Оцінка результативності праці персоналу

КАЗАНСЬКОГО ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

Контрольна робота з управління персоналом

Оцінка результативності праці персоналу.

1. Мета та принципи ділової оцінки персоналу.

Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступіньреалізації цих цілей показує наскільки ефективно дієорганізація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційніресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації вцілому, що складається з ефективності використання всіх організаційнихресурсів, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітникинеоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якійорганізації або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак,щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінкиефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсамиорганізації через:
• позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язокблаготворно позначається на мотивації працівників, що дозволяє їмскоригувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищенняпродуктивності.планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливістьвизначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходищодо їх усунення.планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітниківвиявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяєретельно підготувати індивідуальні плани розвитку й ефективноспланувати кар'єру.прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна ісистематична оцінка співробітників надає керівництву організаціїінформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищеннязаробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуючевплив на них та їхніх колег), підвищення на посаді або звільнення. Призвільнення наявність задокументованих даних про систематичненезадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадовихобов'язків значно полегшує положення організації у випадку судовогорозгляду.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично вмомент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконуєтьсяряд додаткових умов. По-перше, система оцінки і, найголовніше,фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивними ісприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивностісистемі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомимитільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів.
Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяєантагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників відпідготовки та реалізації плану усунення недоліків. Прийняття співробітникамисистеми оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також єумовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зоруточності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому насьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна зяких має свої переваги і недоліки. Однак найбільшпоширеною є безумовно система періодичної атестаціїперсоналу.

2. Методи оцінки результативності праці персоналу.

Методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосереднійкерівник) є традиційними для більшості сучасних компаній.
Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовахдосить стабільною зовнішнього середовища. У той же час, цим методам властивий ряднедоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній,які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційніметоди:сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційногоконтексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливийпроект, може отримати вищу атестаційну оцінку.грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактичнокерівник знаходиться в положенні "царя і бога" по відношенню допідлеглому - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінціроку. Повністю ігнорується думка інших контрагентів наказом Міністерства освіти України --колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня,клієнтів, постачальників.орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховуютьдовгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методамиатестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінкиперсоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня.
Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По -перше, нові методи атестації розглядають робочу групу
(підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниціорганізації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатністьпрацювати в групі. Так наприклад, деякі компанії, які широко використовуютьметод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів зазавершення проекту, а не регулярно, через певні періоди часу (разна рік). По-друге, оцінка окремого працівника і робочої групипроводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до увагиприймається не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішневиконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійногорозвитку та освоєння нових професій і навичок. Американська аерокосмічнакомпанія атестує своїх співробітників (і підвищує їхню заробітну плату) напідставі оцінки ступеня опанування новими спеціальностями та методамироботи.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися достатньонедавно - 10-15 років тому, тому їх досі часто називаютьекспериментальними. Тим не менш, деякі з них уже знайшли широкезастосування і міцно утвердилися як "стандартних" методів оцінкиперсоналу багатьох компаній. До числа таких методів, безумовно, відноситься
"360 ° АТЕСТАЦІЯ".

При "360 ° атестації" співробітник оцінюється своїм керівником, своїмиколегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бутирізними (усі атестуються заповнюють одну й ту ж форму оцінки, кожнакатегорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглимипроводиться за допомогою комп'ютера і т.д.), проте суть цього методу чітковідображена в його назві, а саме - отримання всебічної оцінкиспівробітника.

Нетрадиційні методи атестації дозволяють подолати властивітрадиційній системі недоліки, однак їх використання так само можестворювати певні проблеми для організації. Перш за все, розширенняскладу співробітників, які оцінюють наказом Міністерства освіти України, може стати причиною цілогоряду конфліктів між ним і його колегами або підлеглими, пов'язаних зоб'єктивністю оцінки та сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самиматестуються. Зміщення акценту в бік потенціалу, який доситьскладно оцінити і, найголовніше, пояснити оцінюваному людині, такожможе стати джерелом образ і конфліктів. Тому нові методи атестаціїповинні бути ретельно продумані фахівцями і добре зрозумілі всімаіншими співробітниками організації. психологічні методи оцінки є своєрідною різновидомнетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогоюспеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступіньрозвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційноїатестації оцінюються не результати (ефективність роботи в займанійпосади), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяютьдомогтися високого ступеня точності та деталізації оцінки, однак значнівитрати, пов'язані з необхідністю залучення професійнихпсихологів, обмежують область їх застосування. У сучасних організаціяхці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерськимпотенціалом - майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальніпрограми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічнихметодів, що одержали назву Центрів оцінки потенціалу

