Перерозподіл повноважень і відповідальності в системі менеджменту

Курсова робота

МОСКВА

1998

План

1. Введення
2. Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу.
3. Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності. Об'єктивні та суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності.
4. Техніка розподілу відповідальності, моніторингу та контролю.
"Механічні системи" розподілу. Їх переваги і недоліки.
5. Теорія схематізірованія та функціонального управління як один з технік делегування. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі.
6. Складності співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськими схемами 3-го і вищих поколінь.
7. Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку систем менеджменту.

Введення

Тема даної розробки сформульована виходячи з реальної практичноїпотреби і виконана в умовах реально працюючої організації. Питаннярозподілу повноважень і відповідальності викликані внутрішнімисуперечностями, коли з одного боку, керівництво здійснюєтьсятрадиційними методами, з іншого, в практику управління привноситься щосьнове, викликане активним становленням економічних взаємовідносин новогорівня. Однак більшу увагу приділено все-таки проблеми відповідальності,причому з точки зору її розподілу, а не контролю, що єпопереднім етапом.

При виконанні даної курсової розробки приблизно в рівних частках буливикористані джерела, що включають в себе класичну літературу зменеджменту, досвід роботи, сучасні напрямки в практиці менеджменту тавласні вигадки.

Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу.

Перш ніж говорити про історію, фактори і техніках перерозподілуповноважень і відповідальності, необхідно визначити самі ці поняття іокреслити простір їх застосування.
Взагалі, логічно відштовхуватися від твердження, що для реалізації планівпевного масштабу і ступеня складності необхідна робота деякогокількості людей. Після закінчення періоду планування повинен бути здійсненийперехід до безпосереднього виконання розроблених планів, роботі подосягнення встановлених цілей. Для ефективного виконання планунеобхідне проведення попередніх робіт, що визначаються в дисциплініменеджменту як "організація". І чим вище ступінь складності плану і більшейого розмір, тим складніше і ретельніше повинна вибудовуватися організація.
Відповідно до визначення, що приводиться в "Основах менеджменту" М. Месокна,
"Організація - це процес створення структури підприємства, яка даєможливість людям ефективно працювати разом для досягнення цілей "[1].
Таким чином ми визначимо одну зі складових простору існуванняперерозподілу повноважень і відповідальності. Проте, слід розуміти,що межі визначення предмета управління досить великі, і під процесуправління можуть потрапити і самі функції управління. Так, визначені ііснують методичні розробки наприклад, з організації планування,організації контролю і так далі, де делегування також активнозастосовується. (Слід зазначити, що оскільки перерозподіл повноваженьініціюється в переважній більшості випадків вищим керівництвомпо відношенню до нижчого, і оскільки рішення про перерозподіл приймаютьсятільки "зверху - вниз", синонімом поняття "перерозподіл" ми можемовважати поняття "делегування" і вживати їх на взаємозаміннийоснові.) У загальному випадку делегування ставить своєю метою закріпленнярізних ділянок (під ділянкою мається на увазі і ділянку роботи,об'єднаний за функціональною ознакою; і відокремлений оргструктурноепідрозділ, і підрозділів, відокремлені за територіальною ознакою)за різними людьми (посадами), які керують їх роботою іорганізують її на досягнення результатів, поставлених перед ділянкою.

