Введення
Коли розроблені плани функціонування організації, спроектованаідеальна організаційна структура, настає час для виконанняуправлінської функції - відбору та адаптації кадрів.

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодонабору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалосязнайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасніорганізації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, щонабір придатних людей є усього лише початком. У той час як великачастина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартістьяких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людськихресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для благасамої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації,керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалукадрів.

В умовах ринкової конкуренції актуальність відбору персоналу іподальша їх адаптація стало одним з найголовнішим чинником, що визначаєвиживання і економічний стан малих підприємствах.
Сьогодні малі підприємства роблять серйозні зусилля з відборуперсоналу, адаптації, підвищення кваліфікації та його практичної підготовкидо прийняття більшої відповідальності. Проте в організації цілкомможлива нестача кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючихорошу роботу з "резервом") вважається необхідним заміщення будь-якихпосад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто зрозглядом кількох кандидатур на місце, за участю зовнішніх івнутрішніх кандидатів.
Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створенняатмосфери конструктивного співробітництва, при якій кожен членколективу зацікавлений у найбільш повної реалізації своїх здібностей.
Для створення такої соціально-психологічної атмосфери, потрібна великаувагу приділяти відбору та адаптації персоналу.
Отбоp працівників і раніше проводився досить ретельно оскількиякість персоналу багато в чому визначає можливості та ефективність їхподальшого використання. Проте минулого кадровики обмежувалисяоцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою з власної ініціативи.

В даний час відбувається перехід до активних методів відбору персоналу,націленим на залучення до організації якомога більшого числапретендентів, що задовольняють вимогам.
Удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідковибирав. працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїціюі досвід, а також на рекомендації (характеристики) з колишнього місця роботи.
Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміною новим. Такийпідхід в сучасних умовах стає не тільки неефективним з точкизору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, а йпросто дорогим. Працівники кадрових служб давно відчували потребув більш обгрунтованих і надійних процедури відбору.
Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується зпослідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата,заснованої на взаємодоповнюючих методів їхнього виявлення і джерелахінформації. Відбір кандидатур відбувається поетапно. Кожного разу відсівають тих,у яких виявлені явні невідповідності вимогам, що пред'являються.
Одночасно перевіряються, по можливості об'єктивно фактичні знання іступінь володіння кандидатом необхідними виробничими навичками.
Таким чином, формується складна багатоступенева система проведеннявідбору персоналу.
Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція нетільки суттєва, але і що має далекосяжні наслідки. В їїефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства,так і конкретні індивіди.
Вплив роботи на людей велике. Це не тільки ступінь їхнього економічногодобробуту, а й соціальний статус, взаємовідносини і задоволеністьжиттям в цілому. Прагнучи до гармонійного співвідношення людськихздібностей і вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку,виходить з міркування: якою мірою процедура відбору такоговідповідності забезпечити не може, такою мірою страждає продуктивність.
З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що під «завісу» можливостейне виключаються варіанти «тих, хто вагається гарантій рівності»: за будь-якоїступеня володіння професійними знаннями і навичками найбільш часто принаймі можуть «некваліфікованими» виявитися кандидати, які мають «не той»підлогу, «не той» вік і «не ту» расу або національність.
Кадрова політика в галузі відбору кадрів полягає у визначенніпринципів, методів, критеріїв відбору працівників і наступної їхньої адаптації,необхідних для якісного виконання заданих функцій, методологіїзакріплення, професійного розвитку персоналу.
Не потрібно забувати, що неповне використання можливостей співробітника втрудової діяльності, через те що він погано адаптувався у новійорганізації завдає шкоди не тільки його власного розвитку, а йобертається втратою для організації: може знизиться його інтepec до праці,працездатність, що в остаточному підсумку приведе до падінняпродуктивності, погіршення якості продукції, до зростання професійноїзахворюваності та травматизму
Як було вже сказано, в умовах формування ринкової економіки рольадаптації зростає. З цієї точки зору доцільно уважно вивчитидосвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинноїадаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу потребує особливоїтурботи з боку адміністрації організацій.
Професійна адаптація виступає важливим складовим елементом системипідготовки кадрів і є регулятором зв'язку між системою освіти іпрактичною діяльністю. Вони покликані сприяти задоволеннюпотреб підприємства в робочій силі (в необхідному якісному ікількісному відношенні) для підвищення їх прибутковості іконкурентоспроможності. У ході взаємодії працівника і підприємствавідбувається їх взаємне пристосування, основу якого становитьпоступове входження працівника в нові професійні та соціально -економічні умови праці.
Найчастіше професійна адаптація розглядається як процесприлучення людини до праці в рамках певної професії, включення йогоу виробничу діяльність, засвоєння ним умов та досягненнянормативів ефективної праці. Однак адаптацію не можна розглядати тількияк оволодіння спеціальністю. Вона передбачає також пристосуванняновачка до соціальних норм поведінки, що діють в колективі,встановлення таких відносин співробітництва працівника і колективу, яків найбільшій мірі забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально -побутових і духовних потреб обох сторін.
Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та організацієюі зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

