Особливості японського менеджменту

План
1. Введення
2. Принципи японського управління.
3. Японські методи управління виробництвом
4. Управління трудовими ресурсами в Японії.
5.Заключеніе

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Введення.

що відбуваються в нашій країні перетворення націлені на підвищенняефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завданняздійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба запідвищення якості продукції, що випускається, впроваджуються більш ефективніекономічні методи управління замість зживають себе адміністративнихметодів управління, нові форми організації праці та виробництва,здійснюється перехід на принципи повного госпрозрахунку, відбуваєтьсяреорганізація зовнішніх економічних зв'язків. Разом з тим має бути щезнайти і привести в дію нерозкриті резерви ефективної організаціїуправління, більш повного використання всіх видів ресурсів, задіятиметоди стимулювання праці. Вирішенню цих завдань може допомогти освоєнняпередових методів управління в розвинутих капіталістичних країнах.

Особливу важливість у цьому плані становить ознайомлення з японськимиметодами управління, підвищений інтерес до яких проявляється практичнов усьому світі.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває їїісторичні особливості, культуру і суспільну психологію. Вінбезпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Аналізяпонського управління персоналом представляє особливий інтерес за наступнимипричин. По-перше, це та область менеджменту, де найбільш разючепроявляються відмінності японського стилю від досить вивченого і широкопоширеного в розвинутих капіталістичних країнах західного
(американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як іконкретні методи її проведення на японських підприємствах, значновідрізняються від американських.

По-друге, результати, отримані на японських підприємствах (наприклад,темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, щовикористовуються там методи управління персоналом достатньо ефективні. Самеефективність привертає все більшу увагу зарубіжних дослідників,які, вивчаючи японські методи управління персоналом, розглядаютьможливість їх використання в своїх країнах.

Дослідники японської економіки, у тому числі і один з відомих закордоном фахівців з японської менеджменту Вільям Оучи, вважають, щоуспіхи японської економіки головним чином стали наслідком оформлення іфункціонування специфічної японської системи управління. Приуважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, щояпонська система управління - це синтез традиційних, етнокультурнихяпонських традицій та імпортованих ідей, а багато хто з раціоналізаторськихяпонських методів управління являють собою адаптовані до японськоїсистемі ідеї зі старих підручників з менеджменту. У зв'язку з цим вивченняяпонської моделі управління, основних її принципів, її коренів і витоків,становить певний інтерес для дослідження, і є актуальним ізточки зору спроби впровадження або адаптації деяких основоположнихпринципів японської системи, в управлінську систему російськихпідприємств.

Вся активна діяльність по вивченню японського управління відображаєзагальну стривоженість ділового світу і наукових кіл США і Західної Європиз приводу їх відставання від Японії в такої вирішальної області, як управління.
Як пише президент Американської асоціації управління Т. Хортон, «Світовомуперевазі Заходу в галузі менеджменту кинуто виклик, і Захід повиненуправлінську виграти битву ».

Принципи японського управління.

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовахпіслявоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завданнявідновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливомамериканської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджерипознайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом.
Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальнувідповідальність за наслідки своєї діяльності.

Це не означає, що до 19945 року в Японії не було ефективноїсистеми управління проізодством. Просто післявоєнний криза дала стимули дляпошуку моделі національної економіки, добре, що вона вже була готова. Ще 5 травня
1932 К. Мацусіта, засновник компанії «Мацусіта Денко», якого в
Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновникомвіровчення про управління », виголосив перед майже двомастами своїх службовцівполум'яну промову. Саме цього дня він збагнув призначення виробника:
«Роль виробника в тому, щоб подолати бідність».

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочаткузастосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогоюзасвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися нетільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але і витягтикорисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японськийшлях розвитку.

В результаті основні риси японської системи управління визначає рядконцепцій, які відсутні в американській моделі. Найважливішими з них єсистема довічного найму і процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідний і пронизаний духом колективізму. Японцізавжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як членагрупи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.

Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними длятого, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої змінисуспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для іншихкраїн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навітьздаються найбільш сучасними особливості мислення і відчуванняособи і суспільних груп є породженням минулих епох і по ходурозвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління в Японії сьогодніхарактеризується зростанням свободи вибору концепцій для створенняоптимальних систем, однак при цьому традиційні методи управління незабуваються.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту єконцепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчанняпризводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхомбезперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводитьдо саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення.
З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальноїроботі і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу доуправління, японці надають особливого значення боргом у вдосконаленнімайстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані,що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезнезадоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчиться на чужих помилках іотримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбуваєтьсяв світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують ішвидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітникине чинять опору впровадження новинок технічного прогресу.
Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.

Описані вище подання були важливі для підготовки змін дояпонської стратегії управління і стилі керівництва, а також для структурноїперебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому.
Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності,що лежить на керуючих.

У 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic»
І. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідженнянових управлінських рішень. В одним з перших праць цієї лабораторіїпан Мацусіта зазначає:

«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна матипевні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, що виправдовуютьїї існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі.
Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він зобов'язаний довести досвідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщойого підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вониотримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягненняспільної мети ».

Таким чином, сучасне японське управління придбало духвідкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток рішеннямвисунутих самим життям проблем. Японську систему управління можнарозглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій.
Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії,необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

Японські методи управління виробництвом

Законодавцем моди є компанія «Тойота», що розробляє івпроваджує систему «канбан».

Японські менеджери підносять 9 уроків простого підходу до управліннявиробництвом. Японські виробники відкинули складні рецепти управління,їх підхід полягає у спрощенні проблем, а не в пошуку складних рішень.

Японську систему управління можна розділити на дві основні групиметодів. Перша відноситься до проблеми ефективності ведення справ, другий - допроблеми якості продукції.

Перша частина спрямована на підвищення ефективності виробництва тавідома як система «канбан» - «точно під час». Вона прямо пов'язана зматеріальними витратами і впливає на всі сторони діяльності фірми. Система
«Канбан» надає часткове вплив і на якість продукції. Обидвігрупи методів тісно переплітаються. Розглянемо систему «точно під час».

Урок перший. Управлінська технологія - товар транспортабельний.
Секрет успіху полягає в ефективному управлінні запасами. Перевагияк може спочатку здатися, незначні. Вони зводяться до деякоїекономії витрат на виробництво запасів, яка виникає від того, щовиготовляються і зберігаються самі дрібні партії деталей.

Японці виявили, що головні вигоди укладені у поліпшенні якостіпродукції, підвищення зацікавленості робітників і у збільшенніпродуктивності.

Ось як це відбувається. Робочий отримує по одній деталі. Якщо вона негодиться, він негайно доводить це до попереднього робочого, тойз'ясовує причину і усуває недоліки. Тим самим виявляєтьсявзаємодопомога. Механізм японського управління використовує як
«Пального» специфічні національні риси японського народу: працьовитість,ощадливість, відданість справі, фірму, сприйнятливість до нововведень,високий освітній рівень.

Урок другий. Виробництво методом "точно під час» дозволяє виявитипроблеми, які в інших умовах не видно з-за надлишкових запасів ізайвого персоналу.

Концепція "точно під час» складає серцевину системи управліннявиробництвом. Ідея проста: виробляти і постачати готові вироби якраз до моменту їх реалізації, комплектуючі вузли - до моменту складання виробів,окремі деталі - до моменту збирання вузлів, матеріали - до моментувиготовлення деталей.

«Канбан» чисто японське слово і означає «картка» або візуальнасистема запису. «Канбан» - удосконалена система, що застосовується вкомпанії «Тойота», за якої замовлення на виготовлення деталей заноситься наспеціальну картку.

