13. Типи менеджерів, які вирішуються ними завдання в орг-ції.
М-р-це особа, яка займає пост. дол-ть, наділена повноваженнями іволодіє відповідь-ма в області прийняття рішення в межах своєїкомпетенції. Специфікою праці м-ра явл. кінцевий рез-т його деят-ти -прийняте рішення. Змістом праці м-ра явл. орг-ція реал-ції прийнятихрішень.
Вертик. розподіл праці в м-ті передбачає виділення трьох ієрархічним.рівнів в управлінні, кот. і визначають зміст праці м-ра на тому чиіншому рівні. М-ри вищої ур. спеціалізуються на управл. орг-ції в цілому,здійснений. страте. управл. орг-цією. М-ри серед. ур. здійснений.розпорядиться м-т в орг-ції, координують роботу м-рів нижнього ур., берутьрішення в соотв-тствіі зі змістом завдань внутр. середовища. М-ри нижнього ур.здійснений. Оператив-вний м-т, вирішуючи конкретні завдання, очолюваного нимисуб'єкта.
Горизонт. розд. праці в м-ті дозволяє виділити лінійних і функціон. рук -телей. Лін. рук. - М-ри, здійснений. координацію деят-ти підрозділів увідповідності з цілями та завданнями свого ієрархічним. рівня. Рівень лин. рук.определ. становищем очолюваного ним підрозділу в ієрархічним. структуріорг-ції. Функц. рук. - Це м-р, очолюючи. відділи чи служби в ієрархічним.структурі орг., що забезпечують возм-ть прийняття рішень лин. рук-телямі.
Рівень функц. спец-та определ. ієрархічним. рівнем лин. рук. підрозділу,роботу кіт. він забезпечує.
На ринкову. економіці виділяють три види м-рів: 1.предпрініматель - основне.фігура рин. оотношеній, інноваційна деят-ть кіт. пов'язана з пост.матеріальним ризиком при орг. нового підприємства, розробки нової ідеї,нов. продукту тощо, які пропонуються суспільству в умовах невизначеним ти ринку;
2.бізнесмен - суб'єкт рин. отнош., ділова активність кіт. пов'язана знаявністю капіталу і спрямована на вирішення завдань, пов `язаний. з здійснення. операційобміну, послуг між істот. ринковими структурами; 3.коммерсант - самост.ек. суб'єкт рин відносин, спеціалізовані-ійся на істот. в умовах ринкувідносинах видах посредніч. деят-ти, удовл. потр-ти суспільства і конкретноїособистості.
Завдання:-визначення перспективних і поточних цілей і завдань, планування;
-розподіл ф-цій, завдань, встановлення норм, створення необхіднихумов і мотивація працівників з ефект. ріш. завдань;-встановлення іпідтримка комунікацій. мережі;-контроль, оцінка та аналіз деят-ти групи вцілому і кожного підпорядкований. окремо;-вивчення підлеглого персоналу,підвищення його професійно. рівня;-проведення зборів, нарад, участьв колллегіальной формі;-ділове спілкування, переговори, бесіди з підпорядкований. м -рами, замовниками;-робота з док-тами;-самому-т (аналіз особистих рез-тов.встановлення особистих цінностей, безумовне планую. особисто. деят-ти,розвиток організ. і комунікативний. здібностей).
14. Якості мен-рів і підприємців.
Основні кач-ва м-ра:-ініціативність та постійний пошук нових діловихможливостей - бачить раніше за інших і использ. в практиці нов. ділові возм -ти раніше, ніж його змусять йдуть-ва;-цілеспрямованість - маєдовгострокове бачення, ясно виражає цілі, чітко формулює тактичнізавдання і постійно їх коригує;-завзятість і наполегливість - міняєстратегію і тактику, щоб досягти мети; готовий до частих зусиллям,щоб подолати перешкоди;-готовність до зваженому (виправданого)ризику;-орієнтація на еф-ть та кач-во - м-т завжди прагне до досконалості,повинен прагне до мінім. витрат, але не за рахунок якості товару;
-відповідальність - завжди готовий прийняти на себе отв-ть за задовольнить.рішення якоїсь проблеми;-сістематіч. планування та ефективнийконтроль;-прагнення бути поінформованим;-здатність переконувати;
-незалежність і впевненість у собі

15. Функції та ролі мен-рів.
1.Межлічностние ролі: 1) Зразок для наслідування-сімвол.глава, в зобов-тикіт. входить виконання звичайних зобов їй правового або соц. хар-ра (хар-рдеят-ти-церемоніали, дії, зобов'язуємо становищем); 2) Лідер-відповідь-ийза мотивацію і активи-зацію підлеглих, відпові. за набір, підготовкупрацівників і зв. з цим зобов ти (факт. все управл. дії за участюподчіненнх); 3) Інтегратор - забезпечує роботу самораз-вив. мережі зовнішніхконтактів та джерел інф-ії, кот. надають інф-ію і надають послуги
(листування, участь в нарадах на стороні, інша робота із зовнішнім орг -іямі та особами).