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищенняефективності їх роботи і визначення потреб професійногорозвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивнопозначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання.
Одночасно результати оцінки є важливим елементом управліннялюдськими ресурсами, оскільки надають можливість прийматиобгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення ірозвитку співробітників.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організаціїє унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво самоїорганізації, можливо з допомогою професійних консультантів. Так само які система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати рядфакторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища,організаційну культуру і структуру, характеристики зайнятої в ній робочоїсили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, якправило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; длядинамічних організацій, що діють в умовах мінливого зовнішнього середовища,більше підходять нетрадиційні методи. При виборі системи атестаціїнеобхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системамуправління персоналом - компенсації, планування кар'єри,професійного навчання, щоб досягти синергетичного ефекту іуникнути конфліктів і протиріч.

3 Атестація кадрів в організації.

Атестація є процес оцінки ефективності виконанняспівробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється йогобезпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапіві по суті є безперервним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційнуспівбесіда - зустріч керівника з атестуються, співробітником, у ходіякої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулийперіод, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самимспівробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і наперспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль уатестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як відспівробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїхпрацівників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Як показуютьдослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від підготовки проводитьйого керівника і на 20% від атестуємого співробітника.

З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт зспівробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливого діалогу.
Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему,демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеної пози.
Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшеннярезультатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тонслід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючиспівробітнику зацікавленість в його розвитку і готовність надати допомогу.

Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягненьспівробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговореннінедоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовуватиреальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника,сконцентруватися на посадові обов'язки. Дуже важливо уникатикритики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшеннязатвердженим наказом Міністерства освіти. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельнообгрунтувати її, надати співробітнику можливість висловити власнудумку, проте не допустити перетворення атестації в словесну перепалку.
Закінчити атестацію слідує на позитивній ноті, ще раз підкресливши своєповагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.

Протягом усього співбесіди керівник повинен уважно стежитиза станом наказом Міністерства освіти України і при необхідності вносити корективи ввласні дії. Особливу увагу слід звернути на атестаціюмолодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційногоспівбесіди зберігається в пам'яті на багато років.

Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворитиспівбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалогзі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого іобговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника набільш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зспівробітником план дій, керівник надає у його розпорядженнякошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні прикладияк досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструєсвою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, ніж тойзаймається.

Для того, щоб успішно провести атестаційну співбесіду,керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементамипідготовки є: проведення зваженої заснованої на фактах оцінкироботи співробітника з урахуванням посадової інструкції й індивідуального плануна минулий період; осмислення плану розвитку співробітника на наступнийперіод, продумування детального плану проведення співбесіди.
Природно, що підготуватися до співбесіди відразу неможливо, дляцього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягомвсього атестаційного періоду.

Підготовка до співбесіди атестуємого співробітника складається в оцінцівласної роботи за минулий період (з використанням методів,передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи нанаступний період, а також списку питань, які він хотів би задатисвоєму керівникові.

Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційногоспівбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступнийатестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" дляпідвищення ефективності роботи співробітника. Існує декілька форм такихпланів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) у цейчас є індивідуальний план розвитку і особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку являє собою самооцінку співробітника
(стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг биполіпшити результати своєї професійної діяльності та заходи,які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальнийПлан містить пункт про довгостроковий професійному розвитку співробітника,тобто раз вітіі його кар'єри.

Особисті цілі (індивідуальний план) - це обмежений набір ключових дляспівробітника задач на атестаційний період. Встановлення особистих цілейє елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО ванглійською скороченні), детально розглядається в наступному параграфі.
Що включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, що піддаютьсявиміру, напруженими і пов'язаними з завданнями, які стоять передорганізацією в цілому і підрозділом, у якому працює співробітник. Длятого, щоб досягти цього, цілі, намічені робітником, обговорюються ним зкерівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистийплан співробітника, яким він керується протягом атестаційногоперіоду.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні ііндивідуальні плани розвитку, і особисті цели. Перше дає можливістьспланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, другавстановлює конкретні професійні завдання і надає інструментоцінки їх виконання.

Незалежно від того, який метод планування використовує компанія,результатом цього етапу має стати узгоджений з керівником пландій співробітника на наступний атестаційний період, що включає в себетерміни і методи оцінки його виконання.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівникздійснює контроль за роботою співробітника, у тому числі за виконанняміндивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовуватиспеціальну форму реєстрації досягнень (рис. 1), позволяяоб'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися доатестаційному співбесіди.

Рис. 1 форма реєстрації досягнень

Співробітник також оцінює свою діяльність протягом всього періоду іможе використовувати ту ж форму реєстрації досягнень, що і керівник.
Така оцінка необхідна для внесення коректив у роботу протягоматестаційного періоду, розробки плану на наступний період, підготовки доатестаційному співбесіди.