У свою чергу, "відповідальність являє собою зобов'язаннявиконувати задачі і відповідати за їх задовільнийдозвіл. "[2] Крім того," це зобов'язання має повноваження використовуватиповноваження для правильного виконання обов'язків "[3]. У загальному випадку,після делегування будь-якої посади певної ділянкидіяльності, ця посада автоматично стає відповідальною зарезультати роботи цієї ділянки. Цілком логічно припустити, що людина
- Людське наповнення посади - повинен відповідати деяким,визначеними для кожного конкретного випадку, вимогам. До них відносяться ікваліфікаційні, професійні вимоги, і особистісні характеристики,і відповідність персональної історії встановленим на підприємстві принципам,і багато іншого. Методики встановлення вимог та визначеннявідповідності конкретної людини посади є предметомуправлінської дисципліни "управління персоналом" (Human Resource
Management), що має досить добре відпрацьованої теорією іщо знаходиться в період розквіту в розвинених капіталістичних країнах. Удоповнення слід зазначити, що особливість відповідальності полягає вобмеженості її вертикального руху. Іншими словами, вона не можеделегуватися вниз по структурі компанії до кінцевих виконавців, коженрівень управління відповідальний за результати роботи довіреного йомупідрозділу. Таким чином, керівник стає відповідальним зароботу своїх підлеглих, і якщо результати роботи виявлятьсянезадовільними, то відповідальність перед вищим керівництвомнесе саме керівник підрозділу. Саме він є організуючою ікерівною силою, і результати роботи його підрозділи - це результатийого роботи як керівника.

Безперечно, для забезпечення виконання ділянкою поставлених перед нимзавдань, керівник цієї ділянки повинен мати можливість впливу на йогороботу. У формальних організаціях така можливість надається шляхомпередачі повноважень керівника. "Повноваження - обмежене правовикористовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких їїспівробітників на виконання певних завдань. "[4] Також поняття
"Повноваження" можуть бути визначені як "Право розподіляти обов'язкисеред підлеглих і засвідчувати в їх належному виконанні "[5]. На мійпогляд, дане визначення повинне бути доповнено словами "та вживатизаходи до виконання підпорядкованими їх обов'язків з належною якістю і внеобхідні терміни ". Таким чином, надаючи повноваження, керівникнадає людині, що займає посаду право керівництва і контролюдовіреного йому підрозділу "в обмін" на прийняття відповідальності зарезультати такого керівництва. У деяких випадках керівник такожотримує право і на зміну технології діяльності його ділянки, такожнесучи при цьому відповідальність за досягнення встановлених результатів. Убудь-якому випадку, межі розповсюдження повноважень повинні бути строговизначені; будь-яка посада не повинна отримувати занадто багато абонадто мало повноважень. У першому випадку обсяг повноважень і, отже,можливості керувати роботою, не відповідає що накладається на посадувідповідальності, змушуючи керівника нести покарання за недоліки,які він безсилий змінити; в другому випадку можливе перетинповноважень керівника одного підрозділу з повноваженнями іншого можутьвикликати нестикування технологій діяльності різних ділянок і, вЗрештою, двоеначаліе.
Таким чином, якщо переслідується мета побудови чіткої та ефективноїорганізації роботи підприємства, повноваження повинні надаватися тільки вобсязі, не більше і не менше якого вони необхідні для ведення ділянкидо виконання ним його функцій та досягнення встановлених в рамках всієїорганізації цілей.

Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу доделегування повноважень і прийняття відповідальності в економічній сфері.

Об'єктивні та суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвитокпрактики перерозподілу повноважень і відповідальності.

Менеджмент - соціальний процес, що включає в себе відповідальність заефективне та економічно раціональне планування і регулюваннядіяльність організації, спрямованої на досягнення поставленихцілей [6].
Безперечно, історично управління підприємством (під підприємством тутмається на увазі будь-яка організація: промислова, торгова, громадська татощо) здійснювалося господарем (власником) цього підприємства. Їмвиконувалися всі основні функції управління: планування, організація,мотивація і контроль; він здійснював дослідження, наймав і навчавперсонал, більше того, власник бізнесу часто сам безпосередньобрав участь в операційній діяльності підприємства, виконуючи та функціїуправлінця, і функції лінійного фахівця. Іншими словами, спочаткускладовими діяльності підприємства були капітал і працю. Власник,який надавав фізичні та матеріальні ресурси для промислової такомерційної діяльності підприємства також був і керівником,визначає політику підприємства, керуючим фізичними та трудовимиресурсами, що здійснює контроль і веде підприємство до досягненнявстановлюваних їм самим цілей. Процвітання чи невдача його підприємствазалежали від його управлінських здібностей і досвіду.