2. Інформаціонниеие ролі: 4) Збирач інф-ії - розшукує і отримуєрозмаїтості-у інф-ію (в осн. поточну) спец. хар-ра, яку, розуміючи орг -ію і зовнішні умови, успішно використовує в інтересах своєї справи; виступаєяк нервовий центр внешн. і внутр. інф-ії, поступ. в орг-ию (обробка всієїпошти, осущ.контактов, зв. переважно. з одержання інф-ії (період. видання,ознакою. поїздки); 5) Розподіл інф-ії - передає інф-цію, отриману ззовнішніх джерел або від інших підпорядкований., членам орг-ії, частина цієї інф-іїносить чисто факт. хар-р, інша вимагає інтерпретації отд. фактів дляформування поглядів орг-ии (розсилка пошти по орг-ям з метою отриманняінф-ії, вербальні контакти для передачі інф-ії підлеглим;
6) Представник - передає інф-ію для зовнішніх контактів орг-ії відносить.планів, політики, дій, рез-тів роботи орг-ії, діє як експерт зпитань даної галузі (участь у засіданнях, звертання через пошту).
3. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень: 7) Підприємець - вишукує возм -ти всередині самої орг-ії і за її межами, розробляє і запускає проектипо соверш-ію, що приносять зміни, контролює розробку визна. проектів
(участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, включ.планування або розробку проектів удосконалить. деят-ти); 8) М-р кризовихситуацій - відповідає за коректувальні дії, коли орг-ия виявляєтьсяперед необх-ма важливих і несподіваних порушень (обговорення стратег. іпоточних питань, включаючи проблеми і кризи); 9) Розподільник ресурсів
-відпові. за розподі-ие всевозм. ресурсів орг-ії, що факт. зводиться доприйняттю або схваленню всіх знач. рішень орг-ии (складання графіків,запити повноважень, будь-які дії, зв. зі складанням та виконаннямбюджетів, програмування роботи підлеглих); 10) Ведучий переговори --отвеств. за пред-вітельство орг-ії на всіх значить. і важливих переговорах.
16. Поняття еф-ти м-та і способи її виміру.
Еф-ть мен-та - результативність управл. деят-ти, що оцінюється за ступенемдосягнення завдань орг-ції. Еф-ть м-та проявляється через еф-ть основний деят -ти.
Критерії рез-ти деят-ти орг. за Д. Скотт Синк: 1.Действенность - ступіньдосягнення цілей орг-ції. 2.Економічность - співвідношення необх. кол-варесурсів і фактіч. витрати. 3.Качество-відповідність хар-к продукціїстандартам і вимогам споживачів. 4.Прібильность-співвідношення м/удоходами і сумарними витратами. 5.Продуктівность-співвідношення V продукціїза визна. період у натур., вартісних та ін показниках і витрат ресурсів,відповідних V продукції. 6.Качество трудового життя - умови праціпрацівників. 7.Інноваціонная активність - впровадження нововведень в різнихфункціон. областях деят-ти орг.
Кiльк. экономич. показники ефек-ти управл.: Еу = П/Зу, де Еу-пок-тель еф -ти, Зу-витрати на управл, П-прибуток (чим більше, тим краще); Кч = Чу/Ч, Кч -коеф. числ-ти управл. раб-ков, Чу-числ-ть раб. упр, Ч-загальна чис-ть (чимменше, тим краще); Кз = Зу/З, Кз-коеф. витрат на управл., З-загальні витратиорг-ції (чим менше); Кзп = Зу/ОП, Кзп-коеф. управл. витрат на ед.випуск.продукції, ОП-к-ть або V вип. прод.

17. Ознаки та шляхи досягнення ефектив-ного м-та.
Ознаки (Пітерс, Уотермен): 1.Ліцом до споживача. У зразкових компаніяхпотреби споживачів визначають всю деят-ть орг-ції, а персонал,безпосередньо контактує з споживачем, - найважливіша категоріяпрацівників. 2. Виробляє-ть від людини. Обр. ком. розглядає. кожного раб -до як джерело ідей, а не просто як пару робочих рук. Управлінняперсоналом в цих компаніях будується з урахуванням психологічний. особ-тей,притаманних більшості людей. 3.Оріентація на дію. Прийняти рішення,хай навіть погане, - краще, ніж не прийняти зовсім ніякого рішення. Обр.ком. безперервно експериментують, пробують, щоб якомога швидшеперевірити на ділі, на споживачі нові продукти, нові технології, новіпроцедури і т.п. 4.Созданіе атмосфери пошуку. Атм. пошуку створюєтьсяпідтримкою ентузіастів, розвитком усіх форм ділових контактів міжспівробітників, колег-льності управління, м'яких внутр. конкуренцією.
