Основи менеджменту

Менеджмент

Основи менеджменту.

Конспект лекцій.

Зміст:

Введення. Основні поняття. 5

Прийняття рішень в організації. 7

Організація взаємодій муніципальними підрозділами та іншимисуб'єктами. 10

Побудова організації. 11

Мотивація в менеджменті. 12

Поняття групової динаміки 14

Виробнича група = Керівник + Підлеглий 14

Модель Команса 14

Керівництво: влада і особистий вплив 15

Поняття балансу влади 15

4 системи в стилі лідерства Лайнерда 16

Решітка стилів лідерства Блейка і Моутона 16

Ситуаційна модель Фидлера 17

Теорія «життєвого циклу». Поля Херсі і Кена Бланмара. 17

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона 18

Конфлікт. Управління конфліктом в організації. 18

Поняття стресу. 21

Забезпечення ефективної діяльності організації. 22

Управління виробництвом. Основні поняття. 24

Ланцюг виробничих потреб споживача. 25

Автоматизовані склади і ДПС. 26

Планування у виробництві 28

Нормування праці. 28

Планування випуску продукції. 29

Планування матеріальних втрат за системою MRP. 29

Обліково-планові графіки Ганта. 29

Управління продуктивністю (комплексний підхід). 30

Мережеві графіки 32

Пошук резервів продуктивності праці. 34

Способи пошуку резервів продуктивності праці. 35

Оптимальне керування трудовою навантаженням. 37

Імітаційне моделювання в менеджменті. 38

Інтенсивний і екстенсивний розвиток організації. 39

Введення. Основні поняття.

Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин
(підрозділів, людей і т.д.), що працює з певною метою, сенсом,місією і має у своєму розпорядженні ресурси:

1) фінансові ресурси;

2) матеріальні ресурси (обладнання тощо);

3) людські ресурси;

4) інформаційні ресурси;

5) тимчасові ресурси.
Управління - це процес розподілу і рухи п'яти видів ресурсів уорганізації з заздалегідь заданою метою по заздалегідь розробленомустратегічного плану з безперервним контролем результатів робіт.

Адаптивне керування - це пристосовується до нової обстановки
(навколишньому середовищу) керування зі зміною планів і моделей у залежностівід ситуації, що складається.

Організації бувають формальними і неформальними. Формальні організаціїбудуються у відповідності із заздалегідь заданою структурою управління. Уформальних організаціях діють заздалегідь заплановані зв'язку міжпідрозділами, людьми і т.д. неформальні організації утворюються ідіють спонтанно, на основі особистих контактів, симпатій і т.п.

Існують так звані рівні управління - це рівні в деревіієрархії.

Дерево ієрархії:

Вища ланка управління

Середня ланка управління

Нижче ланка управління

Відповідно керівники поділяються на керівників вищої, середньоїта нижчої ланок управління.

Зовнішні фактори (економічні, психологічні, культурні)
Цілі, завдання

Результати

Ресурси

Мистецтво менеджера полягає в тому, щоб при зміні зовнішніх факторіводержати заздалегідь запланований результат. Важливо, щоб мета булапоставлена в цифровій, показовою формі.

Підприємець - це організатор чогось нового (ідеї, товару тощо).

Бізнесмен - це людина, яка має свою справу. Бізнесмен може одинвкласти гроші в будь-який захід, цінні папери, інвестуватипроект і т.д., не займаючись рутинної роботою в цій справі. Останнязауваження відрізняє його від менеджера.

Менеджер - це людина, яка працює в організації і займаєтьсяорганізацією робіт з комплексом ресурсів.

У теорії менеджменту існують наступні школи керування:

1) Класична (традиційна) школа керування: Робочий представлявся як знаряддя праці з метою максимізації прибутку;

2) «Доктрина людських відносин» (30-40гг.): Враховуються психологічні фактори працівника, його почуття, емоції, взаємини з колективом. У цьому сталі бачити резерви продуктивності праці;

3) «Емпірична школа керування": Грунтується на практиці керування. Представники - великі бізнесмени, менеджери, що одержали визначений результат у своїй діяльності;

4) «Школа соціальних систем": Увага акцентується на взаємовідносини людини в колективі. Досліджується процес формування робочих груп оптимальної чисельності. Досліджується кореляція - статистичний зв'язок між етнічними, психологічними, віковими, статевими факторами і продуктивністю праці;

5) «Нова школа керування": Грунтується на математичних методах економіки. Реалізація керування на базі обчислювальної техніки, комп'ютерних мереж і т.д.