Пізніше, вперше половині XIX століття, стався новий виток розвиткупромисловості, торгівлі, що в цілому було переходом від буржуазногосуспільно-економічного ладу до капіталістичного з його ринковоїекономікою. Саме цей перехід спричинив появу об'єктивнихфакторів, що призвели до революційних змін на мікроекономічному рівні:виникнення інституту залученого управління, заснованого на дисциплініперерозподілу повноважень і відповідальності. У загальному вигляді це призвело доосвіти третьою складовою діяльності - управління і зміноюструктури на трирівневу: капітал - управління - праця.

У цій структурі власник не залучений у безпосередній процес управлінняпідприємством; його функції поступово обмежуються лише наданнямресурсів, необхідних для роботи підприємства, і здійсненнямперіодичного контролю результатів. Практична реалізація даноїструктури неможлива без утворення принципово нового учасникадіяльності - управлінця. Слід розуміти, що в даному випадку мова йдене про окрему людину, що володіє набором якостей і здібностей, а профункціональному місці керівника в діяльності підприємства. Наповненняцього місця має безліч варіантів і являє собою, як ужеговорилося, окрему дисципліну. Отже, надання ресурсів "управління "залученим менеджеру і є принципова історичновідокремлений поява делегування. У цьому процесі відображенопринципове поняття, згодом стало світовою практикою.
З іншого боку, фактором утворення такої дисципліни з'явивсяповсюдний, і в тому числі на рівні мікроекономіки, економічні зростання.
Збільшувалося кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвитоктехнологій викликали зародження нових галузей. Усі ці зміниобумовлювали зростання кількості необхідних для роботи підприємства функцій,і, отже, кількість персоналу підприємства. У таких умовахвсеосяжний контроль і координація стають утрудненим через занадтовеликої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цихфункцій стає малоефективним. Цей процес змусив власникапідприємства відмовлятися від безпосереднього управління частиною процесів ідовіреною їх керівникам (як показано вище, пізніше до сфери діяльностізалучених управлінців потрапила вся діяльність підприємства), залишаючи усебе таку частину, що піддавалася б управління. Згодом в науціуправління кількість подібних процесів було названо нормою керованостіі отримало кордону чисельної оцінки. Значення цієї величини не може бутиточно визначено, тому що воно досить сильно варіюється взалежно від декількох факторів. До останніх відносяться стилі та схемиуправління, предмети управління, технології роботи, особисті здібностікерівника, в тому числі психологічні і так далі. Класиками тим неменш називаються цифри 7-9.

Техніка розподілу відповідальності. Моніторинг та контроль. "Механічнісистеми "розподілу. Їх переваги і недоліки.

У теорії і практиці управління існує досить багато підходів дотехнікам розподілу повноважень і відповідальності. Причому данадисципліна визначена великими межами: від технократичнихзарегульований систем до творчих мережевих моделей, і в останніх маємісце саме перерозподіл, а не делегування. Я пропоную розглянутитехніки перерозподілу на прикладах кількох принципово різнихспособи організації діяльності (саме діяльності, а не підприємства,тому що навіть в рамках одного підприємства різні ділянки можуть використовуватирізні організаційні схеми). До технікам перерозподілу пред'являється,крім здатності обхвачувати вся повноту робіт і посад, ряд іншихвимог. Дуже важливою є схема контролю, що дозволяє швидко іточно здійснювати контроль діяльності організації. І для виконанняцієї умови, для отримання цієї схеми необхідна її щільна координаціязі схемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Крім цього, вумовах швидко змінюється середовища існування організації необхідниймеханізм швидкого і точного реагування. Перестроювання технологіїдіяльності підприємства, безперечно, несе за собою зміни в схемахповноважень і відповідальності. Таким чином, механізм відстеженняситуаційних змін і внесення коректив у всі схеми діяльностікомпанії - механізм моніторингу - необхідний нарівні зі схемою контролю.

