Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Державна Академія Управління імені С. Орджонікідзе

Дисципліна основи менеджменту

К у р с о в а я р а б о т а

на тему

Проблеми організації стратегічного управління

Виконав: Гришин Володимир Олександрович, МЕ 2-4

Науковий керівник : Азовцева Марина Георгіївна

Москва 1998

План:

| I. Вступ | 3 |
| II. Сутність стратегічного управління | 4 |
| 1. Поняття і сутність стратегічного управління | 4 |
| 2. Методологія стратегічного управління | 8 |
| 3. Зміст і взаємозв'язок основних понять стратегічного | 12 |
| управління | |
| 3.1. Потенціал організації | 13 |
| 3.2. Стратегія організації | 14 |
| 3.3 Конкурентоспроможність | 15 |
| III. Розробка стратегії | 16 |
| 1. Характеристика етапів стратегічного управління | 16 |
| 2. Аналіз середовища | 19 |
| IV. Реалізація стратегії | 20 |
| 1. Механізм реалізації стратегії | 20 |
| V. Висновок. | 22 |
| VI. Література | 24 |
| | |
| | |
| | |
| | |

Метою роботи з закладання майбутнього є рішення не про те, що варто було б зробити завтра, а про те, що варто зробити сьогодні, щоб це «завтра» відбулося.

П. Друкер

/9,53/

I. ВСТУП

Визначення та реалізація стратегій відносяться до числа складних і трудомісткихробіт, які раніше в на підприємствах нашої країни ніколи не виконувалисяна належному рівні. Сьогодні ж управління більшості підприємстворієнтована головним чином на вирішення короткострокових проблем. У цихумовах часті зміни завдань, пріоритетів діяльності, рішень, наслідкомчого є недосконалість структури показників діяльності, зниженняконкурентоспроможності підприємств.
Багато підприємств нагадують тимчасові структури, що не володіютьнеобхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної,виробничої «міцності», що дозволяє провести у разі потребиефективне оновлення.
Розвиток ринкових відносин робить необхідним зміна сформованихстереотипів господарювання, характеру управління. У першу чергу цевідноситься до діяльності, яка визначає перспективи розвитку підприємств.
За влучним висловом фахівця, який вивчає проблеми сталогорозвитку, майбутнє повинно вступати в наші життя «як друг, а не якгромила ».
За даними Асоціації консультантів з економіки і управління (АКЕУ) можнавиділити три рівні проблем, що стоять перед керівниками підприємств.
На першому рівні керівники пояснюють існування проблем абонесприятливими умовами зовнішнього середовища (високі податки, темпи інфляції,економічну та політичну нестабільність і т.п.), або недолікамивнутрішнього середовища підприємств (нестачу фінансових коштів, технологічнувідсталість, погану організацію виробництва і управління тощо).
Другий рівень розуміння керівниками проблем пояснює їхіснування в основному відсутністю перспективного бачення, обумовленогопоганим знанням ринку, чинників, що визначають конкурентні перевагипідприємства, недостатнім рівнем кваліфікації тощо
І, нарешті, третій рівень розуміння суті проблем включає тихкерівників, які бачать їх витоки в недостатньому знанні та вміннімотивувати працівників, розробляти стратегії розвитку підприємства,вибирати ефективні способи підвищення інноваційного потенціалу,використовувати результати маркетингових досліджень, знаходити ефективніспособи боротьби з бюрократизацією організації.
Різний рівень розуміння суті проблем відображає уявленнякерівників про складність управління організацією та їхні можливості.
Спроби деяких з них керувати складною організацією як простий черезслабкого знання сучасних методів керівництва і організаційних структур,невміння визначати стратегію ціноутворення і поведінки підприємства наринку цінних паперів - обертається на практиці втратами, справжню величинуяких важко уявити. Справді, якщо потенційні можливостікраїни за наявності природних ресурсів, ідей, виробничих потужностей іосвіти людей оцінюються експертами як вище середніх у світі, токінцеві результати діяльності, які визначаються діючою системоюуправління, навряд чи влаштують будь-кого з нас.
За даними Госкомпрома, отриманими в ході обстеження двохсотпромислових підприємств, тільки 17% керівників мають спеціальнуекономічну освіту, решта 83% - техніки і технологи. В данийчас (за даними Госкомпрома) у перепідготовці та додатковому навчанніпотребує більше чотирьох мільйонів керівників організацій, роль івідповідальність яких сьогодні в умовах свободи вибору рішеньістотно зросла.
Задача цієї роботи полягає в розгляді методологічних іпрактичних положень концепції стратегічного управління.

II. CУЩНОСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Поняття і сутність стратегічного управління

Проблема № 1 для будь-якої організації, що діє в умовах ринку - цепроблема виживання та забезпечення безперервності розвитку. Залежновід складних умов і обставин ця проблема вирішується різнимиорганізаціями по своєму, але в основі її лежить копітка і трудомісткаробота зі створення та реалізації конкурентних переваг.
Зміст і організацію цієї роботи розкриває концепція стратегічногоменеджменту.
Сутність цієї концепції полягає у відповіді на питання «Як слідздійснювати управління організацією в умовах динамічною, мінливою іневизначеною середовища? ». Наростання «постіндустріальної» нестабільності,відображенням якої є зміну споживчого попиту, глобалізаціябізнесу, ускладнення конкурентної боротьби, скорочення життєвих циклівтовару, зростаючі вимоги працівників організацій до якості життя та інносить об'єктивний і загальний характер.
Відповідь на поставлене питання містить не тільки необхідність проведенняаналізу та оцінки середовища та прогнозування того, як вона буде змінюватися підчасу, а й створення такої системи управління, яка б постійнопідтримувала відповідність між середовищем і характером і результатамидіяльності організації.
Відповідно до закону необхідного різноманіття, сформульованим Р. Ешбі, дляуспішного функціонування система управління повинна мати у своєму арсеналіне менше різноманітність реакцією, ніж можлива кількість і складністьзмін, що відбуваються в середовищі.
Оскільки кількість і складність ситуацій у зовнішньому середовищі зростають,система управління організацією повинна відповідно купувати новіякості, збільшуючи свої можливості з вироблення і реалізації адекватнихситуацій рішень.
Організація діє на певному ринку (середа), випускаєпевний товар з певними витратами, які залежать від її потенціалу
(виробничого, науково-технічного, організаційного, економічного).
Можна вважати, що характер діяльності організації буде відповідатисередовищі, коли організація буде випускати і реалізувати потрібний даного ринкутовар (з технічних, економічних, екологічних та ін характеристик)і при цьому результат її діяльності відповідав би очікуванням керівництва. Цестан забезпечується якісним і своєчасним виконанням всіхвиробничих та управлінських функцій: прогнозування, планування,організації, мотивації, координації та контролю, а також відповіднимрівнем складових потенціалу: кваліфікацією працівників, матеріально -технічної бази, технології та ін
У разі порушення відповідності очікуваний результат не буде досягатисяі, отже, організація буде нести втрати, як матеріальні, так і ввигляді зниження довіри до фірми виробника товару, товарній марці.
Причини, що зумовили невідповідність, можуть бути різноманітними, але всівони поділяються на дві групи: поточні та стратегічні.
До поточних причин слід відносити всі ті, які впливають на зниженняекономічності виготовлення продукції і просування її на ринок (поганаорганізація реклами, недостатнє використання виробничихпотужностей, зниження якості внаслідок виробничих проблем та ін.)
До стратегічних причин належать ті, які впливають на досягненняцілей організації: помилки у визначенні платоспроможного попиту, помилки ввиборі рівня характеристик товару, неправильно обраний час виходу товаруна ринок, не передбачені дії конкурентів і ін
Поточне невідповідність усувається засобами оперативного управління:зміна характеристик виробничого процесу, зміна постачальника і т.п.