Існує кілька підходів в управлінні:

1) процесний підхід: управління розглядається як процес, наприклад планування, організація, мотивація , контроль;

2) системний підхід: позначаються мети, завдання в показовою формі, будується дерево мети:

система розбивається на підсистеми, організація на підрозділи;

3) ситуаційний підхід: аналізуються результати діяльності організації в різних ситуаціях, досліджується динаміка зміни цих результатів.

Існує внутрішнє середовище організації, зовнішнє середовище організації таміжнародне оточення. Внутрішнє середовище визначається структурою самоїорганізації, які стоять цілями і завданнями, технологіями виробництва,розподілом повноважень і влади. Зовнішнє середовище - це постачальникиресурсів, конкуренти, покупці, держава та її структури. До зовнішньоїсередовищі відноситься культура моралі і моральності, релігійні особливостінароду, профспілки, науково-технічний прогрес, стан економіки,політичний фактор.

Якість керування залежить великою мірою від сполучних процесівабо комунікацій. Комунікації можуть бути:

- по низхідній (команди з вищого рівня на нижчий);

- по висхідній (команда з нижчого рівня на вищий);

-- комунікації між підрозділами, секціями, відділами;

- комунікації типу: керівник - робоча група;

- комунікації між керівниками;

- неформальні комунікації (на основі дружніх відносин);

- невербальні комунікації (жести, міміка і т.д.).

Прийняття рішень в організації.

Рішення - це результат або дія, зроблене на основі аналізуінформації і ведуче до планованих (прогнозованим) результатами в роботіорганізації. Необхідно учитися приймати рішення в умовахневизначеності і ризику. Існують спеціальні методи прийняття рішень.

Процес прийняття рішень може бути формалізований. Наприклад,припустимо, що маються три альтернативи А1, А2, А3, маються умови,які можуть відбутися або не відбутися в майбутньому: Р1, Р2.

Приклад:

ймовірність 0,6імовірність 0,4

Р1

Р2

А1 5

А2 4

А3 2

Бал позначає ефективність.

Показник:

Е1 = 5 * 0,6 +3 * 0,4 = 4,2

Е2 = 4 * 0,6 +1 * 0,4 = 2,8 => Еmax = Е1 => Перше рішення оптимально.

Е3 = 2 * 0,6 +1 * 0,4 = 1,6

Якщо імовірність настання умови визначити складно (чи Р1 = Р2 = 0,5),то застосовують критерії з теорії ігор:

1) Правило оптиміста (азартного гравця): З рядків матриці вибирається максимальні елементи, з обраних максимальних вибирають максимальне, по ньому визначається оптимальний рядок і оптимальна альтернатива - max max aij;

2) Правило песиміста (консервативного гравця): Можливі дві комбінації: а) max min aij - застосовується, коли необхідно піти від найгіршого найменшого елемента. У кожному рядку вибирають мінімальний елемент, з обраних мінімальних вибирають максимальне; б) min max aij - застосовується, коли необхідно піти від найгіршого максимального елемента. У кожному рядку вибирають максимальний елемент, з обраних максимальних вибирають мінімальне;

3) Правило Гурвіца: адитивна комбінація правила оптиміста і песиміста.

? * Max max aij + (1 -?) * max min aij де? - Коефіцієнт значимості;

4) Правило Лапласа: у рядках матриці розраховують середні елементи, з розрахованих середніх вибирається максимальне і по ньому визначається альтернатива.

Застосовуючи ці правила, ідуть від найгірших результатів.

Приклад: х1

3х

1х 4х 6х

2х 5х 7х х2

1) Фіксуємо безліч Парето.

2) З безлічі виділених об'єктів виділяємо ті, які знаходяться на правій верхній границі безлічі (3,4,6,7), у них величини х1 і х2 максимальні. 3, 4, 6, 7 - безліч Парето.

