно оновлювативиробництво. Незважаючи на свою принципову альтернативність, дві абобільше стратегії можуть поєднуватися.

В даний час можна виділити три базових підходу до процедуриформування стратегічного плану розвитку підприємства.

Перший з них заснований на матриці продукт/ринок [1] і найбільш успішнозастосовний для зростаючих організацій, що виходять на ринок.

Другий заснований на базових конкурентних стратегій М. Портера і найбільшуспішно використовується в умовах насиченого ринку.

Третій підхід базується на циклі розвитку підприємства і пропонуєстратегічні альтернативи відповідно стадією, на якій знаходитьсяорганізація в період вироблення стратегії розвитку.

Матриця "продукт/ринок" була запропонована наприкінці п'ятдесятих - початкушістдесятих років під назвою "вектор зростання" (growth vector). Цяматриця передбачає використання чотирьох базових стратегій:проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація.

Малюнок 2 Матриця продукт/ринок по І. Ансофф

Стратегія проникнення на ринок застосовується підприємством частіше за все вумовах зростаючого і ненасиченого ринку. Підприємство інтенсифікує своїумови на ринку за допомогою стандартного репертуару дій з областімаркетингу: більш ефективного руху товару для поліпшення діяльностіканалів розподілу, поступального просування, що включає рекламу,стимулювання збуту, персональні продажі та паблісіті і продуманоїполітики ціноутворення. Зрозуміло, що всі вищезазначені діїсприяють збільшенню збуту вироблених товарів (екстенсивне зростання) зарахунок залучення нових покупців.

Стратегія розвитку ринку застосовується у разі, якщо виникаєможливість експансії підприємства зі старим товаром на нові ринки. Цеможливо перш за все у випадках, коли робиться спроба розширитигеографічний ринок збуту або спонукання споживачів до новоговикористання вже наявної продукції. Методи реалізації даної стратегії вцілому збігаються з прийомами, що використовуються при реалізації стратегіїпроникнення на ринок.

Стратегія розробки товару використовується підприємством і в разірозробки нових товарів для існуючих ринків, роблячи ставку на новімоделі покращеної якості, що забезпечує більш повне задоволенняпотреб і, тим самим, підвищуючи їх конкурентоспроможність. Зазвичай такістратегії характерні для фірм, які мають достатньо стійкі позиціїна ринку, тобто використовуються прихильністю до певної груписпоживачів. Разом з тим, експансія на ринок шляхом введення нових товарівзастосовується підприємствами, але тільки в тому випадку, якщо запропонований нимитовар характеризується якісно більш високими споживчимивластивостями.

Таблиця 2 Стратегія спонукання споживачів до нового використаннянаявних товарів

Нарешті, четвертої стратегією, характерної для виробництва новоїпродукції для нових ринків є диверсифікація, що проникнення фірмив галузі, прямо не пов'язані з її основними видами діяльності. Зазвичайрозрізняють наступні види диверсифікації:

- вертикальна - поглинання постачальників і споживачів (включаючи ісистему торгівлі). Перевагою є контроль за всім ланцюжкомвиробництва - від сировини до готового продукту. Найчастіше вертикальнадиверсифікація пов'язана з переробкою будь-якого основного ресурсу
(ліс, нафта і так далі)

горизонтальна - здійснення свого розвитку за рахунок поглинаннясистеми продукт/ринок усередині своєї галузі або суміжних галузей. Наприклад,в умовах конверсії підприємства електронної промисловості шляхомгоризонтальної диверсифікації можуть швидко увійти на ринок побутової техніки,побічна або конгломератівная - диверсифікація за межі галузі. Вонапередбачає придбання та поглинання принципово нових для даногопідприємства виробництв, що забезпечують швидке зростання, отримання великогомаси прибутку. Побічна диверсифікація зазвичай застосовується для підвищеннястабільності функціонування підприємства (незалежність від кон'юнктуриконкретної галузі), але вимагає дуже точного розрахунку і пов'язана зпевним ризиком. Для успішної діяльності тут потрібна акумуляціяфінансових ресурсів, наявність незалежних схем управління, а загальна стратегіяпідприємства може стосуватися тільки фінансової політики.

Конкурентні стратегії М. Портера базуються на ряді теоретичнихпостулатів, серед яких найважливішими на наш погляд, є так звані
"сили конкуренції" і "ланцюжок цінностей".

М. Портер виділив п'ять сил конкуренції, які визначають рівеньприбутку в галузі. Це, по-перше, проникнення нових конкурентів, по -друге, загроза появи на ринку товарів-субститутів, зроблених заінший технологічній схемі, по-третє, можливості покупців, по -четверте, можливості постачальників і, по-п'яте, конкуренція міжкомпаніями, вже зміцнилися на ринку.

Конкретні стратегії походять з розумінь правил конкуренції,що діють у галузі й визначають її привабливість. Метоюконкурентної стратегії, в такому разі, стає зміна цих правил укористь даної фірми. Він, встановив, що на кожному етапі господарюваннястворюються свої цінності, які виражаються в доданої вартості,які визнаються і оплачуються покупцями. При цьому, чим вище різницяміж оцінкою споживачів вартості створеного товару і витратами на йогостворення, тим більше прибутку отримає підприємство.

М. Портер обгрунтував принципи створення конкурентних перевагпідприємства. Вони формуються шляхом створення на кожному етапі своїхцінностей. По суті мова йде про порівняльному аналізі споживчихвластивостей продукту, що створюються на різних етапах розробки товару, йоговиробництва, маркетингу і збуту в порівняння з витратами на досягненняцих цінностей.

