Особливості відбору та найму персоналу

Менеджмент

Зміст

1. Введення стр 3

2. Найм персоналу стр 6 а) завдання стр 6 б) джерела і проблеми стр 8

3. Ділова оцінка та відбір персоналу стр 17

4. Організація відбору претендентів на вакантну посаду стр 38

5. Висновок стр 54

6. Список використаної літератури стр 57

Введення.

Перехід країни до ринкової економіки, вихід на світовий рівень вимагаєвід підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможностіпродукції на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу,ефективних форм господарювання і сучасних методів найму та відборуперсоналу.

До 60-х років в питаннях найму та відбору персоналу орієнтувалися лишена поточні потреби підприємства. При такому підході роботодавецьрозраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників,для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки.
Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, азвільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни вумовах діяльності підприємств висунули як спільного для всіхвимогу орієнтуватися при формування ресурсів не тільки на поточніпотреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується всіхвидів ресурсів, у тому числі і людських.

У 70-80 рр.. в практиці найму і відбору персоналу став застосовуватисясистематичний аналіз перспективних потреб підприємств і фірм уокремих категоріях персоналу.

Останнім часом спостерігається тенденція зниження інтересу й уваги допроблем праці, аналізу стану та перспектив розвитку трудовоїактивності, хоча оцінка стану справ у сфері праці - необхіднаумова правильного вибору напрямку і методів реалізації заходів щодооздоровленню економіки.

Криза сфери праці привів до деформованому поведінки персоналу всфері виробництва. Основна особливість працівників у тому, що крімвиконання виробничих функцій, вони є активною складовоювиробничого процесу. Працівники можуть сприяти зростаннюефективності виробництва, можуть, ставиться байдуже до результатівдіяльності підприємства, на якому працюють, а можуть протидіятинововведень, якщо вони порушують звичний для них ритм роботи.

За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але не обходимостатті витрат »на основне джерело прибутку. У рамках цього підходулюдина стала розглядатися як найважливішого елементу, а витрати наоплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації,створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестиції.

У будь-якому випадку очевидно, що для успішного розвитку кар'єринедостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають формудобре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбинінеобхідні професійні навички, знання, досвід і наполегливістьпевний елемент везіння.

Перш за все, необхідно встановити вихідний рівень параметрів,характеризують кваліфікацію співробітників. для цього використовуються тести,що дозволяють якісно оцінити знання та вміння співробітників по відношенню дотому, що їм належить робити в планованому періоді. Вихідні значенняпараметрів кваліфікації зіставляються з параметрами, які необхіднідля майбутньої роботи. Виявлене неузгодженість вихідного і необхідногорівнів може бути усунена за допомогою різних програм навчання. Кожнійз них відповідає певна вартість реалізації.

Метою курсової роботи є те, як в сучасних умовахвідбувається відбір і найм персоналу. Аналіз використаної літературапоказав, що у вітчизняній науці вибраної мною теми курсової роботивиділяється досить скромною місце. Тому, орієнтуючись на відомості,взяті мною з літератури і власні знання по цій темі, технологіянайму та відбору персоналу, є однією з найважливіших напрямків провідноїдо оздоровлення економіки.

Цією курсової я хочу показати, як у наш час відбувається найм івідбір персоналу, з якими труднощами доводиться стикається роботодавцюв пошуках потрібного працівника, і які перешкоди стоять на шляху кандидата нароботу.

Найм персоналу.

Завдання.

Одним з напрямків роботи служби управління персоналом єнаймання нових працівників. Його основним завданням є задоволенняпотреби фірми в персоналі.

Наймання здійснюється:

- при створенні фірми;

- при розширенні фірми;

- при заміні працівників , що звільнилися з фірми.

Вивчення ринку праці - це перший етап найму працівників. Вивченняринку праці забезпечує інформацію про його показники та динаміку.

До них відносяться:

- співвідношення пропозиції і попиту на працю по цікавлять фірму видівпрофесій;

- оплата та умови праці в конкуруючих фірмах;

- інформація про фірми, що надають послуги із забезпечення персоналом
(біржі праці, агентства з працевлаштування і т. п.).