Мета моєї дипломної роботи:
1. Розробка принципів і методів при процедурі відбору та профадаптаціі кадрів на малих підприємствах.
2. Розробка програми адаптації кадрів після їх відбору на малих підприємствах.

Завдання дипломної роботи:
1. Сутність процесу відбору та професійної адаптації кадрів на малих підприємствах.
2. Розгляд джерел набору кадрів.
3. Розробка принципів, критеріїв відбору на малих підприємствах.
4. Розглянути проблеми та методи оцінки кандидатів при відборі на малих підприємстві
5. Виявити мета адаптації.
6. Розробити методи відбору та професійної адаптації кадрів на малих підприємствах.
7. Провести аналіз підприємства «ІСТА. Розробити технологію адаптації для даного підприємства.
У зв'язку з тим, що підприємства «ІСТА» останнім часом бурхливорозвивається, перед нею стоїть завдання набору і подальшого відбору новихвисококваліфікованих співробітників і їх адаптації на новому для нихпідприємстві. Враховуючи, що мале підприємство «ІСТА» на ринку вже більше 5років, у ній склався кістяк висококваліфікованих співробітників, якіпрацюють в цій фірмі з її заснування і знають специфіку роботи фірми дужедобре. І тому для нового співробітника адаптуватися на підприємстві будескладно, якщо йому в цьому не допоможуть. Я спробую розробити планзаходів щодо «адаптацію», який може допомогти новим співробітникам швидшеадаптуватися на новому місці і внаслідок чого принести велику користьфірмі. Адже як відомо «якщо в організації є хороший, злагодженийколектив, то наступного кроком є підвищення ефективності фірми ». Чи нетреба забувати, що «Кадри вирішують все !».

Теоретична частина.

I. Організація відбору кадрів на малих підприємствах.

У недавньому минулому вважалося, що відбір кандидатів полягає в тому. щоорганізація вибирає з тих кандидатів. хто найкраще відповідає їхвимогам. Але не слід забувати, що і кандидати роблять свій вибір,здався наступними питаннями: чи варто звертатися за бланком заяви,Чи прийти на співбесіду і чи прийняти запропоновану роботу.

Відбір персоналу - це серія заходів та дій, що здійснюютьсяпідприємством або організацією для виявлення зі списку заявників особи абоосіб, які найкраще підходять для вакантного місця роботи.

Задача оптимального відбору найбільш придатних претендентів можевирішуватися при систематичному підході до неї й розуміння, що тут потрібенраціональний процес прийнята рішень. Іншими словами перевага повиннабути віддано систематичного використання критеріїв відбору, а не інтуїції.
Кращим методом є систематичне виключення зі списку меншепідходящих кандидатів до тих пір, поки в результаті в нього не залишаться найкращі.
Таку процедуру називають попередніми відбором у випадку, коли євелика кількість претендентів. Може виявитися корисним у цьому випадкуконцентрувати увагу, скажімо, на дві основні вимоги,що пред'являються до персоналу (наприклад, досвід конкретної роботи іпрофесійна кваліфікація), і відразу ж виключати зі списку тихкандидатів, які менш за все відповідають цією вимогою. Головне,щоб в результаті відбору у Нас виявилися кращі з претендентів.