Стратегічне невідповідність може бути усунена за допомогою такихдій, як коригування або зміна цілей організації, здійсненнядиверсифікації, створення нових організаційних форм управління тощо
Процес розвитку організації не повинен розумітися тільки як процесусунення поточних причин невідповідностей, але і як процес, орієнтованийна перспективу і який організовується відповідним чином виходячи з вимогі тенденцій зміни середовища.
Це потребує чіткого представлення можливостей організації, умінняправильного визначення та вибору напрямків розвитку, обгрунтуванняперспективних цілей і способів їх досягнення і багато чого іншого, щоскладає сутність стратегічного управління, за допомогою якогозабезпечується в цілому поступальний розвиток організації.
У загальному вигляді стратегічне управління являє собою діяльність,яка полягає у виборі сфери і способу дій з досягнення довгостроковихцілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.
Стратегічне управління - область діяльності вищого керівництваорганізації, головний обов'язок якого полягає у визначеннібажаних напрямів та траєкторій розвитку організації, постановціцілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає організаціїконкурентні переваги.
Стратегічне управління виходить з наступних передумов: наявність уявлення про те, що організація бажає досягти в майбутньому; основне джерело проблем знаходиться поза організацією; організація повинна мати можливість своєчасного розпізнаванняпроблем і механізмом їх вирішення; управлінська реакція на небезпеки і загрози повинна слідувати не післятого як вони вже здійснилися, використовуючи принцип «гасіння пожеж»; центр ваги управління повинен зміститися в сторону дій по їхнедопущення і мінімізації втрат, якщо уникнути їх неможливо; потенціал організації має бути «підстроєний» під відкриваютьсяможливості та стратегічні завдання з тим, щоб на основі розробки цілейі своєчасної їх коригування забезпечити необхідні позиції на ринку; поточне управління є продовження, конкретизація стратегічногоуправління і має здійснюватися в рамках діючої стратегії.
Аналіз спеціальної літератури переконує в тому, що в даний часвідсутнє єдине визначення поняття стратегічного управління.
Існує цілий ряд визначень стратегічного управління, в якихслід зробити наголос на різні його аспекти та особливості, що приводять доневизначеності кордонів поняття.
Дефініція (ті, встановлення змісту поняття) стратегічногоуправління включає: стратегічне управління - це вид, сфера діяльності з управління,що полягає в реалізації обраних перспективних цілей через здійсненнязмін в організації; стратегічне управління - це процес, за допомогою якогоздійснюється взаємодія організації з її оточенням; стратегічне управління - це область наукових знань, що вивчає прийомита інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способипрактичної реалізації цих знань.
І. Ансофф так визначив зміст поняття: «діяльність постратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організаціїі з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням,які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнімможливостям і дозволяють залишатися вразливою до зовнішніх вимогам »
/ 1, 239/
Для розуміння сутності стратегічного управління слід зазначити, щостратегічне управління - це управління в соціально-економічнихсистемах, в якому можна виділити наступні сторони: функціональну, за якої управління розглядається як сукупністьвидів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів; процесну, за якої управління розглядається як дія повиявлення і вирішення проблем, тобто як процес підготовки та прийняттярішень; елементну, за якої управління розглядається як діяльність поорганізації взаємозв'язків певних структурних елементів.
Функціональний розріз необхідний для змістовного розуміння того, якдіє система, який механізм цілепокладання та забезпечення цілей.
Об'єктами розгляду тут будуть: види управлінської діяльності, їхзміст, функціональний розподіл праці, формування органівуправління, їх структура, виникнення конфліктних ситуацій тощо, атакож результати діяльності організації, їх залежність від чинниківвнутрішнього і зовнішнього середовища.
Стратегічне управління припускає, що для досягнення необхіднихрезультатів можлива зміна як складу видів управлінськоїдіяльності в організації, так і її змісту. Наприклад, посиленнядослідних і проектних підрозділів, створення самостійних служброзвитку та ін
Процесний розріз необхідний для розуміння того, як будується і дієтехнологія управління. Об'єктами розгляду тут будуть: стадії процесууправління, його етапи, їх послідовність, організація робіт, витрати ітощо
Елементний розріз необхідний для визначення ролі і значення кожногоелемента в управлінні, вивчення внутрішньої будови системи. Об'єктамирозгляду тут будуть: організація праці працівників, стиль управління,технічна оснащеність, інформаційна система, робота з кадрами тощо
Виходячи з цього, уявімо логічну модель механізмустратегічного управління підприємством. Принципово можна побудуватидвомірну, тривимірну і більш складні моделі. Максимум можна побудуватитривимірну модель механізму, тому що інакше не можна буде зобразити їїграфічно. Характеристиками, зображуваних на осях моделі, можуть бути:
1. Види діяльності, що виконуються на підприємстві (функції)
1.1. Маркетинг
1.2. Дослідження та розробки
1.3. Виробництво продукції
1.4. Постачання
1.5. Збут
1.6. Управління фінансами
1.7. Управління персоналом
2. Етапи процесу управління
2.1. Аналіз ситуації та виявлення проблем
2.2. Визначення мети
2.3. Планування діяльності по досягненню мети
2.4. Здійснення діяльності
2.5. Контроль і оцінка досягнутих результатів
3. Елементи механізму управління
3.1. Інформація
3.2. Кадри
3.3. Техніка управління
3.4. Структура
3.5. Фінансові засоби
3.6. Технологія процесів управління
Можна запропонувати наступну таксономії механізму стратегічногоуправління (таксономія - це наука про класифікацію об'єктів, явищ). Вонадозволяє упорядкувати уявлення про механізм управління та розуміннязв'язків між його елементами. Модель механізму стратегічного управлінняпредставлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель механізму стратегічного управління

