Галузевий і конкурентний аналіз

ГАЛУЗЕВИЙ І Конкурентний аналіз

Місце і зміст галузевого і конкурентного аналізу

Метою аналізу є виявлення тих рис внутрішньої і зовнішньої середовищкомпанії, які найбільш опукло впливають на стратегічне бачення іможливості компанії. Попередження при цьому концентрується на отриманнічітких відповідей на добре певний ряд питань щодо стратегії. Потім цівідповіді використовуються для формування чіткої картини стратегічноїситуації компанії та певної альтернативи її стратегічної ситуаціїкомпанії і визначення альтернатив її стратегічних дій.

Методи стратегічного ситуаційного аналізу компанії одиночногобізнесу в подальшому багато в чому використовуються і для аналізу стратегіїдиверсифікованої компанії.

Галузевий і конкурентний аналіз звичайно використовується для аналізузовнішньої ситуації (макрооточення) компанії одиночного бізнесу.
Ситуаційний аналіз стосується найближчого оточення фірми (мікрооточення).
На рис. Представлена структура стратегічного аналізу для компаніїодиночного бізнесу. Логічним виходом стратегічного аналізу компаніїє оцінка альтернатив для вибору стратегії. Таким чином цейаналіз - відправна точка процесу формування стратегічного плану.

Галузі сильно розрізняються між собою і методика аналізу повинна цевраховувати. Конструкція галузевого і конкурентного аналізу повинна дозволитиотримати відповідь на такі запитання:
- Які економічні характеристики мають головне значення для галузі
- Що є рушійною силою змін у галузі і який вплив вони мають
- Які конкурентні сили діють у галузі і наскільки вони сильні
- Які компанії займають сильні/слабкі конкурентні позиції
- Хто буде діяти надалі в конкуренції подібним чином
- Які ключові чинники будуть визначати конкурентний успіх або поразка
- Наскільки приваблива галузь в перспективі отримання прибутку вище середньої

ООООООЛЛЛЛ

Визначення домінуючих у галузі економічних характеристик.

Зазвичай до них відносяться:
1. розміри ринку;
2. з конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна та глобальна);
3. швидкість збільшення ринку і стадія життєвого циклу галузі;
4. число суперників і їх відносні розміри, ступінь концентрації;
5. число покупців і їх відносні розміри;
6. превалювання передній або задній інтеграції;
7. легкість входу і виходу;
8. ступінь діфференціі продуктів/послуг конкуруючих фірм;
9. рівень технологічних змін у процесі виробництва і нові продукти;
10. вплив економіки на масштаби, на виробництво, транспортування, маркетинг;
11. чи є ступінь використання виробничих потужностей критичною у досягненні низько цінової ефективності виробництва;
12. чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величини обсягу виробництва;
13. вимоги до капіталу;
14. прибутковість в галузі вище або середньої в економіці.

Доцільно скласти «портрет» галузі за цими характеристиками іпотім його проаналізувати. Для цього в таблиці наведено дані постратегічної можливості окремих економічних характеристик.

Основні рушійні сили, що викликають зміни в галузі.

Зазвичай до них відносять:
1. зміна в довготривалій швидкості росту (воно сильно впливає на рішення про інвестиції, ступінь привабливості для нових фірм. Зрушення в швидкості росту порушують баланс між галузями які постачають і хто купує, входом і виходом).
2. Зміни в тому хто купує товари і як вони використовуються (Ці зрушення створюють нові можливості, які не повинні бути втрачені, а й потребують перебудови фірм.)
3. Інновації в продуктах.
4. Технологічні зміни.
5. Маркетингові інновації (нові методи продажу, диференціація продуктів, вартісна диференціація).
6. Вхід або вихід головних фірм в галузі.
7. Збільшення глобалізації в галузі.
8. Зміни у вартості та ефективності.
9. Перехід споживачів до диференційованих товарах від стандартних.
10. Вплив законодавчих змін.
11. Зміна соціальної, демографічної обстановки та стилю життя.
12. Зниження невизначеності ризику в бізнесі.

Аналіз конкурентних сил, що діють на фірму.

Цей аналіз робиться з метою ідентифікувати сприятливіможливості та небезпеки, з якими може зустрітися фірма в галузі.
Портер запропонував для цього модель п'яти сил. Дивимось малюнок.
Він аргументував цю модель тим, чим вище тиск цих сил, тим менше уіснуючих компаній можливості збільшувати ціни і прибуток. Ослабленнясил створює сприятливі можливості для компанії. Компанія, змінивши своюстратегію, може впливати на ці сили на свою користь.