Система «канбан» передбачає випуск виробів дрібними партіями,скорочення часу переналагоджень обладнання та устаткування, скороченнявитрат при відвантаженні, постачання, одержання (одноденні поставкиздійснюються за замовленнями по телефону, кілька разів на день невеликимипартіями), повна відмова від будь-яких запасів.

Наявність великих партій вузлів і деталей приховує причини появидефектів і шлюбу. Коли розмір партій скорочується, причини бракуоголюються.

Варто забезпечити належну видимість - і кожен буде прагнутивибрати правильний курс. Тут застосовується методика «витягування» деталей івузлів на противагу практиці «виштовхування».

Ефективність системи "точно під час» визначається рядом факторів. По -перше, забезпечується підвищення ефективності виробництва за рахунокскорочення запасів, відходів та непрямих витрат, зменшуються прямівитрати праці на переробку. Того Крім, скорочуються потреби в складськихприміщеннях, обладнання, механізми, робочої сили, витрати натранспортування вантажів, потреби у контролі та бухгалтерському обліку, вобробці інформації. Знижуються управлінські витрати.

По-друге, витягуються додаткові вигоди від вивчення кон'юнктуриринку та прогнозування її зміни, пов'язані з розмірами закупівель тапоставок, термінами постачань і ін

По-третє, постійне повторення циклу (скорочення запасів, поліпшенняякості, зростання продуктивності і т. д.) в кінцевому рахунку означає, щотовари стають все більш дешевими та якісними.

По-четверте, цінова тактика японських фірм полягає в орієнтації нанизьку норму прибутку. Невисокі витрати і низька норма прибутку призводять доприйнятними цінами, що дозволяє укладати все нові і нові контракти, аце тягне за собою розвиток виробництва і стимулює зростання обсягіввипуску. Величина валового прибутку висока з огляду на підвищення обсягу продажів.

Другий урок можна сформулювати наступним чином: уникайтенадмірностей, втрат, нерівномірності.

Урок третій. Якість починається з організації виробництва.
Необхідно, щоб весь персонал компанії виробив звичкувдосконалювати якість. Завдання полягає в тому, щоб усі відразу робитиправильно. Відповідальність покладається на самих виробників. Це базовийпринцип японського підходу. Він грунтується на наступних положеннях:

- масове навчання персоналу;

- організація гуртків якості;

- вироблення цілей, звичка до поліпшення і прагнення до досконалості.

Робітникам надається право зупиняти лінію конвеєра (застосовуючижовтий і червоний сигнали).

Принципи, що сприяють подальшому підвищенню якості:

- виробництво дрібними партіями;

- порядок на робочому місці; < p> - запланована недовантаження;

- щоденна перевірка стану обладнання.

«Якість - понад усе» - це не просто гасло, а стратегіяорганізації виробництва і всього персоналу - знизу доверху.

Урок четвертий. Культурні відмінності націй не є перешкодою.
Застосування методу сприяє зміні ставлення робітників до праці ікеруючих до своєї діяльності.

Урок п'ятий. «Прагніть до спрощень, і товари поллються рекорд».
Сенс: спрощуйте виробничу структуру підприємства, ламайте кордонуміж технологічно спеціалізованими цехами.

Урок шостий. Гнучкість відкриває двері до успіху. Гнучкість виробництва,його швидка пристосованість до умов ринку - фундамент положення.
Звідси - випуск змішаних моделей, гнучке використаннявисококваліфікованої робочої сили (багатопрофільних робітників). Гнучкевикористання робочої сили - ключ до ефективного управління ресурсами.

Урок сьомий. Не беріть одразу занадто великий вантаж: краще зробитикілька подорожей (мова йде про закупівлі матеріалів, зниження витрат,точному дотриманні обсягу, термінів поставок та доставки вантажів). Японськіпокупці прагнуть до одного постачальника одного виробу.