Розмірність моделі: 7 х 5 х 6 = 210 Кожна клітина в моделі маєпевний сенс.
Так, клітина 1.3.-2.3. (заштрихована) - означає модель процесурозробки стратегічних планів виробництва продукції (ті, модельпроцесу стратегічного планування портфеля замовлень); клітина 1.1.-2.2. - Модель процесу цілепокладання в сфері маркетингу.
Це подання процесу стратегічного управління на площині. Дляоб'ємного представлення механізму стратегічного управління доповнимо йоготретій характеристикою - елементами. Отримаємо геометричну фігуру --четирехграннік.
Тоді фігура 1.3.-2.3.-3.1. означатиме модель інформаційної системипроцесу розробки стратегічних планів виробництва продукції.
В цілому ж модель буде включати всі види робіт, які необхідносистемно виконувати в ході розробки та здійснення стратегії підприємства.

Зазначені сторони стратегічного управління відображають його багатогранністьі направлені в підсумку на пошук і реалізацію резервів організації, підвищенняїї потенціалу, ступеня її «вміння»?? даптіроваться до мінливих умов.
Стратегічне управління - це не чітко визначений образ дій ітим більше неконкретний план робіт. Стратегічне управління - цеконцепція виживання в певних умовах, воно дає більш-менш (взалежно від використовуваної методології, наявних ресурсів, якостівиконання робіт та інших факторів) конкретне уявлення про те, якийповинна бути організація в майбутньому: у якому оточенні їй доведеться працювати,яку позицію займати на ринку, які мати конкурентні переваги,які зміни в організації належить здійснити.