5.Ценностное рук-во. У багатьох обр. ком. повсюдно вжито. історії,гасла, легенди, пов'язані з етапами розвитку орг-ції і її деят-ма, їївидних рук-телей и спец-тов. 6.Верность своїй справі. Шв. ступіньдиверсифікації стає основою стійкості орг-ції. Але нерозбірливадив-ція найменш успішна стратегія. 7.Простота форми, скромний штатуправл. Внутр. структурні форми і системи зразка. орг-цій відрізняютьсявитонченою простотою. 8.Сільние лідери. Цінності та методи м-та, що перетворюютьорг-ції в зразкові, встановлюються і розвиваються під впливом сильнихлідерів. Спільні цінності - культура орг-ції. Стратегія - страт. мети,політика орг-ції, перспективні плани. Структура - склад і підпорядкованістьпідрозділ. орг-ції, розподіл ф-цій, прав і овтет-ти. Системи - правилаі процедури прийняття ріш. по всіх функціон. областям, інформ. система.
Стиль - рук-ли орг-ції, стиль рук-ва, колегіальність в управл. Склад раб -ков - підбір, мотивація, соціально-психолог. аспекти. Сума навичок --навчання персоналу, підвищення кваліфікації, перепідготовка.
Осн.меропріятія по підвищ. ефект-ти мен-та:
1.Соверше-ие структури орг-ії, більш рац.распред-е ф-цій, прав, відповідь-ти.
2.Виработка стратегії розвитку орг-та, її політики. 3.Соверш-ті системиприйняття рішень в орг-і, підвищ-х її обгрунтованості.
4.Разработка еф-ної інформ. системи в орг-ії, забезпечивши. ефект.комунікацій. зв'язок м/у сот-ками і підрозділ. 5.Соверш-і системи управлінняперсоналом: підбору, вивчення кадрів, мех-ма мотивації вжиття заходівз попередження виникнення конфлі-ктов, виробленню умінь дозволувиник. протиріч безконфліктно, підвищення кваліфікації. раб-ков на основінавчання, перепідготовки, розвитку ініціативи, творчості. 6.Развітіе формколегіальності упр-я, макс.развітіе самост-ти і відповідь-ти раб-ков,застосування стилю рук-ва, адекватного внутр. і зовнішніх факторів, впливу.на орг-цію. 7.Созданіе культури орг-ії, вироблення цінностей, що визнаютьсяі поділюваних співробіт-ми.

19. Система ф-цій м-та.
Ф-ції м-та визначають стійкий склад специфічний. видів управл. деят-ти,що характеризуються однорідністю цілей, дій чи об'єктів їх додатків.
Диференціація ф-цій м-та (по суті Спеціалі-ція в визна. Сфері управл. Деят -ти) дозволяє виділити окремі завдання і види управл. деят-ти ірегламентувати раціональні правила і процедури їх здійснення.
Розрізняють:
-загальні відображають зміст основних стадій процесу управління деят-ма орг -ції на всіх рівнях іераріческіх: цілепокладання, планування,організовиваніе; облік, контроль, аналіз; регулювання).
-соціально-психологічний. пов'язані з хар-ром вироби. відносин у колективі
(делегування і мотивація). Делега. означає процес передачі завдань івизначення компетенції особи або групи осіб, кіт. беруть на себе відпові -ть за їх виконання. Компетенція-це огранич. право раб-ка або підрозділ.використовувати засоби і ресурси орг-ції для випоненія поставлених передним завдань. Мотивація як ф-ція м-та означає процес стимулювання всіхучасників деят-ти орг-ції для досягнення цілей розвитку орг-ції.
-технологічн. складають зміст технологій праці м-ра (рішення ікомунікації). Ф-я прийняття ріш. определ. рез-т деят-ти управлінця. Ф-я ком -ції свяана з отриманням і обеном інф-ції.
Ф-ції взаємно доповнюючи один одного, створюють цілісну систему м-та,дозволяє диференціювати методи і прийоми управленч. впливу на деят -ть орг-ції, спеціалізувати органи управління та праця окремих м-рів.
20. Взаємозв'язок загальних ф-цій м-та. основні рішення з ф-ціям.
Загальні ф-ції відображають загальний порядок управління деят-ма орг. Вони в одинак.мірою потрібні як в рамках страте, так і в рамках оперативно. м-та.
Процес управління починається з формування системи цілей і завдань деят-тиорг-ції на визна. преіод часу. Потім здійснюва. планування заходівдля досягнення цілей, якщо вони не досягаються, то треба коригуватицілепокладання. Далі здійснений. пошук таких організацій. рішень., кот. бзабезпечили безумовне і найбільш ефект. виконання встановлених плановихзавдань. Успішне виконання перед-тертя заходів у рамках прийнятихорганізаці. структур вимагає обліку, пост. контролю за ходом здійснений.процесів і аналізу розбіжностей м/у фактіч. і заплав. За допомогоюрегулювання здійснений. вироблення рішень спрямованих на усуненнявиникаючих розбіжностей. Кожна з пари взаємопов'язаних ф-цій представлетсобою замкнутий контур управл. рішень.