3) З цієї безлічі виділяємо одне оптимальне. Для цього застосовуємо попередній метод.
Для прийняття рішень часто використовуються:

1) теорія масового обслуговування;

2) методи лінійного програмування;

3) методи нелінійного програмування; 4) метод динамічного програмування;

5) аналіз беззбитковості;

6) причинно-слідче моделювання (дозволяє визначити, наскільки кожний з факторів виробництва впливає на кінцевий результат);

7) вимір суспільної думки (вимірюючи суспільну думку можна визначити критичні фактори успіху в роботі тієї чи іншої фірми);

8) вимір думки торгових агентів.
Вигоди від використання інформації можуть бути:
В В

PЕ
PЕ PЕ PЕ - витрата енергії.

? Р РР (PЕ)

Чим майданчик? Р вже, тим складніше керувати такою системою.

Планування поділяється на стратегічне, оперативне і робоче.

Стратегія - це план для забезпечення місії і досягнення довгостроковихцілей. Місія визначається причиною її існування, пов'язаної зпотребами суспільства. Стратегічне планування зазвичай здійснюєтьсяна термін від 1 до 5 років, оперативне - до 1 року.

Стратегія планування поділяється на:

1) Стратегічне планування обмеженого росту (від досягнутого + інфляція).

2) Стратегія планованого росту (призначається приріст %).

3) Стратегія скорочення (скорочення функцій організацій, обсягів виробництва, продажу, персоналу, фінансів, апарата і т.д.).

Тактика - це цілеспрямований і заплановане дія, спрямованана досягнення мети.

При реалізації стратегічних та оперативних планів дуже важливо вестиправильну політику. Політика - це мистецтво, можливо, один із способіввпливу на хід або динаміку цілеспрямованого процесу різнимизасобами і методами (переговори, завоювання громадської думки, іт.д.).

Процедура - послідовність дій в конкретній ситуації.

Правило планування - це відповідність питання і відповіді.

Бюджет організації - метод розподілу ресурсів для досягнення мети.
Бюджет складається з двох статей - витратної і доходної.

Часто використовується метод управління по цілях, який полягає впрогнозуванні майбутніх подій і розробці ряду заходів з метоюздійснення цих подій.

Прогнозування поділяється на короткострокове і довгострокове.
Короткострокове планування:

Vпродаж

Ми згладжує відомий статистичний ряд з модельованих поруч ізкоефіцієнтом згладжування?. Шукаємо відхилення dx. Підсумовуємо ці відхилення.
Повторюємо це для іншого?. Знаходимо теоретичний ряд з оптимальним?, Приякому сумарне абсолютне відхилення мінімально. Робимо прогноз нанаступний проміжок часу для оптимального варіанта.

Короткострокове прогнозування виправдовується в роздрібній торгівлі звеликою номенклатурою швидкопсувних товарів.

Довгострокове прогнозування:
Довгострокове прогнозування полягає у визначенні тенденційстатистичного ряду.

Vпродаж

усереднений тренд

1 2

Основним недоліком є те, що при усередненні ряд коротшає.

Організація взаємодій муніципальними підрозділами та іншими суб'єктами.

Організація взаємодій здійснюється за допомогою повноважень,делегування відповідальності, влади, узгоджень, принципівєдиноначальності, апарату. Делегування - це передача повноважень івідповідальності за виконання завдання. Відповідальність - це обов'язковістьвиконання завдання, закріплена документально, що передбачає санкціїза прорахунки і помилки. Повноваження - це обмежені права використанняп'яти видів ресурсів у відповідності з документальними нормами. Влада --реальна здатність діяти і впливати на ситуацію. Можна мати владу,але не мати повноважень. Єдиноначальність - один начальник на n підлеглих.

Типи повноважень:

1) Апаратні (штабні) - пов'язані з колінеальнимі рішеннями штабу або будь-якого апарату, зазвичай обмежені консультативно;

2) Рекомендаційні - повноваження експертів, аналітиків, помічників тощо;

3) Обов'язкове узгодження штабу з лінійними керівниками;

4) Паралельні - із правом відхилення рішення лінійного керівництва, служать для врівноваження влади і виключення помилок;

5) Функціональні - пропонують або забороняють будь-які дії;

6) Лінійні - усередині апарату. Основними є лінійні повноваження.

Принцип відповідності: повноваження і влада повинні відповідати рівню відповідальності за виконання завдань

Побудова організації. Бюрократія - це чітко налагоджена форма поділу праці з ієрархієювлади та ланцюгами команд в організації із зафіксованими нормами поведінки іпрофесійним підбором кадрів.