Сьогодні маркетинг активно поширився не тільки на ринки товарів,але й на ринки праці. Завдання цього етапу найму орієнтовані наформулювання привабливих умов для необхідних фірмі працівників.
Фірма може конкурувати на ринку праці, не тільки пропонуючи більш високув порівнянні з іншими фірмами заробітну плату, але й;

- привабливіше місце і час роботи;

- зручні транспортні можливості;

- додаткові соціальні послуги та т. п.

Приклад: з досвіду корпорації ЗМ

Служби корпорації ретельно вивчають діяльність компаній-конкурентіву використанні «людських ресурсів». ЗМ проводить регулярне
«Сканування» рівень оплати праці по 65 основним професійно -посадовим групам у своїх конкурентів. Як такі виділено 16компаній, серед яких IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженералелектрик ». По кожній групі в діапазоні 3% середньої величини оплати уконкурентів визначається базова вставка, в яку не входять премії тадодаткові виплати.

Джерела і проблеми.

Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволенняпопиту на працівників в якісному і кількісному відношенні. При цьомуслід відповісти на питання: «Де і коли буде потрібно працівники ?».

Розрізняють поняття« набір »і« найм кадрів ». Набір кадрів - масовезалучення на роботу персоналу в яку-небудь організацію. Набір кадрівпередбачає системний підхід до реалізації декількох етапів,здійснюваних у рамках процесу найму персоналу.

Цей процес включає:

1) загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;

2) формування вимог до персоналу - точне визначення того, хтопотрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади),підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умовинабору;

3) визначення основних джерел надходження кандидатів;

4) вибір методик оцінки та відбору кадрів.

Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залученнякандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей,поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів,що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийомспівробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управлінняперсоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення впосаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмеженовпишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.

Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають двапитання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніхпрацівників про наявні місцях?

Приклади з досвіду США.

Опитування працівників відділів кадрів організацій промислової сфери та сфериобслуговування США виявив наступні джерела найму персоналу (джереларозташовані за ступенем важливості): довідники-списки тих, хто шукає роботу, люди,випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, місцеві школи,служба з працевлаштування, приватні агентства по найму, спеціальні збори -збори зацікавлених осіб, коледжі, університети; оголошення вспеціальних виданнях, професійні товариства, оголошення по радіо ітелебаченню; фірми пошуку, профспілки та ін

Результати опитування менеджерів різних галузей промисловості США.

| Назва джерела | Питома вага, |
| найму |% |
| Рекомендації друзів і родичів | |
| | 24 |
| Рекомендації консультативних фірм, | |
| спеціалізуються на пошуку та просуванні | 23 |
| персоналу | |
| | |
| Оголошення, реклама | 21 |
| | |
| Різні джерела всередині компанії | 13 |
| | |
| Ініціативні листи-звернення про прийом | 7 |
| | |
| Ініціативні дзвінки по телефону в компанії | 7 |
| | |
| Інші | 5 |
| Усього | |
| | 100 |

У РФ найбільшого поширення набули наступні джерела найму нароботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах;середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища,вищі навчальні заклади, служби з працевлаштування; приватні агентства знайму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки та ін

Перш ніж почати відбір співробітників поза організації, адміністраціїслід запропонувати своїм працівникам знайти кандидатів серед знайомих абородичів, які бажають подати заяву про прийом на роботу.

Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота,коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. Прицьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом нароботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечитинаявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблемивтоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або приватніпонаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниженняпродуктивності праці.

Для задоволення потреб організації в тимчасовому найманняіснують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володієнеобхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання.
Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає вте, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх,забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальшому просуванні послужбі. Тимчасового працівника можна як прийняти, і звільнити в будь-який часв залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасовихпрацівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботиорганізації, що заважає ефективної діяльності організації. Звернення доспеціалізованим організаціям, які займаються залученням, наймом,підготовкою персоналу, аналогічно тимчасових працівників, але в цьому випадкупрацівники не є тимчасовими.

Таблиця 1

Схема найму працівника

Ринок праці Організація

(

(

(

(
Кандидат Посада

При наймі на роботу проводиться співбесіда з вступником, якомуставлять заздалегідь підготовлені запитання.

Наприклад, питання можуть стосуватися наступного.

1. Які довгострокові і короткострокові цілі кандидата? Чому і як він готував себе до їх досягнення?

2. Які цілі кандидата в житті, не пов'язані з роботою, на наступні п'ять років?

3. Що кандидат реально хоче в житті?

4. Чому кандидат зацікавлений в отриманні цієї роботи?