Склад основних рішень за ф-ціям м-та:
-цілепокладання - прийняття місії, формують-вання цільових параметрів,прийняття страте. концепції підприємства, затвердження цільових пар-рівпроекту;
-планування - форм-ня тематич. плану НДДКР, затверджений. календарногографіка робіт за проектом, утв. кошторису витрат за проектом, форм. произв.програми орг-ції, утв. штатного розкладу по підрозділах, запиткредитних коштів на інновації, прийняття фін. плану орг-ції, утв. плануреалізації продукції;
-організація-створення підпр., вибір ВПФ, прийняття організ. структурипідпр., утвер. положень про служби підпр. і должн. інструкціях, створеннянових або скасування істот. підрозділів, відкриття філії або дочірньоїфірми підпр.;
-контроль-оцінка стану робіт по проекту, оцінка фін. станупідпр., аналіз роботи служб і підрозділ. підпр., розпорядження прозміну термінів проведення робіт за проектом, встановлення порядку оцінкидеят-ти виконавців, оцінка виконання страте. концепції підпр.

21. Завдання страте. управління та його етапи.
Стратег. м-т здійснює вироблення лінії поведінки орг-ції з урахуваннямможливих змін в її зовнішньому середовищі, кот. характеризується невизначеним-тьма,покликаний протистояти ризику втрати капіталу при реалізації страте.цілей. Страте. мета - масштабні наміри орг-ції, що ведуть до досягненняістот. рез-тов орг-ції в сфері Предприн., соц. середовища, вироби, і т.д.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план,спрямований на реалізацію місії організації і досягнення її цілей.
Розрізняють базові та функціон. стратегії. Базова стратегія - модельстратегічного поведінки фірми в цілому або його окремої страте. госп.зону (СГЗ) в тій чи іншій рин. ситуації. Функціонує. стор - комплексзаходів і програм розвитку окремих функціон. сфер і підрозділіворг-ції.
Стратегічне управління на підприємстві може бути представлено у виглядіпевного сценарію. 1.Обоснованіе філософії та підприємницькоїполітики фірми 2.Формулірованіе головних намірів (стратегічний вигляд,місія фірми) 3.1.Аналіз середовища оточення (шанси і ризики). 3.2.Аналізпотенціалу фірми (сильні і слабкі сторони) 4.Визначення стратегічнихцілей 5.Формірованіе стратегій на альтерна-нормативної основі 6.Разработкаоперативних заходів (проекти, програми, плани) 7.Реалізація стратегій,контроль і контролінг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактовний.
Страте лінія орг-ції повинна будуватися на принципах збалансованогоповедінки фірми у відношенні суб'єкта окруж. середовища: клієнтів, постачальників,кредиторів, д-ви і суспільства. Під філософією слід розуміти кредоіснування, верховні принципи деят-ти. Філ-я визначає позиції підпр.щодо його організації. системи: способи управління (стиль рук-ва),застосування інновацій, информац. принципи (відкритість чи таємність),проголошені мотивації. принципи (індівід. або колектив.), прийнятіорганізаці. структури, порядок вирішення конфліктів (придушення абообговорення), принципи контролю (зовнішні та внутр.). Формулювання філ-ії іПредприн. політики дає можливість переставиться страте. вигляд орг-ції,під кіт. розуміють якісно виражену сов-ть основних цілей ікерівних установок орг-ції, його реальні контури, а також описПредприн. завдань.
Слідуючи страте. сценарієм, необхідно почати з діагнозу ситуації в середовищіоточення і всередині орг-ції. Перш за все слід приділяти увагу аналізуоточення, в кот. знаходиться орг-ція. Варто ретельно вивчити шанси іфактори ризику на ринку, тобто збирати і оцінювати інф-цію, що поступаєззовні. Аналіз потенціалу орг-ції виявляє її сильні та слабкі сто?? они впорівнянні з конкурентами, оцінює достатність наявних ресурсів длянамічуваних страте. дій.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічнихстратегій, покликаних полегшити вирішення стратегічних завдань фірми. Урамках стратег. планую. здійснювала.: розподіл ресурсів, адаптація дозовнішньому середовищі, внутрішня координація, орг-ція страте. передбачення.
1) Місія - основна загальна мета організації, чітко виражена причинаіснування цієї орг-ції. Сратегіч. мети розробляються страте. мети.
2) Цілі орг-ції д. б. конкретними і вимірюваними, зорієнтовані у часі
(Довгострокові цілі мають горизонт планування 5 років, середньострокові цілі-1 -
5, короткострокові цілі - в межах 1 року.) Цілі д. б. досяжними. 3)
Оцінка та аналіз зовн. середовища. Зовнішня Середа оцінюється за трьомапараметрами: 1) оцінити зміни, кот. впливає на різні аспекти поточноїстратегії, 2) визначити які фактори представляють для поточної стратег.фірми загрозу, 3) визначити які фактори представляють більше можливостейдля досягнення общефірм. цілей шляхом коректування плану.