Ризик входу потенційних конкурентів (перший сила Портера) створюєнебезпека прибутковості компанії. З іншого боку, якщо цей ризик малий,компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи. Конкурентна сила цьогофактора сильно залежить від висоти бар'єрів входу (вартості входу вгалузь). Є три основні джерела таких бар'єрів:

- Лояльність до торгової марки покупців (що входять компанії повинні перекрити це значними інвестиціями);

- Абсолютна перевага по витратах (більш низькі витрати виробництва забезпечують існуючим компаніям існуючі переваги, які важко досягти новим компаніям);

- Економія на масштабі (це перевага асоціюється з великими компаніями). Воно пов'язане зі зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками при великих закупівлі сировини.

Другий конкурентної силою по Портера є суперництвоіснуючих в галузі кампаній. Тут слід виявити вплив трьохфакторів:
- структуру галузевої конкуренції,
- умови попиту,
- висоту бар'єрів виходу в галузі.

Структура галузевої конкуренції залежить від ступеня консолідації вгалузі (фрагментарна вона, є умови олігополії або монополії).
Фрагментарна галузь представляє потенційно більше загроз, ніжсприятливих можливостей, тому що вхід в такі галузі порівнянолегкий.

У консолідованих галузях компанії, як правило великі інезалежні. Таким чином конкурентні дії однієї компанії прямовпливають на ринкову частку конкурентів, викликаючи їх у відповідь дії ірозкручуючи спіраль конкуренції. Можливості таких компаній вести ціновувійну становлять головну конкурентну загрозу. У цьому випадку компаніюпрагнуть конкурувати за якісними відмітною переваг.

Зростання попиту в галузі веде до помірної конкуренції при забезпеченнівеликих можливостей для експансії. Попит росте разом з ринком, компаніїможуть збільшити швидкість повернення інвестицій, і це робить компанію більшпривабливою. Навпаки, зниження росту викликає велику конкуренцію,компанії можуть відібрати ринки збуту тільки в інших компаній. Такимчином, зменшення попиту - головна небезпека збільшення конкуренції.

Бар'єри виходу є серйозною небезпекою, коли попит в галузіпадає. Бар'єри виходу є економічними та емоційнимифакторами, які утримують компанію, навіть якщо доходи малі. У результатіз'являються зайві виробничі потужності, що веде до інтенсифікаціїцінової конкуренції, тому що компанії скидають ціни, намагаючись використовуватипотужності.

Зазвичай бар'єри виходу включають наступні обставини:
- інвестиції в обладнанні не мають альтернатив їх використання і, якщо компанія залишить галузь, їх треба списувати,
- висока фіксована вартість виходу з - за виплат, звільняються робочим;
- емоційне тяжіння до галузі;
- стратегічне взаємовідношення між СЕХ, наприклад, міркування синергізму або інтеграції між ними;
- економічна залежність галузі.

Між окремими факторами конкуренції існує певнавзаємозв'язок (таб.)

Попит та бар'єри виходу як аргументи сприятливих можливостей іпогроз на консолідованої галузі.

Умови попиту

Спад попиту Зростання попиту

Високі

Бар'єри виходу

Низькі

сили конкуренції, що діють на фірму в галузі, еволюціонують впротягом життєвого циклу галузі. Швидке зростання галузі слабшаєконкурентні сили. На цій стадії є сприятливі можливості дляекспансії і захоплення ринкових сфер. Загроза конкуренції, особливо цінової,зростає в період уповільнення росту. У стадії зрілості загрозиконкуренції спадають і є можливість обмежити цінову конкуренціюза рахунок згоди цінових лідерів. Тому в цій стадії спостерігаєтьсявідносно висока прибутковість. Нецінова конкуренція може гративелику роль на цій стадії, і вона важлива для компаній, що використовуютьпереваги диференціації продукції. Ситуація змінюється у стадії спаду.
Конкуренція особливо зростає, якщо високі бар'єри виходу, прибуток падає іістотна небезпека цінової війни.

Третьою Портеровской силою є можливість покупців
«Торгуватися». Вона надає загрозу тиску на ціни через потребв кращих якостях або сервісі. Слабкі покупці, навпаки, допускаютьзростання цін та підвищення прибутку. Покупці найбільш сильні в наступнихситуаціях:
- коли поставляє галузь складається з багатьох малих компаній, а покупців мало і вони великі,
- коли покупці роблять закупівлі у великих кількостях,
- коли галузь залежить від покупців у більшій частині своєї діяльності, < br> - коли покупці можуть вибирати між постачають галузями за критерієм мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію в галузі,
- коли економічно для покупців придбання у різних компаній розглядається як єдине ціле,
- коли покупці використовують загрозу реалізації свого постачання шляхом вертикальної інтеграції.