Почнемо з традиційної моделі. Вона має на увазі такі виділені видиорганізацій, як лінійна і функціональна. Незважаючи на їх якийсьзовнішнє розходження, принципово вони однакові з тієї точки зору, що маютьодин створюючий перерозподіл фактор: в лінійній організації целінійна організаційна структура, а у функціональній - функція. Улінійної структурі основним елементом є вертикальна гілка --департамент, відділ, бюро і так далі, кожен менеджер на кожному рівніволодіє повноваженнями щодо нижчих рівнів і несевідповідальність за їх роботу перед менеджером, що стоїть на один рівеньвище. У цій структурі виконується принцип єдиноначальності, що обумовлюєнеможливість існування будь-яких перехресних повноважень. Як встановлено,де немає повноважень, там і немає відповідальності, тому лінійнийкерівник не несе відповідальності за діяльність інших підрозділів.
Слід зазначити, що в цій структурі успадковуються не всі повноваження.
Не можна сказати, що менеджер кожного наступного рівня (при русі вбік зниження) успадковує всю повноту повноважень від вищихкерівників. Частина повноважень залишається на передавальному рівні, не переходячидо наступному. Так, у багатьох компаніях питання найму та звільненняперсоналу делегуються тільки до якогось певного рівня в структуріменеджменту, наприклад, до директора департаменту. У цьому випадку начальниквідділу вже не має права звільнити або найняти співробітника без відома і згодисвого керівника. Також дуже рідко делегується право розпорядженнягрошовими коштами компанії, а також деякі інші функції.
У функціональних організаціях принцип зберігається, при тому, що місцеструктурного поділу займає функціональний розподіл, а лінійний менеджерперетворюється в функціонального.
Що ж до штабної форми організації, де існує виділений ззагальної оргструктури компанії штаб, то і тут побачити чітку структуруразрозподілу повноважень і відповідальності не становить праці. Для цьогонеобхідно пам'ятати, що повноваження не обмежуються наявністювиконавчої влади, а поняття відповідальності дещо виходить за рамкипоняття підзвітності. У штабний структурі має місце поділ видіврішень на принципові (стратегічні або штабні) та операційні
(лінійні). І відносно груп посад, що відповідають за їх прийняття,застосовуються ті ж самі принципи. Відмінність полягає в тому, що як правило,штабна група не володіє правом виконавчої влади, діючи вролі радників, у лінійні менеджери такою владою наділені. Однакнезважаючи на це відмінність, і ті, й інші наділені повноваженнями і несутьвідповідальність. Лінійні менеджери мають повноваження керувати своїмипідрозділами та відповідальні за результати їх роботи, як було описановище, а штабні діячі мають повноваження виконувати свої дослідницькі,аналітичні та проектні функції і несуть відповідальність за ефективністьїх впровадження.

Мережева організація відноситься до організаційних схем вищих поколінь іпоки що не отримала широкого практичного застосування. Основнимиелементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні каналиі формують одиниці. Діяльність організується формують одиницями,пов'язаними між собою тільки за допомогою інформаційного екрану, коли привизначенні на екрані мети діяльності формує одиниця включається в їїдосягнення шляхом виконання будь-яких функцій, інформуючи про цеінші формують одиниці передачею з інформаційних каналах даних просвою роботу на екран. Подібна заява автоматично означає захопленняповноважень, необхідних для виконання прийнятої функції і прийняттявідповідальності за її виконання і зв'язок з іншими функціями за допомогоюінформаційного екрану. Даний вид організації діаметрально протилежнийтехнократичним і відноситься до так званих "творчих" видів. Застаном на даний момент, конкретні процедури та методики, необхіднідля реалізації мережевої організаційної схеми не розроблені; вона існуєшвидше як певна філософська концепція, уявлення про майбутнє методіворганізації діяльності. Тим не менше, на принциповому рівні воназрозуміла, і місце дисципліни розподілу повноважень і відповідальності вцією схемою більш-менш визначено.