Методологія стратегічного управління

Можна виділити чотири рівня знань, що складають методологіюстратегічного управління.
Перший рівень - загальнофілософської, який являє собою сукупністьпоглядів, знань про явища навколишнього світу. Цей рівень утворює такінауки як філософія, футурология, математика, теорія інформації та ін
Другий рівень - загальнонаукових, який дає розуміння загальних підходів,принципів, форм організації систем. Цей рівень утворюють науки: теоріясистем, кібернетика, теорія організації й ін
Третій рівень - конкретна методологія наук, що утворюють сукупністьзнань про управління в соціально-економічних системах: статистика,менеджмент, соціологія, право, макроекономіка, мікроекономіка, теоріяуправління та ін
Четвертий рівень - методологія, методика і технологія стратегічногоуправління. Предметом розгляду в подальшому буде четвертийрівень.
Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльностіі покликаний реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвиткустратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень іншихнаук, і, по-друге, від вимог практики. Є і зворотний зв'язок:стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появанових методів та інструментів дослідження. Зокрема, під його впливомрозвивається така галузь знань як прийняття рішень в умовах слабоструктурізованних і неструктурізованних задач управління.
Розкриваючи методологію стратегічного управління, зупинимося наз'ясуванні таких питань: що служить методологічною базою; якізагальні положення стратегічного управління; канава системну модельорганізації і як її інтерпретувати; які принципи стратегічногоуправління. Методологічною базою стратегічного управління єсистемний і ситуаційний підходи.
Відповідно до системного підходу будь-яку організацію слід розглядати як:систему що складається з певних взаємопов'язаних елементів, що забезпечуютьїї життєдіяльність; елемент більшої системи (галузь, промисловість в цілому, економікарегіону, господарство країни), функціонування і розвиток якоївизначаються економічними законами і закономірностями, характерними дляданого типу системи.
Велика система може мати безліч станів, що визначаються рівнем їїорганізованості, що залежать від кількості елементів, що входять в систему їхякісного рівня і взаємозв'язків між ними. Швидкість розвитку елементівсистеми, набуття ними нових якостей (через відмінність циклів та інпричин) відрізняються, що призводить до порушення встановлених пропорцій,відповідності між ними, появі внутрішніх суперечностей в системі.
В результаті таких протиріч знижується ефективність функціонуванняяк системи, так і її елементів. Виникає такий спосіб завданнясинхронізації, ув'язки циклів розвитку елементів системи, самої системи тасуперсистеми (господарства ряду об'єднаних країн - світове господарство).
Можливості дослідників у вивченні законів розвитку суперсистемизалишаються досі обмеженими, проте їх вплив на менш великісистеми (галузь і т.п.) і елементи (організації) повинно бути оцінений длястворення механізму ефективного управління.
Для даної організації системи вищого порядку виступають у виглядіпевного середовища, що складається з господарських та урядових органівуправління, ринку, вітчизняних і зарубіжних конкурентів, засобівінформації, інфраструктури і т.д.
Стратегічне управління організаціями грунтується на наступнихположеннях:
1. Організації є складними соціально-економічними системами,які характеризуються рядом особливостей: організації створюються длядосягнення певної мети (цілей); наявність певних ресурсів та їхперетворення на матеріальні блага (послуги); порівняння витрат на виробництво і використання товару (послуги) зрезультатами діяльності; складність внутрішнього середовища організації (велика кількість елементів, наявністьвзаємозв'язків між ними, імовірнісний характер взаємозв'язків та ін); багатокритеріального завдань управління; велика динамічність що протікають в системі процесів; неможливість формалізації багатьох задач управління організаціями; обов'язковість розвитку і мінливість критеріїв розвитку; необхідність управління організаціями, для чого створюється спеціальнийорган управління, що має певну функціональну та організаційнуструктуру, систему затверджених норм поведінки та форм контролю за їхдотриманням і т.д.
2. Організації є відкритими системами, на які впливаютьчисленні фактори зовнішнього середовища. Тому ефективність організації таїї стратегії значною мірою буде визначатися її адаптивнимиможливостями.
3. Стратегії організацій багато в чому унікальні, тому універсальнихрішень, придатних для всіх випадків немає. Відсутні і «стандартні» набориправил та порядку вирішення стратегічних завдань.
Для розуміння роботи адаптивного механізму виділимо основні компонентиорганізації: пропоновані потреби (у товарі чи послуги, для задоволенняяких створюються організації); цілі та стратегії; ресурси; процес (способи перетворення ресурсів в продукти); результати; середу (внутрішня і зовнішня).
На рис. 2 представлена схема комерційної організації.

