Міністерство освіти Російський Федерації

Казанський Державний технічний університет ім. А.Н. Туполєва

Курсова робота з менеджменту на тему

«Планування діяльності виробничого підрозділу»

Виконала: студентка гр.6203

___________

Проверила:

Бадалова Е.Ю.

Казань 2003

Зміст.

| 1. Вступ | 3 |
| 2. Зміст і завдання внутрішньофірмового планування. Види планів. | 4 |
| 3. Перспективне внутріфірмове планування | 10 |
| 4.Среднесрочное і поточне (бюджетне) планування | 14 |
| 5.Організаціонние форми внутрішньофірмового планування | 17 |
| 6. Планування діяльності виробничого підрозділу | 22 |
| 7. Організація процесу планування в зарубіжних фірмах | 25 |
| 8. Список літератури | 29 |

Введення.

Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розроблятидовгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати намінливі умови ринку. Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи,щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей іресурсів.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Упочатківців компаніях менеджери зазвичай настільки зайняті, що у них незалишається часу на планування. У невеликих компаніях менеджери схильнівважати, що в формальному плануванні потребують тільки великікорпорації. Навіть у багатьох солідних компаніях менеджери часом стверджують,що вони чудово обходяться і без формального планування і що,отже, йому не варто надавати великого значення. Зазвичай менеджерипротивляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає часу.
Крім того, вони висувають ще один аргумент: ринок міняється занадто швидко,тому від планів немає ніякої користі - зрештою всі плани будутьприпадати пилом на полиці.

Широке поширення одержала точка зору, що в умовахполітичної та економічної нестабільності, а також високих темпівінфляції планування не має сенсу. Однак чим вище рівеньневизначеності, породжуваної нестабільністю, тим значніше рольпланування, в ході якого повинні бути обгрунтовані різні варіантигосподарювання, адекватні відповідним прогнозними сценаріями розвитку.

Формальне планування може дати багато переваг всім компаніям,великим і малим, які розпочинають і мають певний досвід. Воно спонукаєкерівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткішевизначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботіі дає об'єктивні показники ефективності роботи. Аргумент пробезглуздості планування в умовах постійних змін не витримуєкритики. Якраз навпаки - ретельне планування допомагає компаніїпередбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завждибути готовою до непередбачених обставин. Успішні компаніїпрацюють за планом, однак, він складається таким чином, щоб необмежувати підприємницькі ініціативи.

Зміст і завдання внутрішньофірмового планування. Види планів.

Планування (прогнозування) полягає в систематичному пошукуможливостей діяти і в прогнозуванні наслідків цих дій узаданих умовах. Зміст внутрішньофірмового планування як функціїуправління великої промислової фірмою полягає в обгрунтованому визначенніосновних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуваннямматеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутністьпланування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми ікожного підрозділу окремо на встановлений період; визначеннігосподарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовностіреалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів,необхідних для вирішення поставлених завдань.

Таким чином, призначення планування як функції управління заключаєтьсяв прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішніфактори, що забезпечують сприятливі умови для нормальногофункціонування та розвитку підприємств, що входять у фірму. Вонопередбачає розробку комплексу заходів, які визначаютьпослідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостейнайбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничимпідрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечитивзаємоув'язку між окремими структурними підрозділами фірми,які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки,виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення тапрогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних:ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливаєнеобхідність ув'язки планування з маркетингом та контролем з метоюпостійного коригування показників виробництва і збуту слідом зазмінами попиту на ринку. Чим вище ступінь монополізації ринку, тимточніше ТНК можуть визначити його розміри і впливати на його розвиток.

Потреба в плануванні у сучасних ТНК випливає з величезнихрозмірів усуспільнення виробництва, що здійснюється в міжнародномумасштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширнихгосподарських комплексів промислових фірм; наявність численнихструктурних підрозділів в рамках фірми; міжфірмових тісних зв'язків зпостачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених доєдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічногопрогресу - швидко враховувати й освоювати найновіші досягнення науки ітехніки. У цьому ж напрямку діє і такий чинник, як прагнення ТНКпідпорядкувати собі ринок, посилити свій вплив на формуванняспоживчого ринкового попиту.

Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції доцентралізації в управлінні ТНК і покликаний пов'язати діяльність всіхпідрозділів, підпорядкувавши єдиної стратегії її розвитку. Внутріфірмовепланування в рамках ТНК охоплює як поточний, так і перспективнепланування, здійснюване у вигляді прогнозування і програмування.