Можна виділити три підготовчі стадії процесу відбору персоналу намалих підприємствах:

1. Аналіз змісту роботи.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно вдеталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи. якийє наріжним каменем управління трудовими ресурсами Ці знанняодержують за допомогою аналізу змісту роботи. Саме аналіз змістуроботи створює надійне підгрунтя для прийняття рішень про наймання, відборі,призначення зарплати і т. д.

Існують декілька методів аналізу змісту роботи:

- спостереження за працівником і реєстрація всіх виконуваних ним завдань ідій;

- збір інформації за допомогою співбесіди з працівником чи йогобезпосереднім начальником;
- Працівник дає опис своєї роботи та вимог до неї, заповнюєзапитальник.
2. Підготувати посадову інструкцію.
На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, якавключає перелік основних обов'язків, потрібних знань і вмінь.

Посадова інструкція:
1) регламентує загальні вимоги з боку організації до конкретноїпосади.
2) конкретизує індивідуальний контракт працівника в ставлення йогопосадових функцій, прав, відповідальності.
Отримана інформація про зміст роботи на кожній конкретній посадіі по кожній спеціальності використовується також для розробкипрофесіограми.
3. Підготувати опис професіограми.
Інформація про професію узагальнюється в професіограми, в якійвказуються особливості даної професійної діяльності, основнідії, операції, їх послідовність, необхідна спеціальнапідготовка, потрібні знання та вміння, режим праці та відпочинку, санітарно -гігієнічні умови, характерні психофізіологічні стану
(монотонність, стомлення, емоційна напруженість), обсяг і характерпереробляється інформації, фізична та інтелектуальна тяжкість праці,використовуване обладнання, алгоритми та психологічна структуравиконуваних людиною дій. Потім оцінюють ступінь значущостірізних психологічних властивостей і якостей особистості для ефективноговиконання даної діяльності.