5. Що для кандидата важливіше: гроші чи робота, яка подобається?

6. Які основні сильні та слабкі сторони кандидата?

7. Як би кандидата міг описати його друг?

8. Що спонукає кандидата прикладати найбільші зусилля?

9. Чи вважає кандидат, що його утворення дозволяє виконувати ту роботу, на яку він претендує?

10. Чому саме цей кандидат повинен бути прийнятий на роботу?

11. За скільки днів кандидат зможе показати себе на роботі?

12. Чи планує кандидат продовжувати освіту?

13. Як кандидат працює в стресових умовах?

14. Які з попередніх робіт кандидата були найбільш цікавими і чому?

15. Що є найбільш важливим для кандидата у роботі?

При наймі в процесі проведення співбесіди працівникам кадровихслужб доводиться вирішувати ряд наступних проблем.

Перша з них пов'язана з необхідністю захисту організацій від впливупроцесів криміналізації, поширених в останнє десятиріччя всуспільного і економічного життя Росії. Вирішення цього питання має тимбільше значення для організації, чим більш конфіденційний характер маєінформація в забезпеченні ефективної роботи організації. Крім зусильконкурентів, які готові використовувати прийоми економічного і науково -технічного шпигунства для отримання необхідної інформації, в данийчас серйозну небезпеку представляють групи організованої злочинності,які, прагнучи до нових доходів, а також до легалізації джерел своїхдоходів, проводять активний пошук можливостей впровадження в успішнопрацюють організації для захоплення там керівних позицій і вилучення у своюкористь власності високорентабельних організацій.

Оцінка рівня криміналізації кандидатів - достатньо складне завдання.
Для її вирішення необхідно, щоб працівник відповідної кадрової службимав навички проведення відповідного співбесіди (що відповідаєумовами отримання ретельно приховуваних відомостей) і при необхідностіорганізував збір інформації, об'єктивно характеризує кандидата якзаконослухняного громадянина. У зв'язку з цим працівник кадрової служби повиненвідрізняться не тільки високим рівнем професійної підготовки допроведення співбесіди, але і володінням сучасними методами психолого -криміналістичного тестування, для чого необхідна взаємодія зправоохоронними та іншими адміністративними органами. Все це вимагаєвід працівника кадрових служб певного рівня психологічної іпрофесійної підготовки.

Інша проблема в роботі кадрових служб в даний час пов'язана зоцінкою впливу на рівень професіоналізму знову найманих на роботу,умов їх життя та діяльності у переломний період 1992-1998рр.

Саме в цей період - при різкій зламу економічних відносин у
Росії, зміні її політичного статусу та державних ідеологічнихустановок - багато цілком професійні фахівці були змушенізмінити профіль своєї діяльності, щоб отримувати необхідні кошти доіснування. Працюючи в умовах незатребуваність освіти і досвіду,деякі з них досягли успіху в новій сфері діяльності, а інші незмогли знайти необхідний статус. Повернення в колишню сферу діяльностітих, хто не зміг адаптуватися до нових умов, - процес доситьскладний, оскільки частина навичок і професійних знань за цей періодбули втрачені. В результаті як у самого кандидата, що проходитьспівбесіду, так і у працівників кадрових служб можуть бути серйознісумніви в можливості повного відновлення у нього втраченого рівняпрофесіоналізму. У цих умовах працівник кадрової служби повинен не тількиоцінити перспективи реабілітації професійного рівня оцінюваногокандидата, але і постаратися - навіть при проведенні додатковихпереговорів - хоча б частково відновити втрачену даними претендентомпочуття впевненості у своїх професійних якостях. Навіть у тому випадку,коли є серйозні сумніви щодо придатності даного кандидата, необхідно,щоб у ході співбесіди він міг виявити кращі сторони свогопрофесіоналізму - у цьому випадку його оцінка як можливість кандидата можебути досить об'єктивною. Для того щоб це відбулося, необхідніпевні психологічні прийоми ведення співбесіди, якими повиненволодіти працівник служби управління персоналом. Володіння цими прийомами і їхвикористання для максимального розкриття потенційних можливостейкандидата дозволить організації отриматинеобхідного їй фахівця вскладних умовах часткової втрати його довіри до самого себе.