Рис. 2. Принципова схема комерційної організації

Ще до того, як буде здійснюватися реальний процес, системауправління на основі цілей і наявних ресурсів з урахуванням тимчасовихобмежень представляє ідеальну, ті, бажану, модель процесу і модельефективності організації. Ці моделі можуть бути розроблені дляобслуговування поточної та перспективної діяльності і мати безлічстанів, що визначаються можливими значеннями показників (обсяг продажів,чисельність працівників, рівень організації праці, продуктивністьпраці, виробничі витрати і т.д.). Ці стани відображають внутрішнєпристрій системи, її ресурси. Система управління з безлічі станівмоделей вибирає прийнятні (S), на основі певних критеріїв (К). Цікритерії вибираються в залежності від положення на ринку; цілейі уподобань керівництва.
Тепер завдання системи управління полягає в тому, щоб виробити такікеруючі впливу (U), при яких у ході здійснення реальногопроцесу досягалося б стан S (t), відповідне S.
Підтримання цього стану видається складною справою, оскільки вході діяльності організації можуть змінюватися показники процесу, мети,величина ресурсів і характеристики зовнішнього середовища.
Як полегшити цю роботу, створити найкращі умови для протіканняпроцесів?
Найкращими умовами будуть такі, які мало змінюються в часі, тобтовідповідь на питання може бути одна - підвищення їх стабільності. Тому напрактиці ресурси і засоби їх перетворення в продукцію (процеси)об'єднують у так зване (за Д. Томпсону) «технологічне ядро»,яке максимально наближається до закритої системи для скорочення витратна виробництво продукції. Типовим прикладом можуть служити автоматичналінія, складальний конвеєр на підприємствах масового виробництва.
Закритість «технологічного ядра» створюють такі служби яктехнологічна, оперативного управління, організації праці та заробітноїплати, кадрова, ремонтна і т.п., головним завданням яких єпланування, організація та забезпечення «входів-виходів» основних процесів
(ті, процесів з перетворення сировини і матеріалів). Ці служби складають
«Адміністративний шар», які через розробку планових завдань,нормативи, створення різних запасів і т.д. прагнуть до забезпеченнянезмінність умов протікання процесів по відношенню до запланованогостаном. «Адміністративний шар» взаємодіє також з «зовнішнім шаром»організації, що представлений службами маркетингу, збуту, постачання,розвитку і т.п. та вищими керівниками.
«Зовнішній шар» організації в своєму прагненні забезпечити кращі умовидля роботи «адміністративному шару» і «технологічного ядра» впливаютьна зовнішнє середовище через укладання договорів, угод про ціни,складання прогнозів ринкової ситуації і т.д. Відзначимо, при цьому, вищийменеджмент, використовуючи ситуацію на ринку, з урахуванням можливостей
«Технологічного ядра» вибирає відповідні стратегії і будуємеханізм стратегічного управління, який може передбачати в разінеобхідності збільшення потенціалу «ядра». Виділимо основні принципистратегічного управління.
1. Обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвиткуорганізації. Процес розвитку організацій сповнений протиріч. Для їхдозволу повинні розроблятися ефективні рішення в області створеннянової продукції, її просування на ринки, проектування технологій та ін,визначають можливості організацій.
2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищенняконкурентоспроможності організації.
3. Забезпечення співвідносності між організацією і зовнішнім середовищем,керуючою і керованою підсистемами організації та її елементами. Підспіввідносності розуміється деяке конкретне співвідношення міжокремими частинами та елементами системи, яке визначає найкращіумови функціонування і розвитку організації.
4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому сенсі,що має особливості, обумовлені сформованим складом кадрів,матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. З цьогорозробка стратегій повинна проводитися з урахуванням цих особливостей.
5. Чітке організаційний поділ задач стратегічного управління відзадач оперативного управління та ін
Ці принципи різною мірою реалізуються на підприємствах, що відбивається найого конкурентні переваги.

Зміст і взаємозв'язок основних понять стратегічного управління.
домінантні поняття стратегічного управління та їх зв'язок між собоювідображені на що наводиться малюнку 3.