Департаменталізація - процес поділу організації на частини звизначенням завдань, прав і обов'язків.

Типи структур організацій:

1) Функціональна (розподіл за функцією).

2) Дивізіональна (організація поділяється на дивізіони по типу продукції, що випускається, по регіонах і т.д.).

3) Структури, орієнтовані на покупців (універмаг, центри обслуговування).

4) Адаптивна і органічна (структура, швидко пристосовуються до мінливих умов потреби на ринку).

5) Механічна (кожен суб'єкт вирішує своє завдання, не думаючи про взаємозв'язок з іншими суб'єктами).

6) Проектна організація - це тимчасова структура для вирішення конкретної задачі, реалізації якого-небудь проекту.

7) Матрична організація - це організація, яка забезпечує однотипне управління і послідовності робіт для різних проектів.

8) Організація конгломератного типу -- це структура змішаного типу, що виникає в залежності від ситуації (прим.: консорціум, асоціація, союз, і т.д.).

9) Централізована організація - це багаторівнева ієрархічна структура, керована з центру за допомогою скалярною ланцюга команд, що залишає за собою більшу частину повноважень.

10) Децентралізована організація - це організація з автономними підрозділами, незалежними і господарюючими, як правило, самостійно і харчується частиною ресурсів з центру; взаємодію і розподіл прибутку з центром регулюється за допомогою договорів і контрактів. Основні повноваження - у автономії.

Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підрозділів;досягнення мети одного підрозділу залежить від досягнення мети іншогопідрозділу. Таким чином, спостерігається взаємозалежність результатівробіт підрозділів.

Класифікація структур управління: а) Лінійна структура управління:

б) Лінійно-функціональна структура:

в) Лінійно-штабна структура:

Причини організації штабу: 1) для організації випуску нової продукції; 2)для реалізації інноваційних проектів; 3) для реалізації стратегіїпідвищення якості, і т.д.

г) Матрична структура.
Решта структури - комбінація попередніх.
На вибір структури управління впливають: 1) стоять завдання; 2) наявні внаявності ресурси; 3) навколишнє середовище (постачальники, конкуренти), і т.д.

Мотивація в менеджменті.

Мотивація - процес спонукання до праці.

Теорії мотивації:

1) «Політика батога і пряника»: Прихильники цієї теорії дотримувалися думки, що людина за своєю природою ледачий, хитрий, егоїстичний, хоче менше дати би взяти більше. Таким чином, необхідно змушувати його працювати. Щоб йому було не в тягар постійне примус до праці його необхідно систематично заохочувати за хорошу працю.

2) «Змістовна теорія мотивації»: Потреби змушують людину діяти, працювати.

3) « Процесуальна теорія мотивації »: Мотивація виникає в процесі праці.

Різновиди теорії:

1)« Теорія мотивації Врума »:

Мотивація = Очікувані * Очікуване * Цінність результати винагороду винагороди

2) «Теорія справедливості»: Люди суб'єктивно відчувають справедливість винагороди за працю. Важливим також оплачувати працю, щоб згладити відчуття виникають між людьмиі.

3) «Модель Портера-Лоулера»:

Модель являє собою синтез теорії очікування і теорії справедливості.

Зі схеми видно, що витрачені зусилля впливають на результати; з отриманих результатів людина отримує зовнішнє і внутрішнє винагороду. Зовнішні і внутрішні винагороди впливають на майбутні витрачені зусилля і одержувані результати. На отримані результати також впливають: а) усвідомлення своєї ролі в процесі праці; б) особливості, здібності людини, її характер.

Зовнішнє винагорода - оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля з цінністю винагороди.

Внутрішнє винагорода - похвала, просування по службі і т.д.

Потреби: 1) Первинні (фізіологічні); 2) Вторинні
(психологічні).

Потреби по Маслоу:

Потреба в самовираженні

Потреба в повазі

Соціальні потреби

Потреба в безпеці і впевненості в майбутньому

Фізіологічні потреби

Перехід з рівня на рівень знизу вгору. Людина може зупинитися врозвитку на якомусь одному рівні.

Теорія потреб Макклелінда:

Існує 3 групи потреб: 1) Потреба у владі; 2)
Потреба в успіху; 3) Потреба в причасті до якого-небудь справі.

Людина в процесі свого особистісного зростання переходить з однієї групи віншу.