4) Управленч. обстеження предст. собою методичну оцінку функціон. зонорг-ції, призначену для виявлення страте. сильних і слабких сторін.
В обстеження рекомендується включити 5 зон: маркетинг, фінанси, операції
(вироби,), чоловіче. ресурси, імідж компанії.
5) Вивчення страт. альтернатив. Розрізняють 4 страте. альтернативи:
1) стратегія огранич. росту-план-ние деят-ти від досягнутого; 2) стор зростанняприпускає істот. зростання за короткий період, використовується в динамічнорозви-БЕЗПЕЧУЮТЬ галузях з швидко змінять-ющіміся технологіями; 3) сторскорочення - здоровий шлях раціоналізації та переоріен-тації орг-ції.
(розрізняють ліквідацію, відсікання зайвого, скорочення та переорієнтацію);
4) поєднання перших трьох.
6) Вибір стратегії. До основних вимоги вибору і розробки стратегійвідносять: необхідна наявність варіантів стратегії, що включають різніпідходи до досягнення мети (альтернативи стратегії цін, розповсюдженняпродукції. реалізації техніч. ідей і т.д.); стратегія не повинна бутизанадто складною, перевантаженій; повинна складатися з серії простих завдань,утворюють технологічний ланцюжок реалізації головної мети.
7) На етапі виконання стратегій: 1) Цільовий портфель стратегій доповнюєтьсяоперативними планами (проектами, програмами) із зазначенням цілей,заходів, ресурсів, строків, відповідальних виконавців; 2) Вводитьсясистема інформування і підготовки персоналу для сфери виконаннястратегій; 3) Формуються спеціальні ланки страте. управління - профіт -центри. При необхід-мости виділяються СЗХ - стратег. зони господарства,зв'язують орг-цію з соответв. нішею ринку. 4) На етапах реалізаціїстратегій вводиться стратег. контроль.
8) Контроль за реалізацією 9) Оцінка стратегії
22. Значення та види цілей орг-ції.
У широкому розумінні - це передбачення у свідомості мен-ра деякого рез-та,на досягнення кіт. спрямована дія. У зав-ти від виконуваної ролі метикласифікуються: 1) за масштабом дії: функціональні (ранішедосягали даної оргціей); цілі-аналоги (технологія їх досягненняданої орг-ції відома); нові цілі - стратегічні. Страте. метивідображають масштабні наміри ня підприємства, що ведуть до досягнення істот.рез-тов орг-ції в сфері підприємцями-мательства, соц сфері, пр-ва. Страт. метидиференціюють по рівнях ієрархії: страт мета орг-ції, функціон областідеят-ти, оперативні завдання, закріплення опер. завдань за виконавцями. 2) зачасу дії: короткострокові, середньострокові, довгострокові.
Головна мета компанії повинна відбивати необхідність забезпеченнядобробуту власників компанії - її акціонерів. Максимізаціядовготривалої прибутку є головною метою, яка включає і максимізаціюдоходів акціонерів. Довгострокові цілі мають два призначення: по-перше, вонивказують, що треба робити сьогодні, щоб досягти довгострокових цілей, по -друге, наявність таких цілей штовхає менеджера до прийняття сьогоднішніхрішень з урахуванням довгострокової перспективи. Коротко-строкові ціліпослідовно вказують, які негайних і найближчі результати повиннібути досягнуті. Вони показують як швидкість, кот. потрібна організації дляруху по обраному шляху, так і необхідний рівень дій ( "як багато іколи "повинно бути зроблено). 3) По об'єкту дії: ринкові,економічні, фінансові, соціальні, владні. Класифікація цілей: порівню: народногосподарські; галузеві; терито-тивнотериторіального; підприємства;
-терміну дії: перспективні; поточні. - Охоплення проблеми і масштабудії: стратегічні; тактовний-ські. Вимоги до цілей: узгодженістьі сумісність цілей; реалістичність (досяжність); зрозумілість длявиконавця; гнучкість (зворотній зв'язок).

23. Задачі і види внутрішньофірмового планування.
План-ня - це безперервний процес встановлення або уточнення цілейрозвитку всієї орг-ції або її структурних подраделеній, визначення засобівїх досягнення, визначення ресурсів із зазначенням джерел їх отримання.