Якщо перспективне планування повинно визначити загальністратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цьогоресурси та етапи вирішення поставлених завдань, то які розробляються на йогооснові поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення наміченихцілей виходячи з конкретних умов і стану ринку кожному на даному етапірозвитку. Тому сьогоднішні плани доповнюють, розвивають і корегуютьперспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретних обставин.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступніформи планування та види планів:
- Послідовне планування (новий план складається після закінчення термінудії попереднього),

- ковзне планування (після закінчення строку, що дії попередньогоплану проводиться його ревізія на період, що залишився і складається новий наперіод після закінчення всього терміну попереднього і т.д.,

- жорстке планування (конкретно вказуються всі цілі і заходи),

- гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначнихумов і перегляду плану з їх урахуванням).

У принципі, будь-яка фірма має ієрархію планів. У ряді співпідпорядкованостіможна розрізнити наступні види планування:

- загальне (довгострокове основне, концепція фірми),

- стратегічний (довгостроковий розвиток фірми, сфер побуту, виробництва,
НДДКР, персоналу),

- тактичне (умов господарських операцій - виробничих потужностей,засобів виробництва, капіталів, інвестицій, персоналу і т.д.),

- оперативне планування (конкретних дій на короткостроковий період).

Основними ознаками стратегічного планування є:

- мета планування - довгострокове забезпечення існування і виконанняосновної мети фірми,

- носій ідеї планування - вищий менеджмент,

- проблеми планування - відсутність надійності і структурування,

- горизонт планування - довгострокове,

- охоплення - глобальний, широкий спектр альтернатив,

- принципи - зміна навколишнього оточення (контрольовані фактори).

Зазвичай найважливіші питання планування - ринки збуту.

Це планування включає:

- вироблення стратегії,

- стратегічне планування виробничої програми,

- планування розвитку потенціалу,

- планування розвитку структури потенціалу.

Тактичне планування здійснюється на основі стратегічного іє ядром здійснення стратегічних планів (горизонт 1-5 років),стосується в першу чергу фінансування, інвестицій, середніх термінів збуту,
МТС, персоналу.

Відмінними рисами оперативного планування є:

- носій ідей планування - середні та нижчі рівні менеджменту,

- завдання планування - забезпечення відносної надійності івідносного структурування,

- горизонт - короткі та середні строки,

- глибина - деталізація планів,

- діапазон - обмежений спектр альтернатив, < p> - основа - створений потенціал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональніобласті підприємства.

При плануванні вирішується безліч проблем, основні причини яких:

- особливості вихідного стану (проблеми планування поганоструктуровані, їх важко визначити і виміряти),

- особливості кінцевого стану (характер впливу на цілі і ресурси приплануванні не визначений, а проявить себе тільки в майбутньому, множинністьцілей),

- проблеми альтернатив (є невизначеність щодо наявнихальтернатив, пошук інших вимагає часу і коштів),

- проблеми інструментарію (вибір найбільш оптимального),

- велике число осіб, що беруть участь в плануванні,

-- відповідальність (ОПР приймає на себе відповідальність, план жскладають інші),

- проблема контролю (в ході складання, виконання та коригування).

Залежно від того, який горизонт (період) часу охоплюютьплани, складені організацією, планування розділяють на 3 типи:

- довгострокове планування;

- середньострокове планування;

- короткострокове планування.

Класифікацію за тривалістю горизонту планування не можна плутати зпопередньою класифікацією - з тимчасової орієнтації ідей. Останняприпускає існування принципово різних філософій планування взалежно від ставлення до минулого, сьогодення та майбуття. Поділпланування на довго-, середньо-та короткострокове означає відмінність відрізківчасу, необхідних для виконання планових показників, і маєтехнічний характер.

Довгострокове планування звичайно охоплює тривалі періоди часу
- Від 10 до 25 років. У свій час довгострокове планування ототожнювалося зстратегічним, але тепер ці два поняття існують окремо.
Стратегічне планування за своїм змістом набагато складнішедовгострокового, що здійснюється за рахунок простого подовження періодупланування. Стратегічне планування - це не просто функція часу.

Середньострокове планування конкретизує орієнтири, визначенідовгостроковим планом, буває розраховано на більш короткий період. Донедавнього часу горизонт середньострокового планування дорівнював 5 років.
Однак непередбачений характер і швидкість зміни зовнішнього середовища змусилибагато фірм скоротити проміжок планування з 5 до 3 років, відповідно
5-річні плани перейшли в розряд довгострокових.