Механічні системи на мій погляд, найкраще ілюструють трирізновиди: функціональне управління, методологія SADT іпоширена командна організація.
Командна робота. У цій порівняно нового різновиду організаціїміститься принципова відмінність від традиційної системи. Воно полягаєв тому, що будь-яка команда є носієм однієї суворо визначенійтехнології діяльності. За її принципом, вона створюється як інструментвирішення конкретного завдання і містить в собі який-небудь ефективний спосібїї вирішення. Такий спосіб ретельно відпрацьований, всі дії та функції строговизначені і закріплені за конкретним виконавцем. У даній системіорганізації немає місця варіацій, не відрегульованим до початку роботи.
Часто робота команди визначається складними видами планування ікоординації, такими як мережевий графік, координація здійснюєтьсяцентралізовано і є окремою функцією. У даній різновидиорганізації в повноваженнях з регулювання операційної діяльності невиникає потреби, тому що всі процедури зумовлені. Відповідальністькожного учасника принципово однакова і полягає в належному ісвоєчасному виконанні ним своєї ролі. Мається на увазі, що командаформується з високопрофесійних фахівців, здатних виконатисвоє призначення в рамках даної технології з якістю, близькому доідеальному. Саме тому графік діяльності команди відрізняється віданалогічного графіка інших форм організації закладеним у нього динамізмом тазлагодженістю дій учасників. Як невеликого відступу відтеорії до практики зауважу, що команди найчастіше залучаються до вирішеннябудь-яких екстраординарних завдань, що вимагають від виконавців швидкостівиконання і гарантії успіху, таких як, наприклад, санація банку,хірургічної оперативне втручання, ліквідація наслідків стихійноголиха. В усіх цих прикладах від роботи команди заздрості багато що і до такихдіям залучаються лише команди, що має хорошу історію, послужнийсписок. Ось тут і застосовується момент відповідальності члена такої команди
- Відповідальність за досягнення відмінного результату, виконанняпоставленого завдання.

Методологія SADT (Structure Analysis and Design Technique) була розробленав 70-х роках нашого століття силовими структурами США в оборонних цілях.
Вона відноситься до числа найбільш яскравих "механічних" систем моделюваннядіяльності і створювалася безпосередньо для створення описівдіяльності великих складних систем, що складаються з безлічі взаємопов'язанихкомпонентів, і побудови управління ними на основі цих описів. У своїйоснові вона складається з тверджень, що діяльність складається з функцій,кожна з яких, маючи аргументи трьох основних видів, що дозволяє отриматибажаний результат. Виділяються аргументи "вхід", "управління", "механізм";результат називається "вихід". Функція позначається прямокутником іодержує найменування у вигляді дієслова, аргументи і результат позначаютьсястрілками і визначаються іменником. Зміст стрілок може бутинайрізноманітнішим: матеріальне тіло, інформація. Наочна ілюстраціяокремо взятої функції наведена на малюнку 1. "Виходи" однієї функціїможуть у свою чергу ставати "входами", "управліннями" або
"Механізмами" інший, повертатися по зворотного зв'язку. Будь-яка модель будуєтьсяу відповідності зі спеціально розробленими стандартами автоматизації
IDEF0, що зумовлює гранично чітке оперування кожною функцією ікожній зв'язком. Дані стандарти поміщають розробника (у термінології SADT
- SADT-аналітика) в жорсткі рамки, практично не залишають місця длявідступу від встановлених процедур. Саме стандартизація послужилапричиною однозначного віднесення і без того технологічною у своїй основіметодології до категорії "механічних".