1.1 Джерела набору кандидатів.
Визначаючи філософію майбутнього відбору, кожне підприємство продумуєтакий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи прицьому достоїнства і недоліки «своїх» працівників, які мають бажання,можливість (або необхідність) і здатності зайняти що з'явилася вакансію
(внутрішнє джерело), і претендентів, які мають відповідну освітуі професійні навички, але зайнятих на інших підприємствах, тимчасово неякі працюють або перебувають у статусі випускників навчальних закладіврізного рангу (зовнішнє джерело).
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах іфахових журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцевенаселення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.
До засобів набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилкоюінформації про відкривається вакансії із запрошенням кваліфікованихпрацівників, серед своїх співробітників. Деякі організації практикуютьповідомлення всіх своїх службовців (будь-який відкривається вакансії), що даєїм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заявилюдей з боку. Прекрасним засобом є і звернення до своїхпрацівникам з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів або знайомих.
Дуже важливо у зв'язку з цим визначитися, яким буде набір - усерединіорганізації або ззовні. Можна припустити, що внутрішній ринокпереважно. Ми краще знаємо "свого" претендента. "Свій" вжеадаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховуватиі фаховий феномен (бажання кожного работка просуватися послужбових сходах). А це шанс зробити кар'єру. І якщо організація такихможливостей не надасть "своїм" працівникам, то кращі підуть.
Перевагою внутрішніх заміщень є надання вжепрацює співробітнику можливості професійного зростання. Пізнаннявласних шансів просування сприяє формуванню в особистості(1). Успішна реалізація співробітником своїх можливостей і здібностейчасто «відгукується» в поведінці його колег, багато з яких, «заражений»реальністю просування, йдуть тим же шляхом (2). Відбираючи «своїх»,підприємство може сподіватися на обмеження плинності персоналу (3), а знаючидостоїнства і недоліки працівника судити про його відповідністьпередбачуваної посади на підставі досвіду (4), тим самим, кріміншого, скорочуючи витрати на найм (5). Внутрішні заміщення, за оцінкамифахівців, для всіх учасників (підприємства-роботодавця кандидатів)пов'язані з незначним ризиком (6).
Однак при наборі не можна не враховувати аргументи і проти внутрішньогоринку: психологічна несумісність і професійна некомпетентність окремих "своїх" працівників. (випадок, коли нам потрібно від нихпозбутися). У цьому аспекті притягнення працівника з зовнішнього ринку будепереважно. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться дляорганізації дорожче. Абсолютно ясно, що якщо ми пропонуємо роботулюдині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому івелику зарплату.
Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій новихідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаєминпрацівників та ін) є достоїнствами зовнішніх зміщений.
Включення зовнішніх ринків праці часто неминуче, оскільки «свіжедихання »на підприємстві і зменшення« виробничої сліпоти »можливітільки у разі припливу нової робочої сили, що придбала досвід в іншихфірмах або компаніях (1). При прогнозуємо?? й меншою загрозу виникненняінтриг всередині підприємства з приходом нових працівників (2) роботодавець,крім того, може здійснити вибір останніх з більшого числа кандидатів
(3). Зовнішні заміщення найчастіше потребують менших витрат на подальшерозвиток (підготовку) працівника порівняно з внутрішніми, оскільки,відбираючи «ззовні», роботодавець прагне до придбання вже навченогоспівробітника (4).
Зовнішнє джерело набору при цьому зовсім не бездоганний: щододовгий період звикання нового співробітника, можливе погіршення морально -психологічного клімату в колективі з його приходом, а також ефект «котав мішку », коли перше враження про професійні та комунікативнихздібностях кандидата не збігаються з реаліями.
Що стосується керівних посад, то в кожній організації єспівробітники, які вважають, що тільки вони гідні обійняти цю посаду, тобтоце не що інше як психологічний феномен (почуття образи і заздрості).
Претендента переслідує думка: якщо мене не візьмуть на цю посаду, тощо з цього приводу подумають колеги, підлеглі і вищестоящекерівництво? Природно, якщо людина, що очікує підвищення, його неотримає, то це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа,незадоволеність, які значно знизять ефективність трудовоїдіяльності. Постійно переслідує думка: "скільки не працюй --подяку одна ".
Що робити, якщо взятий з боку працівник нам не підходить? Виникаєпитання про його подальшу долю. Ми його звільнимо? По-перше, старе місце йогороботи вже зайнято. По-друге, навіть якщо він і повернеться на колишнє місцероботи, на колишньому робочому місці його будуть розглядати як невдахи.
У будь-якому випадку - це не покращує психологічного комфорту вашійорганізації.
Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається перш за все зарахунок накопиченого їм досвіду роботи в іншій організації. Він вже знає, яквирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам його організації,тому що володіє технологією, яка в нас відсутня і яку ми б хотіливвести. Тому ми беремо людину, що удосконалить технологію ізробить істотний внесок у розвиток нашої організації.
Аналіз практики відбору дозволило мені відстежити ті позитивні та негативнімоменти внутрішніх і зовнішніх джерел, які найбільш ймовірні й можутьмати відповідні наслідки в ході подальшої роботи колективу інайнятого працівника.

1.2 Об'єкти та суб'єкти відбору.