Завдання: забезпечення цілеспрямованого розвитку орг-ції або її структ.підрозділів, перспективна орієнтація і раннє розпізнавання проблемрозвитку, координація деят-ти структурних підрозділ. і окремих раб-ков,план-ня явл. стимулом для раб-ков, информац. забезпечення раб-ков орг-ції,створення об'єктивної бази для ефект. контролю. Рез-том процесу план-няявл. система взаємозалежних планових док-тов - планів. Плани містятьвказівки кому, які завдання, в які терміни потрібно вирішувати, а також якінеобхідні для цього ресурси і де їх отримати. Види планую.:-По цілях:страте і оперативно.;-за періодом: довгостроковий (більше 5 років), середньострокові
(1-5), короткостроковий. (До 1 року);-за рівнем: план-ня деят-ти орг-ції вцілому, підрозділи, проекту, окремого виконавця;-по предмету: НДДКР,вироби, збуту, постачання, персоналу, фін. деят-ти тощо;-за змістом:продуктово-тематичне, ресурсне, об'ємно-календарне. Страте. план -ня укладений. у визначенні місії орг-ції на кожній стадії її життєвогоциклу, формуванні системи цілей деят-ти і стратегій поведінки. Страте.планую. орієнтована як правило на період 5 і більше років. Оперативно.план-ня укладений. в пошуку та погодження найбільш ефективних шляхів ізасобів реалізації прийнятої стратегії розвитку орг-ції. Опера. план-нямає своїм завданням реалізацію потенціалу орг-ції в формі досягнутоїприбутку, доходів, обсягів реалізації та ін. Продуктово-тематичнеукладено. у формуванні плану розвитку орг-ції, що визначає заходи щодооновленню продукції, досконалість. технології та орг-ції вироби (пландиверсифікації, ліквідація. план, план науково-дослідні. робіт). Ресурсне включ.в себе розрахунки матер., праця., фінансових ресурсів, необхідних длявиконання номенклатурно-тематичних завдань, а також оцінку экономич. рез -тов і еф-ти деят-ти орг-ції. Цей вид розрахунків включ. в себе фінанс. план -ня, складання бізнес-планів, бюджетне план-ня. Об'ємно-календарнеукладено. в планую. обсягів робіт, завантаження підрозділів, устаткування,виконавців, формування календарних графіків їх роботи, розподілу Vробіт по окремих тимчасових періодах.
24. Основні етапи процесу планування.
Процес план-ня складається з окремих етапів і процедур їх реалізації,які перебувають у определ. логічного взаємозв'язку і здійснені. впостійно повторюється последоват-ти. утворюючи на підприємстві цикл.
Розпадається на 3 етапи: 1) постановка задачі план-ня - включаєформування мети (залежить від виду розроблюваних планів) і аналізпроблеми планується. (вивчення і порівняння фактіч. досягнутого або очікуваногона момент розробки плану стану об'єкта планую. з необхідними цільовимизначеннями параметрів). 2) розробка плану передбачають-Ріва формуванняможливих варіантів вирішення проблеми планування, прогнозування-ванняможливих наслідків їх реалізації для орг-ції, оцінку варіантів іприйняття планового рішення. 3) реалізація планового рішення укласти вдоведенні планового рішення до виконавців у вигляді планових завдань,нормативів, показники

25. Сутність та завдання орг-ції в системі управління.
Ф-ція орг-ції - це раціональне поєднання процесів живої праці зматеріальними елементами вироби в просторі й часі. Т.ч. ф-ціявирішує 2 завдання: організувати економічно раціональне поєднання елементівпроизв. процесу в просторі; організувати економічно раціональнепоєднання елементів произв. процесу з усіх видів ресурсів у часі. Ф -ція орг-ції - це процес створення безлічі структур підприємства.
Структура-це одномоментне, різноманітне відображення системи. Приформуванні структури підприємства вирішуються три завдання: задачу визначенняструктурного складу, завдання спеціалізації елементів структури, завданнявзаємозв'язку е-тов структур. Основні види структур: виробництв. (-це складосновних, допоміжні. і обслуговув. структурних одиниць, їх спеціалізація,взаємозв'язку (рух матеріальних потоків), осн. хар-ка тип вироби),стор управління, організації. стр. (сов-ть произв. і управленч. структурпідпр.)
26. Переваги і недоліки осн. структур управління підприємствами.
Ст-ри управл. - Склад управленч. підрозділів (служб, бюро, відділів,конкретних рук-лей), їх спеціалізації та взаємозв'язку (хар-ся рухомінформ. потоків). Весь управленч. праця основ. на поняттях лин. і функц.зв'язків. Лін. зв'язку виражають пряме безпосередній. обязат. підпорядкування однихстр-р іншим. Функціонує. зв'язку реалізують окремі спеціалізуються. ф-ціїуправл.
Лін. ст-ра хар-ся скалярною ланцюгом команд. +: Ст-ра проста, є чіткасистема підпорядкованості, повністю реалізується принцип єдиноначальності, маємісце висока гнучкість управл .-: надзвичайно широкий діапазон виконуванихрук-лем ф-цій, виключені. возм-ть концентрації однорідних видів управленч.робіт в масштабі фірми, комунікації переповнені інф-цією, слабка мотиваціяраб-ков до самост. прийняття рішення.
Лінійно-функціон. ст-ра: +: поєднання лин. і функц. ст-ри, великаності ст-ри, висока нормативна опрацювання управленч. решненій; -:розходження цілей і структурних од., слабка ув'язка і отв-ть за ріш. комплексузавдань і досягнення мети фірми, складність у опера. управл. за ф-ціям,високий рівень прийняття ріш, погана сприйнятливість нового.
