МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Череповецький ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Кафедра менеджменту

Курсова робота

За дисципліни «Управління персоналом»

На тему: Відображення людини як об'єкта професійного менеджменту в доктринах «Х», «Y», «Z».

Виконала: Розанова Е . В.

група Е-42

Перевірив: Тува С. Г.

Череповець

2001

Зміст

Вступ 3
Теоретична частина

Теорії X, Y 5
Діагностика теорій X, Y та їх впровадження 8
Людський аспект підприємства 10
Теорія Z 14
Практична частина

Досвід керування компанією IBM 18
Адаптація теорій в російських умовах 26
Висновок 40
Список літератури 43
Додаток 45

Введення

Актуальність проблеми: Нестабільність економічної, соціальної,політичної та виробничого середовища, стрімкий розвиток науково -технічного прогресу, висока конкурентність та ризикованість ставитькерівників колективів і організацій перед необхідністю адаптації дозмінюється контекст управлінської діяльності. Вихід багатьохпідприємств з державного сектора, утворення новихнедержавних структур підвищує ступінь особистої відповідальностікерівника або менеджера за діяльність співробітників і організації.
Зросла інтенсивність, інтелектуальність, емоційна напруженістьпраці вимагає від менеджера організації високого професіоналізму.

У сучасний період вітчизняна наука управління переживаєсвоєрідний етап інтенсивного розвитку і оновлення. Виникає це побагатьом, як внутрішнім, так і зовнішніх причин: здійснення реформ всуспільстві, перехід до ринкових відносин, критика авторитарних методівуправління, пошук раніше невідомої інформації з Заходу і необхідність їїтворчої переробки, пошук національної моделі управління і т. д.

Головним завданням науки управління є підвищення ефективностівиробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосуваннятворчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності,відповідальності, ініціативи.

Управління персоналом включає багато складових. Серед них:кадрова політика, взаємини в колективі, соціально-психологічніаспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способівпідвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а такожстимулювання і мотивація працівників.

Звернення до людського фактору - це революційний переворот унауці управління та менеджменту. Поняття «людський фактор» нинівикористовується в різних науках. Під «людським фактором» розуміютьособистість, групу, колектив, суспільство, включені в управлінську систему.
У більш конкретному розумінні - це внутрішній світ людей, їхні потреби,інтереси, установки, переживання і т. д.

Саме «людський фактор» визначає нині конкурентоспроможність іефективність організації. Тому в останні роки витрати на людинустали розглядатися не як витрати, а як активи компанії, які требаправильно використовувати. Тому така система управління, де основнеувага приділяється людському фактору, є найбільш оптимальною уумовах ринку.

Мета дослідження - виявити сутність людського фактора в теоріях
X, Y, Z і можливість ефективного застосування цих теорій у практичномуменеджменті.

Об'єкт дослідження - діяльність менеджера керівного складоморганізації.

Предмет дослідження - відображення людини як об'єктапрофесійного менеджменту в доктринах X, Y, Z.

Проблеми дослідження:
1. Ув'язка цілей розвитку кожної окремої організації з цілями розвитку суспільства.
2. Виявлення особливостей вітчизняних систем, закономірності їх розвитку

- загальні і специфічні - і ступінь застосування зарубіжних теорій і досвіду.
3. Введення в практику принципів, підходів і методів управління персоналом.
4. Створення ефективних систем управління персоналом на всіх рівнях економіки.
5. Введення в теорію і практику управління персоналом більш адекватного, системного уявлення про об'єкт як соціально-психологічному явищі, відхід від спрощеного «кадрово-ресурсного розуміння персоналу».

Завдання дослідження:
1. Виявити основні положення, що визначають теоретичну основу доктрин X,

Y, Z.
2. Проаналізувати і обгрунтувати ефективність розроблених теорій в практиці діяльності менеджера.
3. Порівняти діючі теорії X, Y, Z і їх вплив на культуру організації та суспільства.
4. Спираючись на результати дослідження, сформулювати практичні рекомендації щодо застосування.

Методика дослідження базується на вивченні та аналізі науковоїлітератури з проблеми дослідження, спостереження.

Дане дослідження охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних зперерахованими вище що складають персонального менеджменту і, головнимчином, з мотивацією підлеглих. Робота являє собою спробусинтезу декількох популярних теорій та їх застосування на практиці.