Закон результату: Ступінь задоволення, отримана при досягненнімети, впливає на поведінку людини в подібних ситуаціях у майбутньому.

Гурцберг запропонував свою двохфакторну модель:

. Перший фактор - чісленніческій фактор: політика фірми, адміністрація, умови роботи, заробіток, ступінь контролю за роботою, міжособистісні взаємини.

. Другий фактор - мотиваційний фактор: успіх, пересування по службі, визнання, повага, можливість самостійно приймати рішення, ризикувати, можливість творчої роботи.

Поняття групової динаміки

Групова динаміка - це зміна поведінкових реакцій індивідуумів взалежно від складу групи, зміна поведінки групи в залежності відзміни поведінки індивідуума (індивідуумів). Група характеризується: а)числом членів; б) статусами; в) ролями членів групи. Групи діляться наформальні і неформальні. Групи можна розділити на групи керівників ігрупи виконавців (працівників).

Виробнича група = Керівник + Підлеглий

Хорд-Торнскій ефект показав важливість психологічної сумісності членівгрупи, важливість оптимального числа членів групи, важливість соціальнихфакторів. Все це вплинуло в експерименті на продуктивність праці.

Модель Команса

Групові емоції впливають на ефективність взаємодії і як наслідок надіяльність індивідуумів.

Групове мислення - це мислення відмінне від індивідуального іпритаманне тільки конкретній групі з її конкретної чисельністю, статусом іролями. Статус членів групи визначається їх владними повноваженнями.

Часто потрібне створення спеціальних комітетів. Комітети можуть бутицільовими і постійними.

Цільовий комітет - це група усередині організації, яка делегуєповноваження для виконання якого-небудь завдання з певною метою. Групаорганізується тимчасово для досягнення певної мети. Наприклад:реорганізація організації, контроль за використанням коштів та ресурсів,пошук резервів, підвищення якості, інноваційні процеси і т.д.

Постійний комітет - це група усередині організації, яка делегуєповноваження для виконання якої-небудь постійної функції. Наприклад: контрольза зниженням собівартості, контроль за якістю продукції, триваліінноваційні процеси, обсяг продажів і т.д.

Керівництво: влада і особистий вплив

Поняття лідерства:

Лідерство визначається здатністю впливати на окреміособистості та групи і направляти їх зусилля на досягнення цілей організації.
Вплив - це будь-яка поведінка людини, яка вносить зміни вповедінку інших людей.

Поняття влади:

Влада обумовлюється можливістю людини впливати на поведінкуінших. Влада можна здійснювати:

1) залякуванням;

2) переконанням;

3) примусу,

4) через участь керівника;

5) влада, заснована на винагороді;

6) влада експертна;

7) владу через віру розумну і сліпу;

8) влада прикладів;

9) влада за допомогою закону;

10) владу на основі традицій;

11) харизма - влада, побудована не на логіці , а на силі особистих якостей і здібностей лідера.

Поняття балансу влади

Основного закону: Рівень впливу владного особи А на обличчя У одноступеня залежності особи В від особи А.

Стилі лідерства можуть бути автократичными, демократичними і ліберальними.

Можливі два підходи:

. поведінковий: ефективність лідерства визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки з підлеглими.

. ситуаційний: ефективність лідерства визначається ситуацією, тому керівник - лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях, що визначаються завданням, зовнішнім середовищем, особисті якості підлеглих і т.д.

Автократичний стиль: орієнтація в прийнятті рішень не себе, одноосібнавлада і управління.

Демократичний стиль: поділ влади, участь працівників ууправлінні.

Ліберальний стиль: повна свобода групи, колегіальність в управлінні.

Існує дві теорії - теорія X і теорія Y. Стиль керівництвавизначається поглядами і уявленнями даного керівника, ауявлення можуть бути різними.

Теорія X грунтується на уявленнях автократичного керівника: а)люди не люблять трудитися; б) люди вважають за краще, щоб ними керували
(бояться брати відповідальність на себе); в) більше всього люди хочутьзахищеності; г) щоб змусити працювати необхідно примус,контроль, покарання.

Теорія Y грунтується на уявленнях демократичного керівника: а)праця - процес природний, б) якщо умови сприятливі, то люди будутьпрагнути до самостійності та відповідальності; в) люди можуть і будутьвикористовувати самоврядування і самоконтроль, якщо вони залучені до загальноїмети; г) залучення до спільної мети є функція винагороди; д)інтелектуальний потенціал і здатність до творчості використовується людьмичастково, отже, необхідно розкрити ці сторони в людині.