27. Хар-ка дивізії. структури.
Розрізняють 3 осн. виду: продуктова, орієнтована на споживача,регіональна. +: Чітке розмежування відповідь-ти; висока самост-тьструктурних од. розвантаження вищого ешелону м-та, що дозволяєсконцентріроватьс на страте. завданнях м-та; висока мотивація до ефект.деят-ти, простота комунікації. мереж. -: Підвищені витрати за рахунокдублювання ф-цій, слабкий сінергетіч. ефект, висока потреб-ть вкерівних кадрах, складна координація деят-ти підрозділу, корпорації вцілому, роз'єднаність персоналу, складність здійснення єдиної політики.
Застосовується в багатопрофільних підприємствах, препр. з розташуванням врізних регіонах, підпр., здійснюючи. складні інноваційні проекти.
28. Хар-ка функц. структури.
Застосовується в однопродуктових підпр., Середніх узкоспеціаліз. підпр.,науково-дослі. і проектно-конструкторських орг-ціях, великих спеціалізовані.підприємствах. +: Висока спеціалізація за окремими ф-ціям, зниження ризикупомилкових рішень, високий професіоналізм у прийнятті ріш., возм-тьконцентрації однорідних робіт в масштабах фірми, простота формування іреалізації єдиної інновацій. політики, високий профес. авторитетфахівців. -: У зв'язку з вузькою спеціалізацією рук. розмивається відповід -ть, слабка динамічність стр-ри, слабке рішення страте. завдань, вирішенняоперативно. завдань домінує, відхід від принципу еіноначалія.

29.Хар-ка матричної структури.
Застосовується в підпр. холдингового типу, спілках та об'єднаннях підпр. зцентралізованого. інфраструктурою, у багатопрофільних підприємствах ззначним обсягом НДДКР. +: Чітке розмежування отв-ти за проектами,висока гнучкість управл. за рішенням конкр. завдання, проекту; господарств. іадміністративно. самост-ть, високий рівень грамотності застосовуваних рішень,короткочасна структура підпорядкування одночасно кільком підсистемах,що має свою мету. -: Тимчасовий хар-р ст-ри, високі вимоги до лин. іфункціон. рук-лям, до комунікацій, наявність ризику при ріш. задач., слабкерезервування ф-цій, відхід від принципу єдиноначальності, а слід. возм-тьконфліктів м/у функц. і лин. рук., ст-ра прийнятним для орг-ції з сильноюкультурою.
30. Хар-ка проектної структури.
Застосовується при створенні нового підпр., Освоєнні нових інноваційнихпродуктів, установі дочірньої фірми або філії, проведення масштабних
НДДКР, в тимчасовій орг-ції, що створюється для вирішення окремої задачі. +:висока гнучкість і адаптивність системи, зниження ризику помилкових реш,профес. спец-ція рук. функціон. підрозділів, возм-ть обліку специфічний. ум.регіонів, розмежування сфер відповідь-ти, кадрова автономія функціон.підрозділів, цільове рук-во проектом на основі єдиноначальності. -: складнімехнізми коорди-нації, віз-мть конфліктів через дійної підпорядкування,розмитість отв-ти за окремим проектом, складність контролю робіт зпроекту в цілому, складність здійснення єдиної інноваційної політики,необх-ть діфферен-ціров. контролю за ф-ціям і проектам.
31. Види і основні принципи раціоналізації виробництв. процесів.
Орг-ція вироб. процесу - оптим. поєднання елементів произв. процесу впросторі та часі. До ел-там проів. пр. відносять: предмети праці,кошти, сама праця. За призначенням у вироби, продукції розрізняють: основний
(пов'язаний з іготовленіем товарної продукції); вспомог. (пов'язаний із забезпеченнямнормал. функціон-ня основне. п.п.); обслуговув. (пов'язаний із забезпеченнямбезперебійної роботи засн. вспом.). Пр. пр. розпадеться на стадії:заготовити., обрабат., складальна. В організації. відношенні: прості (пов'язанийз здійснений. ряду последоват. операцій при обробці продукц.) і складні
(сов-ть координованих в часі простих процесів). Розрізняють видидвиж. предметів праці при здійснення. простого пр.пр.: паралл., последоват, парал -последоват.
По відношенню до праці: трудові (за участю чол-ка) і природ. (Без). Запротікання у часі: дискретні, безперервні, імпульсні. Основніпринципи раціоналізації пр.пр. 1) п. безперервності зводиться до вимогруху предметів праці, при кіт. кожна послід. операція починаєтьсянегайно після закінчення передує. опер. 2) п. паралельності-к треба.одночасності виконання окремих операцій і частин произв. процесу зарахунок поєднання або перекриття їх тривалості.
3) п. прямо точності-к просторів. зближенню робочих місць іодноспрямованість движ. предметів праці від першого до останнього. опер. 4) п.ритмічності-періодичн. повторюваність определ. процесів та їх частин черезстрого встановлю. проміжки врем. і в заданій последоват-ти. 5) п.пропорційності полягає в узгодженості всіх елементів вироб.процесу по произв-ти і произв. потужності.