Короткострокове планування - це розробка планів на 1-2 роки (звичайнокороткострокові плани - це річні плани). Короткострокові плани включають всебе конкретні способи використання необхідних для досягнення цілейресурсів організації, визначених у більш тривалих планах. Змісткороткострокових планів деталізується по кварталах та місяцях.

Всі три типи планування повинні ув'язуватися між собою і несуперечити одне одному.

1) в залежності від змісту господарської діяльності - плани
НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовийплан;

2) в залежності від організаційної структури фірми - планивиробничого відділення; плани дочірньої компанії.

У залежності від ступеня невизначеності плани можуть бути двох видів.
Перший характеризується повною передбачуваністю в середовищі і не маєнестачі в інформації. Такі плани іноді називають детермінованими, іна практиці на рівні підприємства вони практично не зустрічаються черезпостійно змінюється ринкового середовища. У планах же внутрішньовиробничихпідрозділів можна з певною точністю розрахувати результати їхдіяльності.

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішимиумовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління;кваліфікацією фахівців, що працюють в функціональних підрозділах,наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Перспективне внутріфірмове планування.

ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше
10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

- визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

- впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

- диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

- форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

- вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світовогоринку вкрай невизначена, перспективне планування не можеорієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і томузазвичай обмежується лише розробкою найважливіших якісниххарактеристик, конкретізіруемих в про-грамах або прогнози. Через нихздійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіхпідрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основіпрограми розробляються середньострокові плани, які вже містять нетільки якісні характеристики, але й кількісні показники,деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів дляреалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.

У системі перспективного планування в залежності від методології іцілей звичайно розрізняють довгострокове планування і стратегічнепланування.

У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції,тобто використання результатів показників минулого періоду і на основіпостановки оптимістичних цілей поширення дещо завищенихпоказників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнєбуде краще минулого.

У системі довгострокового планування цілі перетворюються в програмидій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків,розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потімпрограми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами івизначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Системи довгострокового планування застосовуються в 70 - 80% найбільшихяпонських корпорацій, де планування організується наступним чином:

. вибираються 5 - 10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;

. одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

. вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".

Схема довгострокового планування.

Мета стратегічного планування - дати комплексне науковеобгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньомуперіоді, і на цій основі розробити показники раз?? ітія фірми на плановийперіод.

В основу при розробці стратегічного плану кладеться:

- аналіз перспектив розвитку фірми, завдання якого полягає у з'ясуванні тенденцій та факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій; < p> - аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого - визначити, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;

- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності та визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії якв традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повиннівідповідати накопиченого потенціалу фірми.

Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою длявироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативніпідрозділи в їхній повсякденній роботі по забезпеченню поточноїрентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основимайбутньої рентабельності, що вимагає створення системи виконання,побудованої на управлінні проектами.

Схема стратегічного планування

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містятьсярішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямів. У ньомуможуть перераховуватися основні проекти і задаватися їхні пріоритети.
Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичайстратегічний план не містить кількісних показників.

Середньострокове і поточне (бюджетне) планування.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільшвідповідає періоду оновлення виробничого апарату іасортименту продукції. В них формулюються основні завдання навстановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому ікожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничихпотужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегіязбуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю над ринком івпровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширеннюзбуту); фінансова стратегія (обсяги і напрямки капіталовкладень,джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадроваполітика (склад і структура кадрів, їх підготовка і використання);визначення обсягу і структури необхідних ресурсів і форм матеріально -технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації такооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробкув певній послідовності заходів, спрямованих на досягненняцілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, у томучислі й щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальнівідомості в розбивці по продуктах, дані про капіталовкладеннях і джерелахфінансування. Він розробляється у виробничих відділеннях.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичайна один рік) оперативних планів для компанії в цілому та її окремихпідрозділів в міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу,планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально -технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництває календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), якіявляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставленихперспективним та середньостроковими планами. Календарні плани виробництваскладаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їхматеріальними Ресурсами, ступеня завантаження виробничих потужностей і їхвикористанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. Укалендарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкціюнаявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств,навчання робочої сили. У плани зі збуту продукції та надання послугвключаються показники з експорту продукції, закордонному ліцензуванню,надання технічних послуг та обслуговування.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансовихпланів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін покожного окремого підрозділу - центру прибутку, а потім консолідуютьсядо єдиного бюджету, або фінансовий план фірми. Бюджет формується на основіпрогнозу збуту (головним чином забезпеченості замовленнями і розподілуресурсів), що необхідно для досягнення намічених плану фінансовихпоказників (наприклад. таких, як обсяг продажів, чистий прибуток і нормаприбутку на інвестований капітал). При його складанні насампередвраховуються показники, розроблені в перспективних або оперативнихпланах. Через бюджет здійснюється взаємоув'язку між перспективним,поточним та іншими видами планування.