Разом з тим, при всьому доброзичливому і толерантному ставленні доперевіряється кандидату, працівник кадрової служби повинен віддавати собі звітв тому, що спеціаліст - яка б кваліфікацією він не мав - в умовахповної втрати довіри до своїх можливостей може принести серйозної шкодиорганізації. У цьому випадку втрати від невірних рішень можуть бути вельмивеликі, однак вони можуть бути цілком порівнянні зі збитком від негативногопсихологічного впливу невдалого вибору. Остання визначається тим, щов багатьох випадках навіть тимчасові невдачі в життя і тим більше - втратастатусу повноцінного і професійного фахівця - можуть бути причиноюсерйозної зміни стилю повсякденної поведінки. Людина, що поставиласобі діагноз невдахи, різко змінює форми спілкування з оточуючими.
Суттєву роль у цьому випадку буде грати його критичне ставлення нетільки до життєвих цінностей, але і до тих, з ким йому доводитьсястикатися, - рідним, друзям, колегам, керівництву і т. д. Такеповедінка є причиною прояву конфліктів в колективахорганізацій. У цих умовах працівник кадрової служби повинен взяти на себездобути нелегку задачу діагностики можливої зміни поведінки кандидата навакантну посаду. Для цього кадрового працівнику необхідна хорошапсихологічна підготовка, або він повинен використовувати знаннязалученого фахівця-психолога.

Найбільші труднощі становить собою відбір при найманні працівниківвищого ешелону - керівників організації, їх заступників, керівниківокремих напрямків діяльності організації. Очевидно, що основуорганізації оцінки якості керівників вищих ешелонів в рамках даноїорганізації складає парадоксальне переконання: чим вища посада,яку має займати претендент, і чим вище відповідальність, яку вінповинен нести, тим менше число людей можуть виконувати цю роботу. Основнапричина цього - низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивийкерівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс полягає в тому, щочим вище рівень керівника, тим більше він вважає за краще керуватисявласною думкою і тим менше довіряти наукового професійного відборуі підбору відповідних спеціалістів). Подібний підхід - прямий наслідоквузькості профорієнтації керівників вищих ешелонів, які через високущоденної навантаження обмежують обсяги надходить до них і використовуваноїінформації, головним чином суто вузькими рамками, що маютьбезпосереднє відношення до проблем керованих ними організацій.
Проблеми наукового підходу до кадрового відбору в цих умовах часто залишаютьсяпоза їх інтересів. Виняток становлять ті керівники організації,які за родом своїх обов'язків професійно займаються доборомперсоналу.

Іншою причиною істотних недоліків у відборі та підборі і добірцікадрів вищого ешелону є прагнення до відбору в першу чергупрацівників, лояльних по відношенню до того чоловіка, який займаєтьсяданими відбором. Таке бажання цілком зрозуміло, якщо врахувати не тількиумови, в яких доводиться працювати сучасному керівникові, а йособливості формування його кар'єри.

Ділова оцінка та відбір персоналу.

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановленнявідповідності якісних характеристик людини вимогам посади аборобочого місця.

Розрізняються два основні види ділової оцінки персоналу: оцінкакандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу іпоточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу.

Таблиця 2

Зміст, методи і процедура комплексної оцінки персоналу

| Комплексна оцінка персоналу управління | < p> | Зміст оцінки |

| Методи оцінки |

При необхідності можуть проводитися додаткові оцінкипри відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування дорезерв, скорочення і т. п. Оцінка можлива також за результатами навчання,при контролі ходу адаптації працівників тощо
Таблиця 3

Методи оцінки персоналу

Відбір персоналу - частина процесу наймання персоналу, пов'язана звиділенням одного або кількох кандидатів на вакантну посаду середзагального числа людей, які претендують ні дану посаду (загальноприйнятатрактування терміна). Місце роботи, як уже зазначалося, здійснюється нетільки при найманні працівників, і тому в загальному випадку його слідрозглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями звикористанням певних методів із загального числа працівників, що відповідаютьцим критеріям.