32. Хар-ка основних видів контролю діяльності.
Ф-ції контролю в управленч. деят-ти розглядаються як процес, за допомогоюкіт. рук-во підприємства отримує інф-цію про дійсний стан справ повиконання плану препр., про хід ріш. завдань. Содерж. ф-ції контролю залежитьвід виду контролю.
1.Предварітельний контроль здійснюється до фактичного початку рішеннязавдань. Мета полягає у визначенні безумовної готовності і возм-ти всіх ел -тов системи до реалізації управл. системи.
2.Текущій контроль здійснення. від початку управл. деят-ти до її завершення.
Головна мета полягає у своєчасному виявленні відхилень від наміченихпланів, стандартів регул. параметрів. Здійснювала. спеціальним управленч.контрольним органом.
3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там ріш. управл. завдання. Він дає рук-вуінф-цію про факт і ступеня вирішення поставлених завдань. Часто использ. длязаохочення або покарання виконавця. Для здійснений. ф-ції контролю необх.своя організаці. ст-ра. Організації. ст-ри повинні відповідати произв.структ підпр. І не повинен. бути високовитратних. Розрізняють також: за метоюконтролю: страте. (передбачає облік, оцінку та аналіз рез-товрозробки та реалізації перспективної концепції розвитку орг-ції) іоперативно. (націлений на текущійучет, аналіз здійснено. процесів і маєсвоїм завданням забезпечення виконання планових завдань); з предмета до-ля:фінансів. і администр. (распростр. на процеси деят-ти і управління ними,має терахіч. структуру); за масштабами до-ля: повний (цілісна система) івибірковий (разовий захід); за формою здійснений.:внутр. (самост.предпр.) і зовнішній (з боку зовн. органів, вишестоящ. орг -ції).
33. Процес контролю й регул-ня та його зв'язок з іншими ф-ціями управління.
Регулювання - це процес, забезпечивши. управл. вплив суб'єктауправління на об'єкт управл. для досягнення необхідних значень змінних,істотних для функціон-ня об'єкта управл. Рег шляхом компенсаціївідшкодування та щодо відхилення фактіч. значення регул. величини. Контроль тарегулир-ние явл. ф-ціями зворотного зв'язку.
У процесі контролю і регулювання виділяють три етапи, на кожному з кіт.реалізується комплекс різних заходів: вироблення стандартів і критеріїв,зіставлення фактіч. рез-тов з очікуваними, прийняття контролюючих заходів.
Перший етап процесу контролю непосредст. пов'язаний з ф-цією план-ня. На цьомуетапі устанавл. стандарти і критерії оцінки деят-ти об'єкта управління,кіт. определ. при планую. Стандарти відображаються у формі планових завдань,нормативів, показників і вибираються з цілей і страте. розвитку об'єктауправл. і його основних областей. Другий етап пр. контролю полягає взіставленні фактично досягнутих рез-тов функціон-ня об'єкта управл. звстановлений. стандаратамі, определ. інтервали допутімих відхилень відвстановлено стандартом, виявлено. істотні відхилення, що вимагають прийняттязаходів. На третьому етапі аналізуються причини виникненнявідхилень і вибирається один з варіантів поведінки: нічого невживати; усунути відхилення, перш ніж вони переростуть у великіпроблеми; переглянути стандарти.

34. Поняття управл. рішень та їх роль в системі м-та.
Рішення в м-ті - висновок про здійснений. або неосущ. конкретних дій,закріплений у свідомості суб'єкта, об'єкта управління або в управленч. док -тах.
Проблема - істотна розбіжність м/у бажаним і фактіч. станомоб'єкта управл. і зовнішнього середовища. Завдання - бажаний конкретний рез-т,виражений в кількості. параметрах або описі.
36. Зміст процесу прийняття управл. рішень.
1.Констатація виникнення проблеми, її опис зводиться до слід.:
-визначення необх-ти дій з усунення проблеми до з'ясування причин,що призвели до неї;-конкретизація проблеми;-локалізація місця виникнення;
-определ. моменту вознікн. проблеми;-встановлення тенденції розвиткупроблеми. (постановка завдання)
2. Визначення причин вознікн. проблеми. (обгрунтування доцільностіріш.)
3. Розробка варіантів рішення, їх оцінка.
4. Прийняття рішення, його здійснення
Методи прийняття: одноосібне, рішення, прийняте рук-телем з урахуванням думокпідпорядкований., колективне. Способи здійснені: усна вказівка, наказ.
5. Контроль за здійснений. рішення і отриманням очікуваних рез-тов.
При успішному ріш. проблеми відомості про неї заносяться в комп. банк даних длянакопичення досвіду. Неусунуті проблеми найчастіше обумовлюються:
-невірним визначенням причини вознікн. проблеми, недостат. конкретнепредставл. про проблему, не