Рис. 1

Крім іншого, дуже важливим і корисним моментом даної технології єбагаторівнева структура одержуваної моделі, що дозволяє розглядати її зрізним ступенем деталізації. Так, практично будь-яка функція може бутирозглянута трохи докладніше, у вигляді складових її функцій, при цьомузалишається можливим чітко бачити, як вона вписується в її оточення.
У даній методології під "входом" мається на увазі щось, що перетворюєтьсяв процесі виконання функції, для якої вона є входом, матеріалдля утворення "виходу". У загальному вигляді "управління" є закон або принцип,згідно з яким відбувається виконання функції і відповідно до якоїзмінюється "вхід". І нарешті, "механізм" означає об'єкт, що здійснюєвиконання функції: інструмент або фахівець. Таким чином, об'єктвідповідальності в даній системі - "механізм". Якщо не виконана будь-яказ певних моделлю функцій (за умови, що діяльністьздійснюється строго по моделі), то шукати винного немає необхідності,достатньо один раз поглянути на схему. Чарівність SADT полягає вдивовижною простоті функціонального контролю, налаштованого наконструктивне вирішення виникаючих відхилень. Тут грає роль і сам виглядмоделі - вона відразу створюється в графічній, зручною для розуміння інаочній формі, і, як говорилося вище, завжди може бути деталізованана один рівень нижче. Ми завжди можемо визначити той механізм, якийпослужив причиною невиконання будь-якої функції. Для цього можезнадобитися вийти за межі невиконаною функції, тому що їїневиконання може бути викликане відсутністю одного або кількох заргументів. У цьому випадку необхідно звернути увагу на те що передуютьневиконане функції, вихід яких служить не надійшли аргументом.
Коли така функція знайдена, то, за умови, що необхідні для їївиконання аргументи надійшли, визначити її "механізм" як причинунеполадки. Що ж стосується повноважень, то вони визначаються кількістю іскладом функцій, які виконуються одним і тим же механізмом.
Отже, ми бачимо, що дана "механічна" системи розподілу володієнабором дуже сильних рішень у галузі розподілу повноважень івідповідальності, а також контролю. Однак, на превеликий жаль, ми неможемо назвати її ідеальною. Справа в тому, що в ній неможливо врахуватикілька важливих моментів, інколи є ключовими. Ця системаописує склад діяльності, послідовність дій, які існуютьзв'язку між ними та їх характер, але не дозволяє враховувати обсягдіяльності, що існують умовні залежності і тривалість, тобтофактор часу. Деякі з цих проблем можна вирішити розробкоюдодаткового інструментарію технології, деякі виходять за рамкиідеології, на якій вона побудована. У будь-якому випадку, за станом наЗараз не можна зупинитися тільки на даній технології, дляефективного використання потрібно пам'ятати, що вона є лише частиноюзагальної картини і що вона повинна бути доповнена іншими методами. УЗокрема, їй на допомогу можуть прийти техніки планування, які, будучиправильно застосовані, дозволять врахувати часовий чинник у діяльності.
Також, на перший погляд, деякі моменти, використані в понятті блок -схем, можуть бути корисними і заповнити частину прогалин.
Як би там не було, мені здається, що в умовах стабільності і незмінностітехнології діяльності "механічні" методи розподілу повноважень івідповідальності вигідно відрізняються від інших, з іншого боку, вонинабагато менш чутливі до змін, ніж "творчі" системи івимагають постійного моніторингу та коригування.

Теорія схематізірованія та функціонального управління. Місце дисципліниперерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі.

заслуговує пильної уваги підходом в системі менеджменту єтеорія схематизації та функціонального управління (не слід плутатищо описується цією теорією управління функціями з функціональною структуроюуправління, яка є одним з різновидів організаційних схем).
Основними постулатами цієї теорії є твердження про складдіяльності та побудові управління нею. Так, будь-яка діяльністьрозглядається як виконання певного набору функцій, що знаходяться встрого певного взаємозв'язку. Склад і взаємозв'язок цих функцій задаєтьсяпринципової онтологічної схемою діяльності, яка існує для кожноговиду діяльності та по суті, є технологією, описаної з малоюступенем деталізації.