Теорії X, Y

Однією з найбільш послідовних сучасних теорій мотиваціїдіяльності людини, що орієнтуються на активізацію людськогофактора, є концепція професора університету Мічігану Д.
Макгрегора, який аналізує дві умовно звані теорії: теорію Х та теорію Y.

Теорія Х була спочатку розроблена Ф. Тейлором, а потім розвиненаі доповнена Д. Макгрегором, який додав до неї теорію Y. «Теорія Х»утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотноюцентралізацією влади, жорстким контролем. «Теорія Y" відповідаєдемократичному стилю керування і припускає делегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотиваціївиконавців і їх психологічних потреб, збагачення утриманняроботи.

Взагалі, теорії X, Y, - це зовсім різні моделі мотивації,орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно,керівник повинен застосовувати дуже різні стимули до праці.

Розглянемо теорії більш докладно.

Дуглас МакГрегор, проаналізувавши діяльність виконавця на робочомумісці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри,що визначають дії виконавця:
- завдання, що одержує підлеглий;
- якість виконання завдання;
- час одержання завдання;
- очікуваний час виконання завдання;
- засоби, наявні для виконання завдання;
- колектив (оточення), в якому працює підлеглий;
- інструкції, отримані підлеглим;
- переконання підпорядкованого в посильности завдання;
- переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
- розмір винагороди за виконану роботу;
- рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці фактори, які залежать від керівника, в тій чи іншій мірівпливають на працюючого і визначають якість і інтенсивність його праці. Наоснові цих чинників МакГрегор сформулював два різних підходи доуправління, які назвав теорією X і теорією Y.

Теорія Х:
- середня людина ледачий і прагнути уникати роботи;
- працівники не дуже честолюбні, бояться відповідальності і хочуть, щоб ними керували;
- для досягнення цілей підприємства треба примушувати працівників працювати під загрозою санкцій, не забуваючи при цьому і про винагороду;
- суворе керівництво і контроль є головними методами управління;
- в поведінці працівників домінує прагнення до безпеки.

На цих постулатах про людину як поганий, несумлінного ібезініціативно працівника слід, відповідно до даної теорії, будуватиуправління організацією. У діяльності керівника повинна переважатимотивація підлеглих, заснована на страху покарання.

Теорія «Y», яка є доповненням теорії «X», у тому вигляді, в якомувона існує зараз, склалася в 60-х роках, хоча її ідеї розвиваютьсяприблизно з 30-х років. Дана теорія будується на протилежних теорії «Х»принципах і включає наступні постулати:
- небажання працювати - це не вроджена якість працівника, а наслідок поганих умов праці, які пригнічують природжену любов до праці;
- при сприятливому, успішному минулому досвіді працівники прагнуть брати на себе відповідальність; < br> - найкращі засоби здійснення цілей організації - винагорода та особистісний розвиток;
- при наявності відповідних умов співробітники підсилюють цілі організації, формують в собі такі якості, як самодисципліна та самоконтроль;
- трудовий потенціал працівників вище, ніж прийнято вважати . У сучасному виробництві їх творчі можливості використовуються лише частково.

Головний практичний висновок теорії «Y» такий: необхідно надаватипрацівникам більше свободи для прояву самостійності, ініціативи,творчості і створювати для цього сприятливі умови.

Обидві ці теорії мають рівне право на існування, але в силу своєїполярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, вреальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської думки вцілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичнихпосібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Діагностика теорій X, Y та їх впровадження.

В даний час деякі американські, японські та вітчизняніменеджери розглядають «теорію X» як застаріле уявлення пропрацівника, притаманне кінця 19 - початку 20 століть, коли розвиваєтьсямануфактурне і потім фабричне виробництво носило безликий характер, т.тобто не вимагало від працівника прояви його особистої зацікавленості,людина розглядався як економічна одиниця.

Хоча в порівнянні з 20-ми роками відбулося помітне поліпшення ввідносинах межу працівниками та підприємствами, але воно не настільки велике,щоб відмовитися від теорії Х. На практиці ж вона залишається переважаючоюмоделлю стилю керівництва.

Принциповою особливістю концепції Макгрегора, на що не завждизвертають увагу, є те, що теорія Х та теорія Y не носятьдослідного характеру, тобто не відповідають на питання, як цевідбувається насправді. Суть концепції - установлення залежності міжстилем управління і поведінкою службовців.