Базис успішного відбору персоналу виходить з свідомості того, що успіхпідприємства завжди в значній мірі залежить від його співробітників. Цесвідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників,який грунтується на підвищених вимогах до селекції кандидатів здопомогою об'єктивних методів. Обидва критерію «відбір за підвищеним вимогам»і «об'єктивні методи відбору» визначають основні принципи, якіберуться до уваги при селективних процедурах:
1. Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог довакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначеннянабору знань і професійних навичок для займає відкриту для наймупозицію і формування особистісних вимог до нього, по-друге, виявленнятого способу поведінки та дії кандидата в робочій групі, до якоїпередбачається його відрядити.
2 Відбір претендентів не завжди повинен проходити щодо жорсткихвимог, які виставляє вакантна посада. З цього випливає, щона практиці найбільш придатний кандидат-це не завжди абсолютна копіясформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбірнеобхідно проводити з позицій лише відносного подібності характеристик.
Значну частину посад описуються «усередненими вимог» і томуприпускають «тільки в середньому здібних працівників». Ряд кандидатівпроявляють менше креативності, гнучкості та власної ініціативи зпорівнянні з вимогами «в ідеалі», але вони більш терплячі і наполегливі.
3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивнихвпливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень.
Несвідомі упередження по відношенню до кандидата найчастіше єнаслідком так званих «перенесених помилок» оцінювача. До нихвідносяться: «ефект роздутою дверей», який грунтується на тому, щооцінювач схильний до переоцінки яскраво виражених особливостей найманого; «відлунняминулого », що виникає внаслідок того, що оцінювач проектуєпевні позитивні чи негативні спогади про знайомого людину
(схожі прізвище або ім'я, догана та ін) на найманого і відповідно доними виносить йому оцінку; освіта типових помилкових думок ітлумачень, згідно з якими поодинокі фізіогноміческіе особливості
(наприклад, високий або низький лоб) розцінюються як неминучіознаки певних здібностей чи властивостей характеру.
Будь-який з цих видів помилок може призвести до авансованої симпатіїабо антипатії по відношенню до претендента і цим фальсифікуватиоб'єктивний відбір кандидатів.
Слідуючи першим принципом, підприємство-роботодавець керується принаймі профілем вимог до майбутнього працівнику, який розробляється вслужбі управління персоналом. Профіль вимог формується за допомогоюнаступних критеріїв відбору:професійні "критерії (освіта і досвід):фізичні критерії (фізична природа кандидата);соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до
«Міжлюдського поведінки» і соціальному взаємодії на робочому місціі в сім'ї, вік).

Формуючи профіль придатності, або «ідеальний портрет» передбачуваногопрацівника, критерії відбору дають «старт» початку селективного процесу. Зплином часу вони можуть змінюватися за однієї або декількох позиціях, щовідбивається на подальшій селективної процедурою.

Погоджуючи свої дії з другим і третім принципами, службауправління персоналом продумує, організовує і здійснює механізмвідбору претендентів на вакантні посади.

1.3 Критерії відбору

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулюватиякості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності.
Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризувалипрацівника: досвід, здоров'я і особистісні характеристики. "Еталонні" рівнівимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик ужещо працюють в організації працівників, добре справляються зі своїмиобов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманимними освіти. При рівних показниках роботодавці віддають перевагувисоку освіту. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані зуспіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодміннопорівнюватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчититривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованоїроботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікаціїпрацівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найм працівників здосвідом.

Одним із способів виміру досвіду роботи в організації євстановлення рейтингу трудового стажу, що відбиває час, протягомякого людина працювала в даній організації. Трудовий стаж вимірюєтьсярізними способами: загальним часом роботи в даній організації, часомроботи на певній посаді і т. д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певнихфізичних якостей, звичайно зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. Зцією метою слід виявити фізичні і медичні характеристикипроцвітаючих працівників в даний момент і використовувати ці дані яккритерії, але тільки тоді, коли всі, чи більшість працівників цих данихвідповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є йогосоціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більшеякісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою характеристикою особистісної претендента є йоговік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований навіці, повинна бути ретельно вивчений у • відносно успішнихпрацівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за вікомпрацівники повинні піддаватися ретельному відбору.
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконаннярізних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим.
Видатні особисті якості особливо необхідні працівникам, спілкується зклієнтами.
Одним із способів відбору претендентів, які відповідають усім вимогам,і вибору найбільш придатних з кандидатів є тестування заявниківв умовах, максимально наближених до робітників. При цьому необхідно бутивпевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру іщо ця риса характеру дійсно необхідна в діяльностірозглянутого працівника. Довести такий відповідність буває дужескладно.
У схемах з відбору персоналу широко використовуються три обов'язковівимоги для доведення такої відповідності:

1) аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і тіконстанти, які найбільш необхідні для високої якості виконанняданої роботи;

2) тест повинен вимірювати одну з цих констант;

3) необхідно довести, що ця риса характеру дійснопов'язана з якістю роботи і важлива для заняття цієї посади.
Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам або умовамвизначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретніздібності претендента, що відповідають окремим важливих елементів стилюроботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється вВідповідно до вимог до справжньої та подальшій роботі.
Використовуються два види показників відповідності критеріїв - показникипередбачуваного і дійсного відповідності.
Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад,запропонувати претендентам на місце страхового агента виконати серію операцій
(велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, одиндостатньо обгрунтований результат). Результати тестів зберігаються в таємниці.
Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тихпір, поки працівник нс набере мінімального досвіду в роботі, щобвони не могли вплинути на оцінку якості працівника.
Припустимо, що менеджер стає досвідченим, умілим працівником через 15місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цьогочасу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів,до тих пір триматися "під замком". У майбутньому для прийняття рішення повідбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою міроюспівпадають з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тестидля оцінки передбачуваного відповідності кандидатів будуть надалізастосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце менеджера, а результати цихтестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору.
У рамках проходження відповідним критеріям і принципам відбору напідприємстві намагаються оцінити три види поведінки кандидата виразність поведінки (наприклад, міміка, жестикуляція, манера розмови); робоче поведінку (наприклад, організаторські здібності, вміння вести переговори, здатність до керівництва); соціальну поведінку (наприклад, комунікабельність, здатність включитися до робочої групи, вміння пристосовуватися).

Для здійснення цієї процедури багато роботодавців використовуютьступеневу систему відбору, проводячи один або два попередніх і потім --остаточний, застосовуючи при цьому різні методи - від аналітичних домедико-психологічних, службовців «допоміжним засобом для виробленнярішення про найм ».

Керуючись власними міркуваннями про відбір, кожнепідприємство використовує або повний набір відбіркових методів, або деякіз них.

1.4 Методи відбору.

У центрі відбору персоналу - прагнення роботодавця встановитипридатність можливого майбутнього працівника. Принципово придатністьв наявності, якщо простежується достатню відповідність між вимогами,зумовленими роботою, і передумовами успіху, продемонстрованийкандидатом. За допомогою методів відбору фахівці повинні зорієнтуватися,чи дійсно розглядається відповідність можна тлумачити якнеобхідне.

Ефективний відбір обумовлює створення позитивного іміджуорганізації для подальшого залучення претендентів. Тому доздійснення процесу селекції ставляться відповідально, прораховуючи його зекономічної точки зору, чітко з правової та етичної сторін, з огляду настатус вакантного місця. Для деяких професій процедура відбору набагатоскладніше, ніж для інших, і підготовка до неї проводиться особливо ретельно.
Чим більш відповідальна робота, ніж велику цінність представляє дляпідприємства її виконання, тим більш складним буває відбір. «Претенденти напосаду управлінців проходять кілька селекційних ступенів іоцінюються кількістю людей (психологами, фахівцями з персоналу,потенційними начальниками, співробітниками). Навпаки, виробничіробітники можуть бути відібрані на основі бланка заяви та інтерв'ю збезпосереднім начальником, або через запрошення в рекламномуоголошення: «Домовтеся з нашим паном Івановим по телефону про часрозмови ». Є підприємства та організації, які «усіченому» відбору недовіряють незалежно від статусу вакансії збільшують його, використовуючибільш широкий інструментарій.