Цими передумовами визначається одна з основних функцій управління. Щедо початку ведення будь-якої діяльності керівник повинен розробитипринципову схему; без не ніяка ефективна діяльність неможлива.
Вона служить основою складання функціональної - більш детальною інаближеною до операційного рівня - схеми, на основі якоїрозробляється безліч необхідних управлінських матеріалів, наприклад,схеми контролю, рольові опису, операційні сценарії і т.д. Такимчином, онтологічна схема і, як її продовження - функціональна,є основним і найголовнішим знаряддям менеджменту. Звичайно, в основномуцей інструмент сприяє виконанню управлінської функції
"Організація", але не можна недооцінювати його допомогу також при здійсненніпланування і контролю.

Однією зі складових принципової схеми є позиційна карта,також звана картою місць, тобто карта ключових позицій або наборунайбільш тісно взаємопов'язаних функцій, які можна об'єднати в єдинийфункціональний блок. Далі, при здійсненні більшої деталізації схеми,здійснюється розробка організаційної схеми першого рівня. У нійпозначається склад підрозділів підприємства, який випливає з позиційноїкарти, коли створюваним функціональним підрозділи приписуються їхфункції. Ключові місця (з позиційної схеми), що потрапляють в даніпідрозділи діляться з міркувань здійснимість однією людиною іотримують посадові найменування - стають "посадами". Координаціяроботи різних посад здійснюється на основі функціональної схеми ііснує в кількох іпостасях. Так, потоки інформації і документіввиділяються в окрему схему; товарні, фінансові потоки також виділяютьсяв окремі відповідні схеми. Далі складається спеціалізованасхема соорганізаціі потоків за величиною і часу, відштовхуючись відпринципової схеми діяльності.

Складності співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськимисхемами 3-го і вищих поколінь.

У практиці діяльності підприємств і особливо в моменти введення інноваційі здійсненні витків розвитку часто виникають деякі анахронізми ворганізаційних і управлінських схемах. Вони обумовлені тим, що на тіліпрацюючої компанії зі сформованою організаційною схемою починаютьз'являтися і розвивати діяльність нові об'єкти, такі як проектні абоштабні групи. Справа в тому, що як правило, вони учасники, що створюють їх,є фахівцями в галузі управління та базують роботу груп наорганізаційних схемах, більш складних ніж прийняті в цей період у всійкомпанії. При відокремленої роботи такої групи вищезазначених проблем невиникає; фактично така група не є частиною компанії, не роблячивпливу на її операційну діяльність. У тих же випадках, коли подібнігрупи в будь-яких формах залучають до співпраці співробітниківкомпанії, доводиться стикатися з проблемами перерозподілу повноваженьта відповідальності. Розглянемо варіант, при якому на основі лінійно абофункціонально організованого підприємства створюється група, побудована напроектної оргструктурою. Для вирішення питань, що вимагають спеціальних знаньв будь-якої з функціональних областей, або практики, прийнятої в данійкомпанії, проектною групою залучаються фахівці існуючихпідрозділів. Очевидно, що будучи залученим до роботи в проектній групіфахівець не в змозі виконувати в повному обсязі свою щоденну роботу,що, зрозуміло, викликає невдоволення лінійного керівника. Високазавантаження фахівця роботою в проектній групі може послужити причиноюнеможливість досягнення лінійним підрозділом поставлених перед нимзавдань, за досягнення яких лінійний керівник відповідає.
Логічно припустити, що в даній ситуації він застосує свої повноваження ізведе до мінімуму участь фахівця у роботі проектної групи. Однаккерівник цієї групи несе відповідальність за досягнення поставленихцілей і постарається будь-яким чином змусити фахівця виконати йогозавдання за проектом. Таким чином, за всі кінцеві результати роботи зздійсненню проекту відповідає керівник проекту, але, на відміну відкерівників лінійних підрозділів, він повинен досягти своєї мети неволодіючи адміністративною владою над залученими членами проектноїгрупи. У ситуації наявності відповідальності обох керівників, в інтересияких потрапляє спеціаліст, виникає проблема несення відповідальностікерівником проектної групи без володіння необхідними повноваженнями. Цяпроблема не має прямого рішення, способом її згладжування єстворення так званого матричного плану завантаження працівників лінійнихпідрозділів.
З іншого боку, проектному керівникові можуть бути наданіповноваження залучення фахівців лінійних підрозділів до роботи надпроектом. У цьому випадку лінійний керівник не може уникнути втратчасу від відсутності спеціаліста на робочому місці, боротьба між ним іпроектним керівником ведеться з приводу поділу робочого часуфахівця. Зважаючи на те, що обидва керівники володіють адміністративнимиповноваженнями по відношенню до даного працівнику, ми маємо приклад конфліктуповноважень, чого в загальному випадку бути не повинно. У даній ситуації працівникабо не знає, кому підкорятися, або одержує право вибору міждорученнями.