Авторитарний керівник не обов'язково та людина, якасвідомо вважає своїх підлеглих ледачими, інертними істотами,здатними підкорятися лише окрику і загрозам. Насправді багатоменеджери цілком реально сприймають людей такими, які вони є, наНасправді, з їх складним внутрішнім світом, але в силу об'єктивнихобставин чи інших причин поводяться з підлеглими так, як описанов моделі авторитарного керівника. Причому це не завжди може залежати відсуспільних умов. Навіть при демократичному ладі багато керівниківпрактикують автократичні методи управління. Іноді за зовнішньоюрозв'язністю у них дійсно ховається цинічний погляд на людей.
Набагато частіше авторитарний стиль нав'язаний об'єктивними умовами, незважаючи нате, що суб'єктивно вони, цілком імовірно, не схильні до нього. Томувважається, що в інших ситуаціях не людина вибирає собі стиль керівництва,а стиль обирає собі людину. І вибір буває незалежний від волі і свідомостісамого керівника. Причинами вибору авторитарної моделі може бутинеорганізованість на виробництві, розвал трудової дисципліни,некомпетентність керівника або підлеглих.

Оскільки концепція Д. Макгрегора носить яскраво вираженийінструментальний характер, то перед тим, як компанія наміритьсяперебудувати систему управління, вона повинна продіагностувати реальніумови і відповісти на ряд питань:

1. яке ставлення до підлеглих в компанії (рівень довіри, залучення до прийняття рішень, розвиток ініціативи);

2. чи відповідає продуктивність праці очікуваного рівня

(можливо, що вона досить висока і реорганізація не потрібно);

3. які стан трудової дисципліни і втрати робочого часу, страйків, вимушених простоїв і т. п.), який організаційний клімат в цілому.

Знаючи реальний стан менеджери можуть будувати свої відносини, виходячиабо з теорії Х, або з теорії Y. Вони не обов'язково повинні бутиальтернативними, що виключають одне одного. На практиці зустрічаються ізмішані типи, з елементами того й іншого стилю. Крім того, менеджерможе змінювати свою концепцію управління в залежності від сформованоїситуації, зовнішньої кон'юнктури, фази розвитку підприємства, переходячи відавторитарного до демократичного стилю, або навпаки.

Слід розуміти, звичайно, що обидві теорії стилів управління
Макгрегора відображають лише припущення і умоглядні ув'язненнящодо природи трудової діяльності і не підкріпленівідповідними емпіричними дослідженнями. Через деякий часпісля публікації робіт Макгрегора стало ясно, що його концепція частоотримує помилкове тлумачення.

На думку Макгрегора, теорія Х пояснює наслідки застосуваннявизначеної стратегії менеджменту, описує природу людини. Спотворенняконцепції, по видимому, і обумовлено зміщенням двох різних аспектів.

Прийняття менеджментом одного з двох теорій створює відповіднийорганізаційний клімат, структуру управління та соціальну політику. Колилюдей позбавляють можливості задовольнити в праці найважливіші для них життєвіцінності та потреби (теорія Х), вони відповідно і ведуть себе апатичноабо пасивно, чинять опір нововведенням, охоче піддаються демагогії. Длявиправлення стилю керівництва в компанії рекомендується спочатку докладноописати зміст роботи, структуру та розподіл завдань, а потімзмінити систему комунікацій і застосовувати нові методи матеріального інематеріального заохочення.

Центральним питанням усунення негативних наслідків теорії Х потрібновважати встановлення високого, а обгрунтованого рівня вимог допрацівникові. Це стимулює його до досягнення і розкриття своїх здібностейдо підвищення трудового вкладу. Контроль за підлеглими, у такому випадкуповинен бути обмеженим, що допускають мінімальне втручанняменеджерів в їх діяльність. Зрештою, хай не відразу, алепрактикування «теорії Х» веде до падіння економічної ефективностікомпанії.

Звичайно, в концепції Макгрегора чимало обмежень. Отже, у зв'язку зінтенсивними нововведеннями на сучасних підприємствах виникають непередбачені «Теорії Х» труднощі. Перша реакція менеджерів напроблеми, що виникають в ході впровадження нововведення, прагнення повернутися достарих методів управління. Не отримавши миттєвих результатів, або неотримавши того, що чекали, починають старе цінувати вище нового.