Закупівлі з одного джерела: фірма, що 60% постачань якоїпризначається для одного покупця, докладе всіх зусиль, щоб догодитипартнеру, аби не мав справи з іншими фірмами. Ще одне формулювання:змушуйте своїх постачальників здійснювати поставки щодня або ще частіше.

Урок восьмий. Великий акцент на самовдосконалення. Менше програм,менше втручання з боку фахівців. Гуртки якості поєднуються зотриманням робочими суміжних професій і ротацією робітників і керуючих.

Японці не відкрили нічого нового і не внесли жодних поправок у старіуявлення про лінійне і штабний персонал. Вони просто дотримуютьсябажання допомогти лінійним керівникам і робітникам поліпшити свою роботу.
Тому виробничий персонал навчають і готують так, щоб зробитизнавцями своєї справи і вчасно переміщують його, щоб робіт?? ики змоглисамовдосконалюватись. Вони все роблять відповідно до науки. І зновупідкреслюється та сама думка: фірма не має потребу у великій кількості реалізованихабо керованих фахівцями програм, що керують виробництвом і робочіможуть впоратися самі.

Урок дев'ятий. Простота - це природний стан. Прагнення додебюрократизації, до усунення зайвої писанини там, де можнаобійтися усним розпорядженням і телефонною розмовою, відмова від непотрібнихадміністративних ланок.

Простота японської системи не терпить зайвих органів і бюрократичноїтяганини. Японці все більше вдаються до простим і зрозумілим рішенням. Основнийдевіз: спрощувати і скорочувати.

Важливе значення має і вибір часу змін - символічно, щов «Тойота» ця система зародилася під час справжньої кризи, під загрозоюбанкрутства.

Управління трудовими ресурсами в Японії.

Основа японського менеджменту - це управління людьми, людськимиресурсами. На противагу широко поширеному терміна «управліннякадрами »японські керівники і фахівці з управління вважають за кращетермін «управління людьми», підкреслюючи цим необхідність всієї гамивпливу на персонал фірми, включаючи засновані на глибокому розуміннілюдської психології ефективні соціально-психологічні методи.

В основному система управління трудовими ресурсами в Японії подібна замериканської. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином,щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї метияпонські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, втому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці таробочих місць, атестації службовців і ін

Але існує й велика різниця між американським та японськимуправлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїхслужбовців компаніям. Сильне ототожнення службовців з корпорацією створюєміцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управлінняпрагне посилювати цю Ототожнення, доводячи його аж до жертовностіінтересам фірми.

Управління персоналом

Зазвичай управління включає чотири основні функції: планування,організація, мотивація і контроль. Ключовим аспектом японського менеджментує управління персоналом. В Японії, як кажуть самі японці, єлише одне багатство - люди.

Саме ефективне управління людськими ресурсами, які, надумку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними

ресурсами, забезпечують досягнення високої якості продукції таконкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародномуринку.

Те ключове значення, яке надається цьому напрямку японськогоменеджменту, є визнанням і усвідомленням факту, що саме воноє фундаментом успіхів фірми в усіх інших аспектах інапрямках управління.

Більш того, основною рисою і особливістю японського менеджментує те, що управління фірмами будується в залежності від можливостейлюдини, а не машини або виробничих функцій. Ця особливістьяпонського управління стала основоположною.

Тому в японських фірмах з плином часу склалася розвиненаконцептуальна схема управління людськими ресурсами, яку можнапредставити у вигляді такої таблиці.

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважаютьсебе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що вінважлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявівОтотожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японськийпрацівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де вінпрацює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністювикористовують свій оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній боргпрацювати, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи своювідданість компанії.