Четвертої конкурентної силою виступає тиск з бокупостачальників. Воно полягає в їх загрозу підняти ціни, змушуючи компаніїзнизити кількість поставленої продукції, а отже і прибуток.
Альтернативно - слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на їхнюпродукцію і вимагати більш високої якості. Найбільш потужним єтиск з боку постачальників у наступних випадках:
- коли що поставляється продукт має мало замінників і він важливий для компанії,
- коли компанії галузі не важливі для постачальних фірм,
- коли постачальники постачають такі продукти, що для компаній дорого переключатися з одного виду на інший,
- коли постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції вперед,
- коли купують компанії не здатні використовувати загрозу своєї вертикальної інтеграції тому.

П'ятої конкурентної силою є загроза появи замінюютьпродуктів. Існування повністю замінюють продуктівстановить серйозну конкурентну загрозу, що обмежують ціни компанії та її прибутковість. Однак, якщо продукти компанії мають трохи повнихзамінників, то компанії мають можливість підвищити ціни і отриматидодатковий прибуток, і їх стратегії повинні використовувати цей факт.

Оцінка конкурентних позицій і можливих дій конкуруючих компаній.

Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, що діють вгалузі, використовуються процедури графічної стратегічного угруповання.

Компанії в одній стратегічній групі можуть поєднуватися з якихосьознаками: широта діапазону продуктів, методам використання каналівтоварознавства, ідентичним технологічним підходом, ступеня вертикальноїінтеграції, характеру сервісу і технологічного обслуговування,призначенню аналогічних продуктів для аналогічних покупців, якостіпродуктів, ціноутворення. Галузь може містити одну стратегічнугрупу з ідентичним стратегічним підходом до ринку. Іншим межеює наявність в галузі багатьох стратегічних груп.

Процедура конструювання карти стратегічного угруповання івіднесення фірм до тієї чи іншої стратегічної групі полягає в наступному:
1. Ідентифікуються конкурентні характеристики, які диференціюють фірми галузі (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів),
2. Положення фірм наноситься на двох координатний графік (по парах обраних характеристик),
3. Відзначаються фірми, що потрапляють в одну стратегічну область,
4. Відрізняється частка кожної групи в повному обсязі продажів галузі,

Таким чином, будується двовимірна карта стратегічного угрупованнягалузі.

При побудові карт стратегічного угруповання треба дотримуватисянаступні правила:
- основні змінні по осях координат не повинні корелювати між собою,
- ці змінні повинні носити дискретний характер,
- площі позначень фірм мають відображати їх відносну частку продажів у галузі,
- якщо істотних змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карт.

Чим ближче розташовані різні стратегічні угруповання, тимсильніше їх конкурентне суперництво. Хоча фірми в одних і тих самихстратегічних групах - найближчі суперники, наступні найближчі за рангомсуперники - у найближчих групах. Істотним є вивчення поведінкинайближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентнихдій суперників без знання їх стратегії і припущень про наступні їхходах. Що роблять і що збираються робити конкуренти - кращий орієнтирдля стратегічних дій власної компанії, інакше вона змушена всечас перебувати у захисній позиції.

Ідентифікація стратегій конкурентів проводиться за допомогою таблиці 5.3.
Узагальнення відомостей про цілі і стратегії конкурентів за допомогою цієї таблиціі карт стратегічного угруповання звичайно достатньо для оцінки серйозностіконкурентних загроз.

Для того, щоб оцінити майбутні позиції фірм у конкуренції, що требасконцентрувати увагу на їх потенційні можливості поліпшити своєстановище на ринку. Агресивні конкуренти є джерелами новихстратегічних ініціатив. Задовільні суперники продовжують своюнинішню стратегію з невеликою точної підстроюванням. Неспокійні ібідують суперники можуть перейти до свіжих стратегічним дійабо нападника захисного плану. У зв'язку з цим корисно уявити себе намісці менеджерів цих компаній і припустити їхні можливі дії.

1-102. Найкращими стратегіями для компанії є те, щоа) є продуктами формального процесу стратегічного планування.б) враховують внутрішні сінений і слабкі сторони діяльностікомпанії одночасно з зовнішніми загрозами і сприятливими можливостямив) є комбінацією розрахункових та інтуїтивних дійг) "виринають" з глибини організаціїд) є результатом планування зверху вниз.