Людський аспект підприємства

Традиційний підхід до управління виражений «теорією Х». Головне завданняменеджменту - виробництво речей за допомогою людей, яких треба нагороджувати,контролювати і карати, якщо необхідно досягти ефективногозастосування людей, устаткування і капіталів. Середньостатистична людина заприроді ледачий, тобто він прагнути працювати настільки мало, наскільки цеможливо. Він позбавлений амбіцій, почуття відповідальності і вважає за краще бутикеровані, а не керувати. До того ж, він егоїстичний і байдужий досправах організації.
У реальній практиці методи керівництва представляють певний баланс міжжорсткими і м'якими формами. У жорстких недолік той, що використовуєтьсяменеджером примус зустрічає відкритий опір робітників:рестрікціонізм, войовничо налаштовані профспілки, прихований саботаж. Ум'яких методів свої недоліки. Часто вони обертаються складанням з себеуправлінських повноважень і невисокою старанністю: менеджер очікуєвід підлеглих більше того, що реально отримує. Комбінація того ііншого, особливо популярна сьогодні, спирається на формулу «строго, алесправедливо ».

« Теорія Х »заснована на хибні уявлення про природу людини,змішуванні того, що є наслідком, а що причина. Те, що являєсобі поведінку «теорія Х», пояснюється не природою людини, а природоюпромислової організації. Для вірного розуміння людської поведінкинеобхідно проаналізувати мотиви. Найбільш доцільно для цьогозастосувати ідеї, запропоновані А. Маслоу. Він виділив фізіологічніпотреби, потреба в безпеці, соціанений, егоїстичніпотреби і потреби в самореалізації.

Всі ці потреби розташовані ієрархічно. Мотиватором служатьтільки незадоволені потреби, а задоволені ні до чого неспонукають. Про це забувають при традиційному методі управління. Як тількизадоволені фізіологічні потреби, у робітника виникає потребав безпеці, і насамперед у гарантії зайнятості, відсутність сваволі,дискримінації і фаворитизму з боку адміністрації. Коли у робітника немаєстраху за власне існування, мотивом його поведінки стаютьсоціальні потреби.

Менеджери знають про них, але бояться, щоб їх задоволення не принеслошкоди. Однак соціальні дослідження вчених переконують, що згуртованагрупа домагається більших успіхів, ніж окремі індивіди. Якщо менеджментз помилкових переконань пригнічує та обмежує колективістські прагненняробітників, він зустрічає організований опір. Така поведінкаробітників - лише результат, а не причина.

егоїстичні потреби - у статусі, досягненні, незалежності,змагальності, компетентності, визнання і повагу - не заявляють просебе до тих пір, поки не задоволені попередні потреби. У звичайнійорганізації вкрай складно задовольнити вищі потреби тих, хто стоїтьзнизу управлінської піраміди. При традиційній організації праці і вмасовому виробництві цьому аспекту мотивації приділяється вкрай малоуваги. І практично зовсім неможливо задовольнити потребу п'ятийрівня - потреба в самореалізації.

Незадоволеність більшості людей у тому, що на виробництві,таке, яким воно є зараз, не вдасться належним чином задовольнитинижчі потреби, обмежує або відкладає їх бажання піклуватися провищих потребах.

Придушення потреб будь-якого рівня деформує людськупсихіку і поведінку. Людина з пригніченими потребами в безпеці,статус, самореалізації неповноцінний. Його неповноцінність відіб'ється наповедінці. Пасивність і прагнення уникати відповідальність відображають не
«Людську природу», а форми поведінки. Вони суть симптоми хворобиорганізації.

Часто менеджери запитують: «Чому люди пасивні? Ми їм добреплатимо, створюємо належні умови праці, забезпечили гарантії зайнятості тапільги. Але вони не прагнуть витрачати зусилля понад мінімуму ». Інакше кажучи,адміністрація задовольнила потреби робочих фізіологічно і вбезпеки, але після цього мотивація переміщається на соціальний рівень.
А на якому рівні знаходиться трудова активність? На вищому. Алеадміністрація продовжує приділяти увагу задоволенню нижчихпотреб, не піклуючись про соціальні, егоїстичних і духовних. Тому йрезультати малоефективні.

Коли закриті канали задоволення вищих потреб, грошістають єдиним об'єктом бажання і метою діяльності, хоча вонимають відносну цінність. Якщо адміністрація задовольняє нижчі іблокує вищі потреби, то робітники будуть вимагати все більшою ібільшої зарплати, тому що зростання зарплати компенсує їм неможливістьзадовольнити всі інші потреби.