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильнішеповинно бути його самоототожнення з нею. Японські корпорації гарантуютьсвоїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану натрудовий стаж, для того, щоб запобігти відхід працівника в іншуфірму. Що перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає всеспочатку. Вся система довічного найму заснована на гарантії зайнятостіпрацівника і на гарантії його просування. У свою чергу, кожен службовецьабо рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективностів роботі, знаючи, що його дії коли-небудь обов'язково будуть оцінені.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні.
Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японськихробочих природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинутепочуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони одержують величезнузадоволення від добре зробленої роботи і відчувають себе нещасливими вразі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японськимробочим не забороняється висловлювати гордість за свою роботу, так само, як івисловлювати свою відданість фірмі.

Управлінські рішення, стиль і концепція

управління

Одне з центральних місць у діяльності керівників займає процесприйняття рішень. Керівництво будь-якої цілеспрямованої, свідомої іорганізованою діяльністю в кінцевому рахунку зводиться до підготовки,виробленні та реалізації рішень. В окремому випадку прийняті рішенняреалізуються як управляючі, що коректують впливу, за допомогоюяких і реалізується управління у вузькому сенсі цього слова. Але якщорозглядати керівництво організації, фірмами в більш широкому аспекті, тоневажко помітити, що прийняття рішень - невід'ємний і домінуючийпроцес при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління.

В основі традиційної японської методології прийняття рішень лежитьсистема «ринги». Буквально перекласти цей термін можна як «отриманнязгоди на рішення шляхом опитування (без скликання наради або засідання )».

У японської організації можна виділити три основні рівні управління:

A) «Кейей» (керівництво) - вищий стратегічний рівень управління. Донього відносяться посади голови та членів ради директорів,президента, віце-президентів і керівників центральних служб. На цьомурівні визначаються стратегічні цілі та політика компанії.

Б) «канри» (адміністрація) - середній тактичний рівень. До ньоговідносяться посади керівників відділень фірми і начальників відділів.

B) «Іппан» (рядовий склад) - оперативний рівень управління. До цьогорівня відносяться посади лінійних керуючих: керівники груп,начальники змін, дільниць, а також майстри і бригадири.

Необхідно відзначити, що «кейей», «канри», «іппан» важко назватирівнем управління в загальноприйнятому розумінні, тобто коли кожний з ниххарактеризується певною владою і відповідальністю. Відмінноюособливістю японської організації є те, що в ній, як правило, неіснує досить чіткого розмежування рівнів влади івідповідальності.

Найбільш яскраво особливість проявляється в традиційній формі процедуриприйняття рішень. При цьому повинна бути дотримана певна формальнапроцедура. Керуючий, від якого виходить ініціатива про прийняття рішення,складає спеціальний документ, відомий під назвою "рінгісе". У цьомудокументі всебічно описується проблема і пропонуються рекомендації поїї вирішення. Після цього "рінгісе" передається на розгляд в тіпідрозділи, діяльність яких хоча б у якійсь мірі зачіпаєтьсявисунутої проблемою. Після того як "рінгісе" обійде всіхзацікавлених керуючих того рівня, на якому воно складено,документ передається на наступний, більш високий рівень управління. Післятого, як вищий керівник схвалить документ, рішення вважається прийнятим інабуває характеру директиви.

Суттєвою рисою в системі "ринги" є те, що вонаприпускає свідоме використання непрямих методів управління.
З'ясування думки великої кількості людей - учасників процесу прийняттярішень розширює розуміння проблеми в цілому і дозволяє визначити їїзначення і вплив на діяльність фірми. Рішення тому є взначною мірою виразом колективної думки, розробленого всерединігрупи, а не привнесеного ззовні, і ця обставина набуває великогопозитивне значення на етапі реалізації. Груповий метод прийняттярішень при цьому стає певною мірою стимулятором їх виконаннята розвитку групової мотивації. Цей метод підвищує якість прийнятихрішень. Обмін думками стимулює появу зовсім нових ідей.