Рішенням даної і їй подібних проблем є?? ереход всіх компанії набільше організаційну схему вищого покоління, тобто заміналінійної структури штабний, а в наслідок проектної. Однак цеявляє собою настільки серйозний крок у розвитку підприємства,що вимагає довгого періоду перестроювання та адаптації, що в переважнійбільшості випадків керівники йдуть на взаємні поступки при використанніними своїх повноважень, застосовують ускладнені техніки планування робітзалучених спеціалістів або навіть дозволяють існування відкритихконфліктів повноважень і відповідальності замість ініціювання зміниорганізаційної структури.

Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень івідповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку системменеджменту.

Роздуми про перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноваженьі відповідальності наводять на думку двох напрямках у такому розвитку:появи нових технік, які визначаються всередині існуючих організаційнихсхем і ставлять собі за мету усунення недоліків, що склалися вперерозподіл повноважень і відповідальності та пов'язаних з ним моментів:контролі і координації; і освітою принципово нових поколіньоргструктур, що містять техніки в вдосконаленому в порівнянні зсучасним станом вигляді.

У короткостроковій перспективі ж мені представляється логічним уточнення іудосконалення деяких існуючої техніки, що володіють явнимиперевагами в обговорюваному мною питанні перед іншими і більш точне ічітке визначення їх місця в загальних системах управління. Крім того, цілкомймовірним є поділ використовуваних технік по різних рівняхдіяльність. Так, на операційному рівні велике застосування мають знайти
"Механічні" техніки, що описують операційні модулі, які будутьзастосовуватися в рамках більш великих систем. Наприклад, повинен бути розроблениймодуль "касова діяльність", який буде вписаний в систему "веденнябухгалтерського обліку "і містити готову технологію, організаційнусхему, схему розподілу відповідальності і повноважень. Ще приклад: модуль
"Готель", вписаний про загальну схему курортного господарства. Я бачу великіперспективи за цим напрямком. Слід відзначити, що рухи в цьомунапрямку починають здійснюватися вже зараз, у зв'язку з розвиткомдисципліни "бізнес-інжиніринг".

Джерела:

Література
1. Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 1993
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основи менеджменту: пров. з англ. -
М.: "Дело ЛТД", 1994 - 702 с.
3. Ільїн М. І., ЛУКМАНОВА І.Г. та ін - Управління проектами .- СПб.; "Два-
Три", 1996 - 610 с.
4. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992

-----------------------< br>[1] Мескон М., та ін Основи менеджменту, с. 308
[2] Мескон М., та ін Основи менеджменту. с. 309
[3] E.C. Eyre, Mastering Basic Management. P. 64
[4] Мескон М. Основи менеджменту. С. 310
[5] E. C. Eyre Mastering basic management, p. 64
[6] E. C. Eyre, Mastering Basic Management, p. 1