Людину можна заманити і утримати на підприємстві зарплатою,безпечними умовами праці, гарантією зайнятості тільки до тих пір, покивсе це актуально для нього. Метод батога і пряника ефективний до деякогомежі. Але коли людина досягає високого матеріального рівня життя,метод перестає діяти. Мотивом тут служать вищі потреби.
Сучасна технологія виробництва конструюється таким чином, щоавтоматично знімає проблему задоволення нижчих потреб. Системауправління і технологія, створивши всі умови для задоволення нижчихпотреб, тим самим позбавили себе приводу застосовувати традиційні методибатога і пряника - примус і економічний винагороду. Наказ,загрози, контроль марні при мотивації людей, орієнтованих насоціальні та духовні цінності.

Люди, позбавлені можливості реалізувати на роботі знання, важливі дляних, ведуть себе так, як пророкує «теорія Х»: вони ледачі, пасивні,чинять опір змінам, ухиляються від відповідальності, висуваютьнерозумні економічні вимоги.

Більш правильно відображає природу людини і мотивацію є
«Теорія Y». Згідно з такої концепції, люди від природи не пасивні і неледачі. Вони такі, якими їх робить організація. Вони - її результат.
Адміністрація несе відповідальність за розвиток в них кращих якостей іY »подібна до сучасної фізики, але тільки в області соціальних наук. Алечас для «теорії Y» ще не прийшов, і побудувати підприємство тільки на їїпринципах сьогодні неможливо, як в 1945 р неможливо було побудуватиатомну електростанцію.

У сучасному виробництві багато - технологія, управління --побудовано на принципах "теорії Х». Рутинна робота розвиває пасивність,відбиває бажання брати на себе відповідальність, робить працю безглуздим.
Зміна в бік "теорії Y» будуть відбуватися повільно. Поки щозадоволення вищих потреб - соціальних, егоїстичних і духовних --люди знаходять не на виробництві, а поза нею.

Теорія Z

Теорії МакГрегора були розроблені стосовно до окремо взятоголюдині. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано зтим розвитком організації як системи відкритого типу, а також буларозглянута робота людини в колективі. Це привело до концепціїцілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієїсукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержалоназва Теорії Z:
- люди вважають за краще працювати в групі і вважають за краще груповий метод прийняття рішень;
- повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;
- краще неформальний контроль за результатами праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;
- на підприємстві має існувати постійна ротація кадрів із постійною самоосвітою;
- краще повільна службова кар'єра з просуванням людей по досягненні певного віку;
- адміністрація проявляє постійну турботу про працівника і забезпечує йому довгостроковий або довічний найм; < br>- Людина - основа будь-якого колективу, і саме він забезпечує успіхпідприємства.

Таким чином, метою кадрової роботи є максимально ефективновикористовувати людські ресурси. Людський потенціал стає однимз найважливіших факторів підприємництва. І з точки зору кадрових службсприяти розвитку підприємницької активності працівників, створюючи для цього сприятливі умови.

В організаціях типу «Z» свідомо і планомірно застосовуютьсяморальні механізми регуляції: проявляється інтерес до людини як особистості,а не просто як до працівника, значна увага приділяється неформальнимвзаєминам.

Теорія Z передбачає задоволення потреб нижніх рівнів уієрархії потреб Маслоу, турботу про добробут працівників. Вона такожвідповідає потребам середнього рівня, оскільки враховує особливостіпроцесу утворення колективу. Нарешті, вона передбачає задоволеннязапитів вищих рівнів, дозволяючи працівникам брати на себе відповідальністьі брати участь у прийнятті рішень. Тому теорія Z достатньо ефективна,так як вона намагається охопити потреби всіх рівнів.

Пріоритет у найбільш послідовному і масове застосування цієїконцепції, безперечно належить керівникам японських підприємств.
Японський менеджмент, найповніше збігається з концепцією «людськогопотенціалу », не просто іншої, це менеджмент якісно іншого, більшвисокого рівня. Очевидно також і те, що можливість використання цієїконцепції визначається аж ніяк не національною специфікою, а тим, наскількирозвиненим в культурному та освітньому відношенні є працівник ідане суспільство в цілому.