4 системи в стилі лідерства Лайнерда

Стиль 1 - експлуататорському-авторитарний: Я слухаю тільки себе, приймаюрішення тільки сам, основа мотивації до праці підлеглих - фіксованийзаробіток і премія за результатами робіт.

Стиль 2 - прихильно-авторитарний: хвалю за добре виконануроботу, матеріально заохочую і караю не тільки в залежності відформально виконаної роботи, але і з огляду на старанність, ініціативу,старанність, старанність, дисциплінованість робітника.

Стиль 3 - консультативно-демократичний: консультуюся з робітниками,враховую їхні побажання та поради.

Стиль 4 - стиль, заснований на обгрунтуванні необхідності виконаннязавдання, ініціативи та участі підлеглих: участь працівників в управлінні,організація працівниками своєї праці.

Решітка стилів лідерства Блейка і Моутона

Турбота про людину

в 2 з 1 3 н 4 н с в Турбота про виробництво

Керівник може знаходитися в будь-якій із зон. Знаходження в зоні визначаєстиль керівництва.

Ситуаційна модель Фидлера

Фідлер виділив 3 системи, фактично впливають на поведінку керівника:

1) Взаємини між керівником і підлеглими (визначається довірою, привабливістю спілкування, повагою, авторитетом).

2) Структура завдання робочого ( визначається привабливістю завдання, чіткістю постановки завдання, зрозумілістю). Завдання структуровано (чітко поставлено), або не структуроване.

3) Посадові повноваження керівника (визначається обсягом законної влади).

Виявилося, що комбінації цих факторів визначають стилі поведінкикерівників, його вимогливість, рівень критики підлеглого,жорсткість в роботі. Поведінка керівника змінюється часто не усвідомлено взалежно від зміни цих ситуаційних чинників. Фідлер виявивзалежність зміни поведінки керівника в залежності від ситуації.
Поведінка керівника він зміряв через показник - найменшпереважний колега. Рівень критики, вимогливість до колег,уявлення про своїх підлеглих опинилися в прямій залежності від цихтрьох факторів. Графічно він висловив це в такий спосіб:

Найменш бажаний колега

1 2 3

4 5 6 7

Взаємовідносини Хор. Хор.
Хор. Хор. Поганий. Поганий. Поганий. Поганий.

структуровано чи завдання Д
Д Н Н Д Д

Н Н

Посадові повноваження Сильно. Слабкий. Сильно.
Слабкий. Сильно. Слабкий. Сильно. Слабкий.

Способи спонукання:

1) Довірче роз'яснення мети (пояснення, навіщо потрібно це зробити);

2) Надання підтримки в роботі (наставництво);

3) Напрям ініціативи підлеглих;

4) Створення нових потреб підлеглих;

5) Задоволення потреб підлеглих (грошова винагорода, підвищення по службі).

Теорія «життєвого циклу». Поля Херсі і Кена Бланмара.

Суть теорії полягає в тому, що найбільша ефективність стилю лідерства
(керівництва) залежить від зрілості виконавця. Під зрілістю потрібнорозуміти: а) здатність брати відповідальність на себе; б) вміти розумноризикувати; в) досвід в роботі; г) рівень інтелекту. Освіта та досвідє вторинними факторами зрілості. Поведінка керівника може бутиорієнтовано на людські відносини і на роботу. Залежновиконавців можна вибрати за графіком найбільш кращий стиль.

Орієнтація на людину

S3 S2

S4 S1

Зрілістьпрацівника

Висока

Середня Низька

Орієнтаціяна завдання

Низька

Середня Висока

S1: при низькій зрілості працівників керівнику доцільно вестисебе формально, давати чіткі, зрозумілі вказівки і контролювати їхвиконання, орієнтуючись на завдання і не надаючи особливої ролі роботі злюдьми.

S2: у міру зростання зрілості виконавця керівник повинен поступовопереорієнтуватися з завдання на людину.

Кордон S2 і S3: за середньої зрілості необхідна інтенсивна робота злюдиною.

S4: при високій зрілості працівників доцільно делегування їмвідповідальності і переорієнтація своєї поведінки з задачі і людини нарозвиток організації.