Ще однією особливістю японського управління є те, що це внайвищою мірою ідеологізованої управління. Механізм ідеологізаціїє серцевиною японського керування, тому що, з одного боку, самевін перш за все є тією силою, яка підтримує і відтворюєяпонський тип управління, і, з іншого боку, саме він додає японськомууправління ту життєвість і ту силу, які роблять японське управліннядосить ефективним. Головна мета ідеологічного впливу на працівника
- Вироблення у нього відношення до організації, в якій він працює, як уєдиній сім'ї. Також напрямком ідеологічної роботи є вихованняу працівників японської фірми почуття патріотизму по відношенню до своєїорганізації, почуття гордості за неї.

Висновок

Японці працюють групою більш ефективно, ніж європейці, особливоколи перед ними поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішеньздійснюється в Японії шляхом групового консенсусу.

Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидаютьособистість як окремого індивідуума, але виявляють повагу до думкикожного.

Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і здатний наекстраординарні зусилля для досягнення загального блага. Японці --цілеспрямовані люди. Вони хочуть удосконалювати себе до безкінечності.
Вони готові наполегливо працювати заради цієї мети. Це прагнення до досконалостідуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвідууправління в традиційну японську культуру.

«Японський менеджмент вивчив і увібрав в себе сучасні принципи іметоди з енергією, що межує з жадібністю », - сказав Сусуму Такамія, деканфакультету економіки Токійського Університету. - «Він успішно взявся зачотири основні проблеми - технологічну інновацію, індустріалізацію,демократизацію і інтернаціоналізацію. Все це не зашкодило таким культурнимцінностей, як групове свідомість і повагу старших ». Покори в Японіїприймає форму повного підпорядкування.

Японське суспільство поділене на окремі інститути не горизонтально, авертикально. Підприємство є одним з таких інституцій. Менеджери тапрацівники можуть мати розбіжності, але це суто внутрішні справи фірми. І тіта інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів.
Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж означає більше,ніж прибуток.

У японських організаціях лідер займає самий відповідальний пост. Вінзгуртовує команду. Він пригнічує внутрішні конфлікти. Його владаприймається всіма беззастережно. Відсутність його може призвести до сумнихрезультатами: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх чварах.

Авторитет і влада в Японії залежать від стажу, а не від заслуг.
Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Вінчасто не може пояснити тонкощі свого бізнесу - справжня роботаздійснюється його підлеглими. Лідер повинен добре керувати людьми. Вінповинен бути здатний надихати свою команду, повинен уміти викликати ізберегти любов і відданість свого персоналу.

У Розуміння японського менеджменту напевно допоможе російськимгосподарникам, економістам, бізнесменам глибше розібратися в проблемахекономіки своєї країни, дасть можливість до вдосконалення виробництва.
Тим більше, що підприємства, що працюють «по-японськи» вже створені в США,
Великобританії, Малайзії, Таїланді і в багатьох інших країнах. Один зприкладів - німецький концерн «Порше», що виявився до 1992 року на межібанкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що складається з колишніхслужбовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився,чисельність персоналу зменшилася на 19%, займана територія - на 30%,з'явилася прибуток, збільшився асортимент продукції.

Оволодіння стрижнем японського менеджменту - відмова від вузькоїспеціалізації, універсальне розвиток працівника і пов'язані з такимрозвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів внут фірми, навчання впроцесі роботи і т.д. - необхідно кожній фірмі, яка бажає не тількидосягти успіху, але і хоча б існувати.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Вербицький С. І. Японія на порозі 21 століття. М.: Наука, 1988
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всіх. М.: Знание, 1994
3. Гліньскій Б. Про японському досвіді управління// Проблеми теорії і практики управління 2001. - № 4.

Дункан Джек У. Основні ідеї в менеджменті. М.: Дело, 1996
4. Океанова З. К. Соціально-етичний маркетинг. М., 1999
5. Управління організацією під ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої. М.:

ИНФРА - М, 2000
6. Управління персоналом та трудовими відносинами в Японії// Управління персоналом. 2001. - № 7.
7. Управління персоналом під ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ,

1998