Стратегія компанії є вихід раціонального процесу планування.
Головними компонентами стратегії є:
Визначення призначення, головних цілей компанії, аналіз зовнішньої і внутрішньоїсередовища організації, вибір стратегії на рівень СЗХ і корпорації ввідповідно до її сильними і слабкими сторонами і зовнішніми небезпеками ісприятливими можливостями, пристосування організаційних системуправління до вибраної стратегії організації.
Звідси можна зробити висновок, що все перераховане вище є найкращимистратегіями для компанії

3-103. Що з нижченаведеного зазвичай не включається до цілепокладання фірмиа) - визначення бізнесу фірмиб) - визначення головних цілей фірмив) - відповідальність за максимізацію доходу акціонерівг) - визначення головних стратегій фірмид) - визначення корпоративної філософії.

цілепокладання - первинний ключовий індикатор того, як організація бачитьінтереси своїх акціонерів. Цілепокладання визначає бізнес фірми, основнімети, характеристики і провідну філософію. Цілепокладання встановлюєорганізаційний контекст для майбутніх стратегічних рішень.
Корпоративне цілепокладання містить три головні компоненти
- визначення бізнесу фірми
- встановлення її головних цілей
- визначення корпоративної філософії

Звідси можна зробити висновок, що пункти в) і г) не включаються доцілепокладання фірми

6-115. Фокусування маркетинга) включає конкуренцію тільки в одному сегменті і розвиток найбільшефективного підходу для обслуговування цього сегментаб) включає обслуговування ряду сегментів і розвиток різнихдиференційованих підходів до обслуговування кожного сегментав) включає єдиний маркетинговий підхід до всього ринкуг) застосовується тільки в однорідному ринкуд) застосовується тільки до ринку в стадії зрілості

Фокусування маркетинг включає конкуренцію тільки в одному сегменті ійого розвиток найбільш ефективного підходу для обслуговування цього сегмента.

8-101. Що з наступного не відноситься до стратегії на корпоративному рівніа) цінове лідерствоб) вузька спеціалізаціяв) пов'язана диверсифікаціяг) стратегічний менеджментд) концентрація на одиночному бізнесі.

Стратегія не може розроблятися тільки на верхньому рівні керівництва.
Доцільно виділити чотири рівня її розробки.
- Рівень корпорації
- Рівень СЗХ
- Функціональний рівень
- Менеджери нижчого рівня

Для диверсифікованої компанії її стратегія повинна зробити з неї щосьбільше, ніж суму СЗХ. Вона полягає в діях із завоювання позицій урізних галузях і поліпшення менеджменту кожної СЗХ і всього з їхкомплексу.
У корпоративної стратегії диверсифікованої компанії є чотиринайважливіші сторони
1. Дії щодо завершеності диверсифікації
2. Управління диверсифікованої компанією і розширення спільних дій існуючих СЗХ
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗХ і перетворення його в конкурентну перевагу.
4. Встановлення напрямок і інвестиційних пріоритетів ресурсів корпорації в найбільш привабливих СЗХ.

Звідси можна зробити висновок до стратегії на корпоративному рівні невідноситься пункт Б) і Д).
-----------------------

Галузевий і конкурентний аналіз

Сходи аналізу:
Визначення основних економічних характеристик
Галузевого оточення, ідентифікація рушійних сил. Оцінка ступеняконкурентних позицій компаній в галузі, прогноз тих, хто будедіяти однаково в конкуренції в подальшому, визначення ключовихфакторів успіху, висновок про комплексної привабливості галузі

Ситуаційний аналіз компанії

Сходи аналізу:
Визначення рівня придатності сучасної стратегії.
Проведення SWOT-аналізу, оцінка відносного конкурентного статусуфірми, оцінка відносної цінової позиції конкурентоспроможності,ідентифікація стратегічних підходів і проблем, які компанія повиннавирішити

Ідентифікація/оцінка стратегічного бачення компанії

Ключові підходи:
Які реальні альтернативи має компанія? (поліпшувати існуючу основнустратегію, корінним чином змінити стратегію).
Як найкращим чином отримати істотні конкурентні переваги?

Формування стратегії

Критерії рішення:
Як добре вона враховує ситуацію?
Наскільки допомагає одержати конкурентні переваги?
Чи сприяє поліпшенню діяльності компанії?

Ризик входу потенційних конкурентів

Можливості «торгуватися» постачальників

Суперництво серед існуючих фірм (продавців)

Можливості «торгуватися» покупців

Загрози замінюють продуктів

Велика загроза надлишку потужності та цінової війни

Можливості росту цін при ціновому лідерство і розширенні діяльності < p> Помірна загроза надлишку і цінової війни

Можливості росту цін при ціновому лідерство і розширенні діяльності