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона

У моделі Врума-Йеттона є 5 стилів керівництва: 1) Ви самі вирішуєтепроблему або приймаєте рішення на основі наявної у Вас інформації; 2)
Інформацію отримуєте від підлеглих, а потім самі вирішуєте проблему; 3)
Викладаєте проблему деяким підлеглим індивідуально, а потім, вислухавшиїхні ідеї та пропозиції, приймаєте самостійні рішення; 4) викладаєпроблему іншим підлеглим, а потім, після колективного обговорення,самостійно приймаєте рішення; 5) викладаєте проблему групіпідлеглих, а потім, після колективного обговорення приймаєтеколегіальне рішення без Вашого впливу.

Щоб вибрати один із стилів керівництва необхідно відповісти нанаступні питання:

1) Значно Чи для Вас якість рішення?

2) розташовуєте Ви достатньою інформацією?

3) структурована чи проблема?

4) Значно Чи для Вас згоду підлеглих з обраним рішенням?

5) Ймовірно чи те, що автократичній керівництво отримає підтримку у підлеглих?

6) Чи згодні підлеглі з метою організації? Мотивовані вони?

Конфлікт. Управління конфліктом в організації.

Конфлікт - це ситуація, коли відсутня згода між двома абобільше сторонами.

Модель конфлікту:

Функціональний конфлікт веде до збільшення ефективності роботиорганізації (часто виникає в робочих суперечках, полеміці, на науковихнарадах і т.д.). Дисфункціональні конфлікт знижує ефективністьгрупового співробітництва і, як наслідок, знижує ефективність роботиорганізації. Дисфункціональні конфлікт веде до ворожнечі між людьми,несправедливості в розподілі ресурсів, змушує часто чинити протисвоєї волі та розуму, на користь однієї зі сторін.

Типи конфліктів: а) внутрішньоособистісний; б) міжособистісний; в) конфліктособистість-група; г) груповий.

Причини конфлікту:

1) розподіл ресурсів;

2) відмінність цілей у підрозділах;

3) різні стоять завдання;

4) різні уявлення і цінності у працівників;

5) відмінності в манері поведінки;

6) різний життєвий досвід;

7) погані комунікації.

Структурні методи вирішення конфліктів:

- через роз'яснення вимог до роботи;

- за допомогою створення нових координаційних і інтеграційних механізмів;

- встановлення спільної мети для всіх підрозділів і організацій;

- через систему винагород.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів:

- ухилення від конфлікту;

- згладжування причин конфлікту ;

- примус однієї зі сторін;

- компроміс;

- вирішення проблеми.

Область компромісу

Ступінь уваги до себе

Ступінь уваги доіншим

Н С В

Часто конфлікти призводять до необхідності зміни організаційноїструктури. Організаційний розвиток - це довготривалий процес оновленняорганізації, її структури, комунікаційних зв'язків відповідно до новихцілями і завданнями. Організаційний розвиток відбувається за допомогоюорганізаційних змін як правило кожні 1-5 років. Помірнийреорганізація відбувається раз на рік, корінна - раз на 4-5 років.

Організаційні зміни відбуваються через:

- зміна цілей роботи організації;

- зміна структури роботи та структури управління;

- зміна технології виробництва;

- зміна методів вирішення задачі;

- зміна кадрової політики (кого і скільки брати).

Управління організаційними змінами Леррі-Грейнера:

1) Аналіз зовнішнього середовища і зовнішніх факторів.

2) Посередництво і переорієнтація уваги керівництва на нові цілі, завдання, проблеми. Важливо виділити критичні фактори успіху роботи організації.

3) Діагностика організації та усвідомлення необхідності змін.

Проводиться збір інформації, її обробка, готується громадська думка. Процес йде зверху вниз.

4) Знаходження нового рішення і вироблення зобов'язань (грошові й матеріальні гарантії)

5) Організаційний експеримент і виявлення труднощів.

6) Вироблення стимулів до змін і забезпечення згоди між людьми.

Умови успіху у здійсненні змін в організації:

- необхідно розділити повноваження в керівництві працівників так, щоб був баланс влади;

- необхідно швидко долати опору змінам (аж до звільнення працівників;

- необхідно організувати процес сприяння змінам не тільки зверху вниз, а й знизу вгору;

- виявлення проблем організації необхідно здійснювати за допомогою незалежних експертів, консультантів.