Незважаючи на те, що вироблення «Теорії Z» стала природним,черговим кроком на шляху розвитку науки управління, за своїм змістом іза формами практичної реалізації вона являє собою пряму
-Противагу двом попереднім теоріям. Те, від чого колишніконцепції відверталися, тепер всіляко підтримується і заохочується.

Основне завдання керуючого, явно чи неявно що керується
«Теорії Х» або «Теорії Y", полягала в тому, щоб знайти і навчити людинудля виконання тієї чи іншої функції. У відповідності ж з «теорією Z»основна проблема полягає в тому, щоб підібрати для людини такуфункцію або комплекс функцій, які дозволяють йому найкращим чиномреалізувати свій потенціал, розвинути себе. Звичайно ж, машинневиробництво залишається при цьому машинним виробництвом і технологічнийрівень ставить свої межі на шляху здійснення концепції «людськогопотенціалу ». Характер сучасного, навіть самого передового, втехнологічному відношенні, масового індустріального виробництва ще далекийвід того, щоб давати повний простір для самореалізації людини. Але все ж такитут поворотний пункт продуктивності, максимізації і стабілізаціїприбутку і інші починають вирішуватися принципово іншим чином.

Так, ще на рубежі 60-70-х років у ряді японських компаній прийшли довисновку, що службовець тоді одержує більше задоволення, коли йогоробота носить більш цілісний, хоча й більш складний характер, відрізняєтьсярізноманітністю, а не тоді, коли він, як робот, змушений монотонновиконувати одну й ту саму просту операцію на конвеєрі. Наприклад, в 1971 роціна заводах компанії «Міцубісі електрик» зайнялися укрупненнямтехнологічних операцій, відмовившись від конвеєрних ліній і заміни їхобертовими столами, за якими або цілком виріб (електричнакотушка, фен), або його великий блок збиралися одним працівником. Введенатоді ж програма підвищення розмаїтості роботи та розвитку самоврядуваннянадавала робочим право вибирати специфіку і графік роботи, елементисистеми контролю якості, витрат, безпеки, визначати необхідністьнадурочних робіт і т. п. Безпосереднім результатом введення цієїсистеми стало зменшення шлюбу з 6% до 0,3% і зростання продуктивності на
20%.

Таким чином, відмінною рисою теорії «Z» є обгрунтуванняколективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотиваціяпрацівників повинна виходити з цінностей «виробничого» клану », тобтопідприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагаютьрозвитку у співробітників - за допомогою відповідної організації істимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу ізагальної мети, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (вкорпорації), продуктивності праці.

Головним мотиваторів поведінки працівників виступає побудована заклановим принципом корпорація. Ознаками такого роду корпорації є:довічне наймання, що створює тверді гарантії зайнятості та причетності доспільної долі організації; повільне просування по службі; універсальнийхарактер кваліфікації; широкі комунікації; колективний, що грунтуєтьсяна узгодженнях, метод прийняття рішень і групова відповідальність;турбота і соціальних та економічних потребах працівників; регулярнеприсутність керівництва на виробництві; довірче, товариськаспілкування керівників з підлеглими; гласність; сглаженість ранговихрозбіжностей; систематичне культивування здорової соціальної обстановки,корпоративних цінностей і відданості організації.

Таким чином, теорія «Z» приділяє головну увагу колективноїмотивації і розкріпаченню ініціативи працівника. Деякі автористверджують, що ця теорія запозичує досвід мотивації спочаткуамериканської, а потім транснаціональної корпорації «IBM». Однак, попри всюблизькості теорії «Z» принципам мотивації «IBM» її відрізняють: незрівняннобільший акцент на колективному спонукання до праці, відмова від принципівіндивідуалізму, використання патріархальних традицій і цінностей.
Відносна самостійність і оригінальність теорії «Z» ніяк незаперечує значущості досвіду «IBM» для теорії і практики мотивації.

Багато американських і західні організації, за винятком компаній,що мають деякі з цих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-
Kodak, збройні сили та інші менші фірми), не можуть перетворитися наяпонські і не захочуть цього, тому що їхня культура орієнтована наіндивідуальність і значна частина уваги до колективу пригнічується.

З іншого боку, вважається, що Z-організації дуже важкопіддаються змінам, якщо не змінювати їх культури, що вимагає часу.
Вони неминуче відчувають втрату професіоналізму, тенденцію до упередженостіза статевою і расовою ознакою при підборі кадрів, тому що воліютьнаймати людей собі подібних. Навіть при цьому вони знаходяться серед довгостроковопроцвітаючих фірм.