В умовах ринкових економіки якість персоналу стало найголовнішимфактором, що визначають виживання і економічне становище російськихорганізацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити доситьретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначаєможливості та ефективність подальшого використання, але в минуломуобмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою повласної ініціативи. В даний час перейшли до активних методів пошуку івербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію як можнабільше претендентів, що задовольняють вимогам, удосконалюється процедурасамого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомогикадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також нарекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільненняпрацівника і його заміни новим. Такий підхід у сучасних умовахстає не тільки не ефективним з точки зору забезпечення потребв кваліфікованій робочій силі, а й просто дорогим.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більшобгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійностівідбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових іособистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методів їхньоговиявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбіркандидатур. Кожного разу відсівають тих, хто виявив явну невідповідністьпоставленим вимогам. Одночасно застосовують, по можливості,об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатомнеобхідними виробничими навичками. Таким чином формується складнабагатоступенева система проведення відбору людських ресурсів.

Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціалістаабо керівника:

- розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;

- широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі як якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

- перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву найгірших, що проводиться кадровою службою;

- відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональніслужби. Ці служби мають бути укомплектовані професійнимипсихологами, щоб використовувати найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, а іноді й більш широке колокерівників беруть участь у відборі на початковому та заключному етапах. Їмналежить вирішальні слово при встановленні вимог до посади та виборіконкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Винайму працівника передує чітке уявлення про функції, яківін буде виконувати, завдання та посадові обов'язки, права івзаємодіях в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованихвимог, обирають відповідних людей на конкретну посаду, і їхвідповідності цим вимогам надається велике значення.

У цьому відношенні філософія добору персоналу на американських фірмахвідрізняється від філософії сучасної японської системи управління. При відборіпрацівників у меншому ступені, ніж у США, звертають увагу на спеціальнізнання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного входженняна посаду, зосереджуючи увагу на особистісному потенціалі та якістьосвіти.

Пояснюється це тим, що японський працівник приймається ворганізацію, як правило, на дуже довгий термін. Навіть випускники найкращихвузів в Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальнанавчання в частині придбання конкретних виробничих навичок і досвідувідбувається на самій фірмі. Відбір до вищих і середня ланка управління такожпроводиться переважно з працівників самій фірмі та з урахуванням принципустаршинства. Вся система роботи з кадрами у великих фірмах пристосована додовічного найму.

При всій перспективності японської моделі очевидно, що за рідкіснимвинятком вона не може бути рекомендована і реалізована в нинішнійситуації економічної кризи і невизначеності умов господарськоїдіяльності вітчизняних організацій.

У практиці роботи з кадрами керівників виділяють чотирипринципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченимикерівниками і фахівцями, підбираються поза організацією, заміщеннямолодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищупосаду власних співробітників, що має метою заповнення що утвориласявакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовкирезерву керівників.

При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошукукандидатів, найбільшою мірою відповідають усім вимогам, що пред'являються.
Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власнихспівробітників, підвищення їх кваліфікації та практичної підготовки довихованню в них великої відповідальності. Однак при цьому в організаціїможлива нестача кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючихорошу роботу з резервом) вважається необхідним заміщенням посадкерівників і фахівців проводити на конкурсній основі, тобторозглядом кількох кандидатур на місце, бажано за участю зовнішніхкандидатів.

При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати вувазі, що оцінка їх діяльності не дає повної інформації про можливостіпрацівника при просуванні на вищу посаду або переведення на якусьіншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівняна інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійногокерівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями нароботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженої головним чиномвнутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всеці переміщення припускають значні зміни, які послаблюютьцінність підсумків оцінки діяльності як показник майбутніх успіхів.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення неможуть бути знайдені до тих пір, поки вимоги до посади не визнаОленинастільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємощодо встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників вамериканських фірмах базуються на правилах, які можна сформулюватинаступним чином.

1. Кожен вибір посадової особи є неминучий компроміс - навіть найкращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинно бути чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.

3. Освіта і наука повинні звернути увагу на часто припускається помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після вступу. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. Щодо посади, на яку мало претендентів, це особливо не бажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якості сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади має виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.

6. Чим більше число, в розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на компроміс по ряду важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними і особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата.

Дослідження показують , що клімат організації, характерні інших членів керівництва також зумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числапретендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управлінняза допомогою оцінки ділових та особистих якостей кандидатів.

При цьому використовується спеціальні методики, які враховують системуділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільство-громадянська зрілість;

2) ставлення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські здібності;

5) вміння працювати з людьми;

6) вміння працювати з документами та інформацією;

7) вміння вчасно приймати і реалізовувати рішення;

8) здатність побачити і підтримати передове;

9) морально-етичні риси характеру.

Перша груп