- перед змінами в організації необхідно її ретельне обстеження й експеримент:

1) необхідно поставити діагноз стану організації (тести, опитування членів організації);

2) передати результати обстеження членам цієї організації;

3) надати гласності плановані рішення з реорганізації;

4) провести експеримент в окремих відділах і підрозділах організації;

5) виявити проблеми в процесі експерименту;

6) виправити помилки;

7) поетапно приступити до реальної реорганізації.

- нормальна соціальне середовище - близький рівень освіти працюючих, близький рівень доходів, близький рівень життя;

- наявність ділової культури та етики організації (закріплення в спеціальних документах норм поведінки для членів цієї організації).
Причини опору змінам:

1) Страх втрати функції;

2) Страх втрати заробітку;

3) Страх появи нових проблем.
Методи подолання опору:

1) Освіта, перекваліфікація, перепідготовка співробітників, передача їм достовірної інформації про майбутні організаційні зміни.

2) Залучення працівників до безпосередньої участі в організації змін та прийняття рішень.

3) Емоційна та психологічна підтримка.

4) Переговори, «покупка» працівників.

5) Кооптація (надання чинять опір особі провідної ролі у запровадженні нововведень) .

6) Маневрування (вибіркове використання інформації для своєї користі).

7) Примус (загроза позбавлення роботи, просування по службі і т.д.). 8) Звільнення ра?? отніков.

Поняття стресу.

Стрес - це змінене від норми стан чуттєво-емоційної сферилюдини, при якому сприйняття навколишнього середовища і його поведінковіреакції стають неадекватними ситуації.
Причини стресу: а) організаційний чинник (недовантаження, перевантаження,конфлікт ролей, нецікава робота, погані умови роботи); б) особистіснийфактор (сімейний стан і т.п.); в) неправильне співвідношення міжповноваженнями і відповідальністю.

Конфлікт ролей: давати людині робота вимагає від нього іншій ролі,не підкріплюється його повноваженнями його владу. Взявшись за таку роботу,часто відбувається «надрив» виконавця і як наслідок «зрив».

Невизначеність ролей: давати людині робота чітко не визначена,не ясні ресурси для її виконання, не зрозуміла кінцева мета. У цьому випадкуне зрозуміла роль виконавця, його повноваження та відповідальність. У разіотримання негативних результатів на цю людину покладається весь тягарвідповідальності за невдало виконану роботу.

Дуже важливо бачити ситуацію з конфліктами і невизначеністю ролей івчасно акцентувати на цьому увагу керівництва, відмовляти від такихумов роботи.

Для підвищення продуктивності праці і зниження стресу необхідно:

- виділяти пріоритети у роботі;

- навчитися говорити «НІ»;

- налагодити відносини з керівником;

- не погоджуватися з керівником, коли виникає конфлікт або невизначеність ролей;

- постійно обговорювати з ким-небудь свої проблеми, не тримати їх у собі;

- кожен день вміти «відключатися»;

- бути в нормальній фізичній формі і знати, що фізичне навантаження сприяє зниженню рівня стресу;

Рекомендації керівника з підвищення продуктивності праці та зниженнястресу:

. здатність, потребу і схильність Ваших підлеглих повинні бути відповідно задані.

. дозволяйте підлеглим відмовлятися від виконуваних завдань, якщо у них є для цього підстави.

. використовуйте стиль керівництва, що відповідає конкретній ситуації.

. забезпечуйте справедливу винагороду за ефективно виконану роботу (проблема формалізації нормування праці).

. виступайте в ролі наставника, слухаючи, розуміючи і розвиває можливості підлеглих, обговорюйте з ними складні проблеми.

Забезпечення ефективної діяльності організації.

Ефективність діяльності організації залежить в основному від:

. грамотного управління трудовими ресурсами;

. грамотного управління виробничим персоналом;

. грамотного взаємодії з навколишнім середовищем.

Процес управління трудовими ресурсами містить у собі:

- планування трудових ресурсів;

- набір персоналу;

- відбір персоналу;

- визначення зарплат і пільг;

- професійна орієнтація та адаптація;

- навчання і перенавчання;

- оцінка трудової діяльності.

У процесі планування трудових ресурсів проводяться:

1) оцінка наявних ресурсів;

2) оцінка майбутніх потреб; 3) розроблення