Процедура відбору зазвичай складається з декількох методів, які прямуютьпройти заявникам. На кожному методі відсіюється частина заявників або ж вонивідмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Методи, які приймаються при відборі:
1) Попередня відбіркова бесіда.
2) Анкетування.
3) Співбесіда.
4) Тестування.
5) Перевірки рекомендацій і послужного списку.
6) Випробування
7) Оцінка кандидатів
1. Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бутиорганізована різними способами. У ряді випадків бажано, щобкандидати приходили до відділу кадрів або на місце майбутньої роботи. У такихвипадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з нимипопередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правилаїї ведення, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента,оцінку зовнішнього вигляду і домінуючих особистих якостей.
2. Анкетування. Претенденти, що пройшли попередню відбіркову бесіду,повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність упитаннях використовують і вербувальники. Кількість пунктів анкети має бутимінімальним і вони повинні запитувати інформацію, найбільшехарактеризує ефективність претендента. Питання можуть ставитися доМинулого роботі і складу розуму, щоб на їх основі можна було провестипсихометричні оцінку претендента. Пункти анкети повинні бутисформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді,включаючи можливість відмови у відповіді. Анкета може запитувати дані проздоров'я, складі розуму, про ситуації, з якими доводилося стикатися вмолодості.

Призначення методу двояке. Поряд з рішенням задачі відсіву меншпідходящих кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливопильному вивченні на наступних етапах, а також джерела, з якихможна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті єпідставою для звільнення працівника в будь-який момент, коли це з'ясується (втекст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відборувиявляє наступну інформацію: 1) відповідність освіти заявникамінімальним кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичногодосвіду характеру посади; 3) наявність обмежень іншого роду на виконанняпосадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень
(понаднормово, у відрядженнях); 5) коло осіб, які можуть рекомендуватипрацівника, допомогти наведення довідок та отримання додаткової інформації.

Можливі і спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосуваяютособливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведетьсяробота з оргнабору. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертаютьпильну увагу на навчання, економічні здібності та інтересипретендента. В анкеті запитується інформація про навчальний заклад,спеціальності, обсяг (в годинах) профілюючих курсів (кожногоокремо), другою спеціальністю.

В анкеті потрібно вказати бали за управлінськими і юридичнимдисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізугосподарської діяльності, докладні відомості про ці курси.

Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначитиособистісні якості і обставини, які можуть допомогти кандидатові вроботі у разі найму. Часто анкети містять дані про кількістьвідпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалостіпропусків роботи (неявок) з причини хвороби і т. д. Звертається особливаувагу на фактори, що вказують на потенційну можливість ранньогозвільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причинзвільнень в минулому, встановлюється частота зміни роботи. Збираютьсязагальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про фактори,перешкоджають роботі, які перевіряються ще раз і уточнюються, стаютьпредметом ретельного вивчення при наведенні довідок і співбесіді зпрацівником.

Претендент зобов'язаний також вказати недоліки у здоров'ї, можливийперелік яких нерідко приводиться в анкеті. Багато організацій саміпроводять детальні медичні огляду (вже з обмеженогокола найбільш імовірних претендентів) з метою відсіву кандидатур,що викликають сумнів.

Коло питань, на які організація прагне отримати відповідь,наймаючи працівника певної професії та кваліфікації, приблизно заданий.
Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. Уодних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються наанкету, в інших (частіше) - уточнюють потрібні відомості в процесі співбесідиз працівником і перевіряючи відомості у колишніх роботодавців і знайомихпретендента. Компонування та графічне оформлення анкет також варіюються.
Особлива увага в анкеті приділяється всіх обставин, пов'язаних зпопередньою роботою претендента
3.Собеседованіе.
Співбесіди до сих пір є найбільш поширеним методомвідбору кадрів.
Існують декілька видів співбесіди:що проводяться за схемою;слабо формалізовані;виконуються не за схемою.
У процесі співбесіди відбувається обмін інформацією зазвичай у формі питань і відповідей.

Перед проведенням співбесіди необхідно ознайомиться ззаявою кандидата. Бланки заяв, хоча вони і не належать до істиннихзасобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, тежуспішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так,наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заявипро стаж попередньої роботи,