Базові конкурентні стратегії являють собою три види дій,спрямованих на отримання підприємством конкурентних переваг. М. Портервизначає їх як:
Прагнення компанії стати виробником з низькими витратами. Якправило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукціїбез доданої вартості, коли виробляються і реалізуються товаримасового попиту і коли підприємство має в своєму розпорядженні сильними каналамирозподілу.
Диференціація (прагнення підприємства до унікальності в будь-якому аспектісвоєї продукції дуже важливому для більшості споживачів). Диференціаціяможе полягати в самій продукція, в методах доставки, в умовахмаркетингу або будь-якому іншому факторі.
Фокусування тобто вибір сегмента ринку, що дане підприємство взмозі обслужити більш ефективно, ніж його конкуренти.

При цьому фокусування звичайно стосується або досягнення переваг вобласті зниження витрат, або в посиленні діффенціаціі продукції.

Базові стратегії М. Портера можуть бути об'єднані в таблицю, напідставі якої можливо провести їх конкретний вибір.

Малюнок 3 Матриця з вибору базових стратегій.

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкретних стратегій,засновану на долі ринку, що належить підприємству.

1. Стратегія "лідера". Фірма - лідер ринку товару займає домінуючупозицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми - лідерає цілий набір стратегічних альтернатив:

- розширення первинного попиту, спрямоване на виявлення новихспоживачів товару, розширення сфери його застосування, збільшення разовогозастосування товару.

Подібна стратегія звичайно вибирається на початкових стадіях життєвогоциклу товару:

- оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щобзахистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;
* Наступальна стратегія, частіше за все складається в підвищенні рентабельностіза рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду.

Однак, як показує практика, існує якийсь межа, приперевищенні якого подальше підвищення частки ринку стає невигідним;
* Стратегія демаркетинг, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щобуникнути звинувачень у монополізмі.

Стратегія "кидає виклик". Фірма, не займає домінуючої позиції,може атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Мета даної стратегії --зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливішихзадач: вибір плацдарм для атаки на лідера та оцінка його можливостейреакції і захисту.
Стратегія "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурентаневеликої частки ринку, який вибирає адаптивну поведінку, погоджуючисвої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами.
Розглянемо детальніше можливі стратегічні альтернативи, що забезпечуютьпідприємствам прийнятний рівень прибутковості:

4. Стратегія фахівця. "Спеціаліст''спеціалізується тільки наодному або декількох сегментах ринку, тобто його цікавить більшеякісна сторона частки ринку. Видається, що дана стратегіянайближче асоціюється зі стратегією фокусування М. Портера. Більшетого, незважаючи на те, що "спеціаліст" певним чином домінує всвоєї ринкової ніші, з точки зору ринку даного товару в цілому вінодночасно повинен реалізувати стратегію "наступного за лідером".

Третій підхід до формування стратегічного плану підприємства заснованийна так званому циклі розвитку підприємства. Цикл розвитку підприємстває "послідовна зміна стадій" зростання "-" нестабільність "-
"виживання". Доведено, що будь-яке підприємство в період свогофункціонування проходитьхоча б перші дві стадії, при цьому час кожноїстадії і глибина різні для кожного підприємства і залежить від безлічіфакто-даний товар зробити. Зміст цього аналізу виражаєтьсяпитанням - чи існує можливість у даній області, завдяки якійможна отримати єдину в своєму роді нішу, і що потрібно робити для того,щоб заповнити цю нішу раніше за інших ».

Одним з суттєвих напрямів нішовою спеціалізації можна визнатиобслуговування певного територіального ринку. Знання регіональнихсмаків, вміння швидко реагувати на їх зміну, забезпеченняіндивідуального підходу до клієнта є джерелами сили невеликихпідприємств. Це дозволяє їм мати перевагу по витратах у порівнянні звеликими підприємствами аналогічного профілю ". Більш того, мала місткістьринку служить географічної гарантією, що конкуренція на даномугеографічному ринку не буде посилюватися у досить великому проміжкучасу, тобто є перешкодою для входження на даний сегментринку потенційних конкурентів.

Другим напрямком стратегічного розвитку малих фірм єкооперація з великими підприємствами. При цьому кооперація може прийматиформу або постачання комплектуючих виробів для великої фірми що характернонаприклад для автомобілебудування, або продажу виробів великій фірмі надеякому географічному сегменті ринку в якості офіційного дилера.

У першому випадку підприємство виграє, оскільки має відомий ринок, що виключає значні коливання цін і попиту на продукцію. Це створює для них можливості спеціалізації, рівномірного завантаження виробничих потужностей. У другому випадку мале підприємство отримує фінансову підтримку для проведення комплексу маркетингових заходів з розподілу і просування товару, а також монопольне право на продаж високоякісної продукції, що забезпечує стійкий попит.

Як вже говорилося вище, на практиці використовуються всі перераховані вищемоделі подій. Багато з моделей зазнали жорсткої критики. Однак фактзалишається фактом - відомі випадки, коли кожна з моделей призводить доуспіху. У наступному розділі ми постараємося описати етапи розробкистратегії.

Етапи розробки стратегічного плану

Етапи розробки стратегії, запропоновані Гарвардської школи бізнесу

Основною базовою моделлю розробки стратегічного плану прийнято вважатимодель Гарвардської школи бізнесу, лідером якої по праву вважається К.
Ендрюс. Ця модель розроблялася американськими дослідниками протягомдосить тривалого періоду часу. Г. Мінцберг називає цюмодель «моделлю школи проектування», оскільки в її основі лежитьвпевненість в тому, що формулювання стратегії як процес спирається накілька базових постулатів, які у своїй сукупності забезпечуютьпроектування стратегії.

Малюнок 4 Схема розробки стратегії запропонована Гарвардської школоюбізнесу

Відповідно до цієї моделі процес страте