Досвід керування компанією IBM.

Досвід управління кадрами компанії IBM, гідний окремого розгляду,оскільки стиль управління схожий з принципами теорії Z. Компанія IBM,використовуючи методи індивідуального стимулювання співробітників фірми, досяглазначних успіхів в завоюванні конкурентної переваги на ринку.
(Таблиця 1, див. додаток)

1.Роль відділу кадрів.

Відділ кадрів займає у верхньому управлінському ланці IBM, набагатобільш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Вінслужить охоронцем тих принципів, які для компанії священні і завдякияким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.

Три основних принципи: повага до особистості, гарантованадовічна зайнятість, єдиний статус працівників.

Первинним елементом управлінської структури IBМ є відносиниміж керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створенимінститутом - системою атестацій та співбесід (ПАР). Щорічно в ході цихспівбесід кожен співробітник офіційно повідомляється про ту оцінку,яку отримала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі тазавдання на наступний рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця системамає на увазі письмову згоду працівника з отриманими формулюваннями,що є одночасно системою гарантії точноcті та обгрунтованості всіхоцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата працівника впротягом року. Статус кожного працівника визначається абстрактним "рівнем",величина якого прямо до займаної посади не пов'язана і формальнощо не підлягає оприлюдненню.

Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічназайнятість. В результаті виникає необхідність регулярної перепідготовкикадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає вролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізувалисвій потенціал.

Невід'ємними правами працівників компанії є також рівніможливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайнято велика кількість тимчасовихспівробітників, що працюють за контрактом, і до них ставлення компанії інше Відділкадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм,від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програмивідіграють роль запобіжних клапанів, гарантуючи кожному співробітникунезалежне право на звернення до вищого керівництва.

Найбільш потужним інструментом кадрової політики IBM є опитуваннягромадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні ідобровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. Зарезультатами цих опитувань кожен керівник готує план дій зусунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїмипідлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бутизапозиченаіншими компаніями.

2.ПРИНЦИПИ поваги до особистості.

Для багатьох компаній повага до особистості - лише помітний гасло, але для
IBM - основа її успіхів.

Під "повагою до особистості" розуміється насамперед максимальнерозвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчихздібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягненьспівробітників і їхнього особистого внеску, зозданіе можливостей для творчогозростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захистправ ідостоїнств, гарантія особистої захищеності. Це не просто умови гарноїроботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті фактори,завдяки яким IBM вдається досягти високопродуктивної праці, азначить івисоких прибутків компанії.

Відповідно до "Теорії-Z" подібні переконання є першою сходинкою дозавоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення компанієюуспіху. Це означає необхідність їх пропаганди і доведення до кожногопрацівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості.
Головна роль у проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Цепояснює їх високу частку у загальній кількості зайнятих.

Система атестацій та співбесід.

САС-ключовою формальний момент у взаєминах співробітника і йогокерівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальноюпродуктивністю, а також з'ясування потреби в підвищенні освіти.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Вищаоцінка - "1". отримав "одиницю" повинен бути негайно підвищений.
Більшість працівників потрапляє в групу з оцінками "2" і "3". Длящо отримали "5", тобто "Незадовільно" керівник визначаєкороткострокові цілі і атестувати їх ще мінімум два рази. У разіповторення цього результату працівник може бути звільнений.

Результатом САС є підпис працівника на документі, в якомумістяться цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року.
Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатівроботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триваєнескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як длякерівників, так і для підлеглих.
САС - процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедливаоцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повиненотримати згоду на неї свого керівника і самого підлеглого. Томувін повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення. Завдяки
САС працівник точно знає, чого він вартий. Він розраховує на справедливе досебе ставлення і його отримує.

Система "рівнів".

Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний якбезпосередньо з працівником, так і з ним посадою. Рівеньпредставляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає типвиконуваної роботи (5-відділ збуту ,6-вище керівництво ,7-торговий агент іт.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статуспрацівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризуєпрацівника від "рядового виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9). Однакпрацівник може досягти "професійного рівня" (наприклад 8), але прицьому не стати керівником.

Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значитьзберігає здатність IBM до зміни і оновлення. Завдяки цій системіу