Рис. 3. Зв'язок основних понять стратегічного управління

Потенціал організації

Під потенціалом звичайно розуміється сукупність можливостей організаціїз випуску продукції (надання послуг). Можливості організації визначаютьресурси (фактори виробництва), що знаходяться в її розпорядженні.
До них відносяться: технічні ресурси (виробниче обладнання, сировину, матеріали); технологічні ресурси (способи виготовлення продукції); кадрові ресурси (чисельність і кваліфікація кадрів тощо); інформаційні ресурси (відомості про систему і зовнішньому середовищі, обсягипереробляється інформації, її достовірність, своєчасність і т.д.); фінансові ресурси (величина і використання грошових коштів, фінансовестан підприємства та ін); організаційні ресурси (застосовувані способи прийняття рішень,організація системи планування, контролю і т.д.); часові ресурси (час є непоправних ресурсом).
Деякі дослідники до ресурсів відносять також менеджмент, який розумієтьсяяк сукупність теорії, знань і умінь по здійсненню взаємодій іоптимального поєднання різних ресурсів для збільшення можливостейорганізації через досягнення ефекту системності.
Відзначається велика варіантність об'єднання різних ресурсів у єдинеціле, що приводить до величезної різноманітності внутрішньої будови організаціїі їхніх статків. Покращуючи внутрішню будову, тобто працюючи надвдосконаленням пропорцій і підтримкою збалансованості видіввикористовуваних ресурсів, підприємство збільшує свої можливості,організованість. Потенціал організації залежить, отже, відвнутрішнього середовища, але зараз значно більшою мірою він залежить відзовнішніх умов: величини споживчого попиту, дій конкурентів,відносин з постачальниками сировини політики уряду тощо
На практиці не настільки рідкісні випадки, коли можливості організації звипуску певного товару досить високі, але цей товар втрачає попитабо зовсім не користується ним. Це трапляється найчастіше тоді, коли допущеніпомилки у визначенні цілей організації чи вони погано пов'язані за рівнямиуправління і в часі. У підсумку потенціал зменшується. Для забезпеченнявідповідності ринку необхідні пошуки нової якості і інших пропорційскладових потенціалу. Якщо цього не відбудеться організація втратитьконкурентоспроможність.
До особливостей потенціалу підприємства можна віднести: імовірнісний характер потенціалу; його величина визначається «слабкою ланкою», тобто найменш розвинутоїскладової потенціалу; мінливість, яка відбувається під впливом: змін у якості, пропорціїресурсів; зміною умов середовища, в яких діє підприємство.

Стратегія організації.

Ступінь використання потенціалу залежить від стратегії підприємства,основним принципом якої має бути «виробляти те, що будекуплено ».
Стратегія являє собою систему управлінських рішень, що визначаютьперспективні напрямки розвитку організації, сфери, форми та способи їїдіяльності в умовах навколишнього середовища та порядок розподілу ресурсівдля досягнення поставлених цілей.
За формою стратегії - це різновид управлінських документів, якаможе бути представлена у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д.
За змістом стратегія - це модель дій, інструмент для досягненняцілей організації.
Головним завданням розробки стратегії є досягнення конкурентнихпереваг та рентабельності організації.
У загальному вигляді стратегії можуть бути класифіковані в такий спосіб: корпоративні стратегії (ті, стратегії, які є загальними дляорганізації); стратегії по напрямках діяльності організації (стратегії бізнесу).
Наприклад, сферою діяльності компанії «Нестле» є не тількивиробництво і продаж розчинної кави, але і готельний бізнес івиробництво цукерок; функціональні стратегії, прикладами яких можуть бути стратегіїмаркетингу, стратегія досліджень, стратегія управління персоналом та ін
На розробку стратегії крім потенціалу організації впливає рядфакторів, серед яких найважливішими є місія і цілі організації;стан ринку; конкурентні переваги; організаційна культура;продукція; компетентність вищого менеджменту та рівень його домагань.
Наріжними питаннями розробки стратегій є: які відбулися і в чому полягають зміни в зовнішньому середовищі (як змінивсяринок за обсягом, структуру та інші характеристики, яке поведінка наринку конкурентів, що в їхніх діях може нести загрозу, як ведуть себепостачальники та ін); в якому напрямку має розвиватися товарна політика організації зтим, щоб більшою мірою відповідати вимогам ринку (яким є попитна товар і яка динаміка його зміни, який товар приносить основнумасу прибутку, а який є збитковим, який товар слідрозробляти і якими характеристиками він повинен володіти, які слідвикористовувати методи ціноутворення та ін); в якому напрямку має йти розвиток організації (які видидіяльності розвивати, які цілі визначені на перспективу, якінеобхідні ресурси і як їх розподілити найкращим чином, якіджерела ресурсів та ін); як зробити реальним новий стан організації (як здійснитинамічені цілі, які зміни в організації необхідно провести, якіметоди при цьому будуть використані та ін.)
Від діючої стратегії залежить не тільки можливість реалізаціїпотенціалу організації, але і з іншого боку високий потенціал дозволяєрозширити коло можливих стратегій, зробити їх більш активними,наступальними.