Обговорення роботи працівника протягом атестаційного періоду. Упротягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінюватироботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів іпосадових інструкцій, якщо це потрібно, коригувати їхповедінку на робочому місці, надавати допомогу. Керівник повинензнаходитися в постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з нимиоперативну зворотний зв'язок, що сприяє підвищенню ефективності їхроботи та значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнутинеприємних сюрпризів і непорозумінь.

Атестація співробітника. Кульмінацією атестаційного процесу єоцінка виконання працівником своїх посадових обов'язків протягоматестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, що використовуютьсясучасними організаціями, деякі з яких розглядаються нижче.

рис. 2 форма Атестаційна АІСТ

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами тазагальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, нізначних витрат часу або інших ресурсів. Використання даногометоду також забезпечує однаковість атестації всіх співробітників.

Однак метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків.
По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, щоприпускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хочавін повинен брати до уваги тільки професійні якостіспівробітника, на оцінці можуть відбитися (і практично завжди відбиваються)особисті взаємини з підлеглим. По-друге, стандартна шкала невраховує особливостей професійної діяльності кожного окремогопрацівника, що може вплинути на якість оцінки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організаціїудосконалили метод стандартних оцінок таким чином: форма оцінки
(кілька розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, афахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньопроводить керівником з детальне співбесіду, обговорюючи роботуатестуємого співробітника за минулий період. Заповнена формапредставляється на затвердження керівнику, який може внести в неї своїкорективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступіньоб'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта вданій області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації,оскільки заповнення форми здійснюється однією і тією ж людиною.

Працівники, як правило, позитивно ставляться до залученняспеціалістів з людських ресурсів для заповнення атестаційної форми,вбачаючи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від свавіллякерівника. У той же час, і при цьому методі не вдається повністюперебороти суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійсненняоцінки, як і раніше є одна людина - безпосередній начальникатестуємого співробітника. Додаткові витрати, пов'язані із залученнямпрофесійної допомоги для проведення атестації, роблять даний методдосить дорогим і складним для широкого застосування в організації.

Щоб подолати другий недолік методу стандартних оцінок багатоорганізації використовують не одну, а кілька стандартних форм, які створюються зурахуванням особливостей різних професійних груп Так, в американськійтранснаціональної корпорації використовуються чотири стандартні форми: однадля атестації вищих керівників, друга для керівників середньоїланки і фахівців, третій для бригадирів і техніків, четверта дляробітників

Інший підхід до атестації - порівняльні методи. При їх використаннікерівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу зрезультатами інших. При ранжуванні керівник "вибудовує" своїхспівробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботиза атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуютьсяпо групах - наприклад, 10% кращих, гірших 10% і т.д.

Порівняльні методи є дуже простим способом атестаціїспівробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бутиз успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак,ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зробленіз їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу,професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітниківпідрозділи між собою є досить жорсткою формою оцінки,використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу,образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльнихоцінок щодо обмежена.

Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, частозастосовуваних на додаток до традиційної атестації, є метод
Управління за допомогою установки цілей (англійська абревіатура МВО від
Маnagment bу ОЬjесtives). управління за допомогою установки цілей починаєтьсязі спільного (співробітник і його керівник) визначення ключових цілейспівробітника на певний період (рік або шість місяців). Таких цілейповинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завданнядіяльності працівника на наступний період і бути:конкретними, тобто предметними і специфічними;вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільшестимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірністьдосягнення якої становить 50%);значимими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника іпов'язаними із завданнями організації в цілому;орієнтованими в часі, тобто для кожної мети повинен бути визначенийтермін її виконання.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюютьвиконання кожної цілі, як правило, у відсотках, і всього особистого плануспівробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно,керівник володіє вирішальним голосом при прийнятті остаточного рішення

На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод управлінняшляхом постановки цілей володіє ще декількома достоїнствами. Участьспівробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очахоб'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якимикритеріям його будуть оцінювати, а також посилює мотивацію. Діалог зспівробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, підсилює зв'язокіндивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а такожцільову спрямованість професійної діяльності співробітника.
Невипадково, багато компаній використовують МВО для визначення величинизмінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).

Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюютьсяне всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключовихзавдань, що обмежує об'єктивність оцінки і можливості її використаннядля прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійноїпідготовки, підвищення заробітної плати і т.д.
Література

1. Грачев М. Суперкадри. Управління персоналом у міжнародної корпорації. - М.: Справа, 1993.

2. Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. -

М.: Машиностроение, 1989

3. Шекшня Е.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.:

Інтел-Синтез, 1996