Конкурентоспроможність.

Конкутоспроможності організації - це її здатність вести успішнуконкурентну боротьбу, протистояти їй.
Конкурентоспроможність організації визначають її порівняльніконкурентні переваги по відношенню до інших підприємств, що діютьна даному ринку. Конкурентоспроможність організації - поняття відносне,тобто воно може бути виявлена тільки на основі порівняння низки об'єктів.
Тому строго кажучи, оцінюється не конкурентоспроможність організації, аступінь конкурентоспроможності, яка залежить від об'єкта порівняння.
Змінюється об'єкт порівняння, змінюється відповідно ступіньконкурентоспроможності. Наприклад, підприємства, що виробляють деякі товари
(вітчизняні холодильники, автомобілі тощо) можуть бути цілкомконкурентоспроможними на внутрішньому ринку і не бути такими на зовнішньомуринку.
Що робить організацію конкурентоспроможної? По-перше, ресурси
(потенціал) і, по-друге, вміння продуктивно виконувати (стратегії).
Продуктивність передбачає найбільшу віддачу (найбільший результат),що припадає на одиницю ресурсів. Продуктивність може бути виражена черезпоказник рентабельності, тобто відношенням прибутку, отриманого впевний період, до використаних за той же період ресурсів (витративиробництва). Однак слід зауважити, що не на всіх етапах життєвогоциклу товару вдається досягти максимальної продуктивності. Наприклад, напочатковому етапі життєвого циклу (ринкового розгортання) більш важливимє інший критерій - час виходу на ринок. На цьому етапі прибутокнезначна, а витрати будуть більшими, тому що вони необхідні длязабезпечення розробки продукту і технології, дослідження ринку,підготовки споживача і т.п. У цей період створюються і реалізуються умовидля нарощування потенціалу організації та конкурентні переваги щеневеликі. Цей приклад не свідчить про недосконалість показникарентабельності, він говорить про те, що характер витрат і критерії на різнихетапах життєвого циклу можуть бути різними за ступенем важливості, і неслід на кожному з них неодмінно вважати рентабельність головнимпоказником.
Однак слід дотримуватися таких умов:

де: Пi - продуктивність на i-тому етапі n - кількість етапів
Максимізувати продуктивність слід не на кожному етапі, а за весьжиттєвий цикл продукції, інакше кажучи за час здійснення стратегії, впротягом якого досягаються стратегічні цілі.

III. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ

Загальна схема процесу стратегічного управління і характеристика його етапів

Процес стратегічного управління дає уявлення про етапи,зміст робіт і логічній послідовності їх виконання.
Процес стратегічного управління є різновидом процесурозробки та прийняття управлінських рішень і містить у загальному виглядінаступні етапи: діагностування і структуризація проблем, формуваннярішення, реалізація рішення, контроль за виконанням та оцінка рішення.
Особливістю процесу стратегічного управлін