Бюджет фірми є виразом оперативного плану вгрошових одиницях; він ніби пов'язує оперативний і фінансовий плани,даючи можливість передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміриі норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні службиабо спеціальні сектори. Особливі комітети, що складаються з вищихадміністраторів, розглядають вже готовий бюджет. Глава фірми стверджуєбюджет і несе відповідальність за ефективність методів з його розробки.
Основу бюджету складає прогноз продажів та обчислення витратвиробництва. На основі прогнозу продажів складаються плани виробництва,постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій,фінансування грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює всі сторони їїдіяльності і базується на оперативних планах відділень та підприємствфірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланокфірми.

Організаційні форми внутрішньофірмового планування.

Методологічна особливість планування в рамках ТНК полягає вширокому використанні програмно-цільового підходу, який передбачаєнеобхідність точного формулювання цілей фірми та їх ув'язки з ресурсами.
Зазвичай цілі розробляються на тривалу перспективу і визначають основнінапрямки програми розвитку фірми. Одночасно формулюються чіткізавдання кожного підрозділу фірми і визначаються його місце і роль вдосягненні спільних! цілей. Зокрема, визначаються не тільки загальний обсягприбутку і норма рентабельності, але й різні нормативні показники,пов'язані зі здійсненням функцій маркетингу, фінансування та ін

Таким чином, у що розробляються фірмами плани як стратегічних,так і поточних формуються основні завдання господарської політики напевний період і конкретні шляхи їх вирішення: визначаються необхіднідля цього матеріальні та фінансові кошти, а також методи їх найбільшефективного використання з урахуванням умов, що складаються в міжнародномумасштабі. Іншими словами, методологія планування орієнтується назабезпечення ув'язки цілей з ресурсами, визначення послідовностізасобів і методів найбільш ефективного досягнення поставлених цілей іщо випливають звідси завдань в рамках кожного господарського підрозділу всійфірми. I

Організаційно процес централізованого планування у більшостінайбільших фірм здійснюється «зверху вниз». Це означає, що плановідирективи розробляються на вищому рівні управління. Тут визначаютьсяцілі, основні напрями та головні господарські завдання розвитку фірми іробляться спроби взаємопов'язані всі ланки виробничогомеханізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завданняконкретизуються стосовно до діяльності кожного підрозділу, аждо дочірньої компанії і окремого заводу. Це вже чисто технологічнепланування, що встановлює пропорції та обсяги виробництва за всіма видамипродукції, що випускається. Після відповідного узгодження планових завданьз конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищимкерівництвом. Така організація процесу планування свідчить процентралізації найважливіших рішень в області планування у вищій ланціуправління материнської компанії і разом з тим надає певнийсамостійність виробничим відділенням та дочірнім компаніям урозробці календарних планів на базі показників, єдиних для всієї фірми.

Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання длякожного: підрозділи, вище керівництво ТНК повинна мати у своєму розпорядженні даними простан та розвиток кожного конкретного ринку і кожного окремогопродукту на ринку. Ці дані звичайно містяться в програмах маркетингу,які кладуться в основу розробки плану в усіх підрозділах.

Апарат, що здійснює внутріфірмове планування, включаєфункціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланкасистеми планування складають комітети при раді директорів. У деякихкомпаніях - це планові комітети, в інших - комітети розвитку абоцентральні управління розвитку. У них, як правило, входять представникивищого керівництва фірми, які готують рішення з найбільшважливих проблем стратегії і політики фірми, що виконують технічні,координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванніосновних цілей і завдань фірми на тривалу перспективу. Готуютьсяними рекомендації виносяться на розгляд ради директорів і післясхвалення включаються у формі конкретних заходів у перспективний планрозвитку фірми. Можна сказати, що на цьому рівні управління формуютьсявихідні положення для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсівпротягом певного планового періоду.

Наступна ланка апарату планування - центральна службапланування, у функції якої входять розробка перспективних і поточнихпланів, узгодження їх з виробничими відділеннями або дочірнімикомпаніями, коректування і уточнення планових показників і контроль за їхвиконанням. Вона складає форми планової документації, консультуєвище керівництво з питань планування. Центральна службапланування здійснює свою діяльність в тісному контакті з іншимипідрозділами, а також із службами планування у виробничихвідділеннях, отримуючи від них всю інформацію, необхідну для розробкипланів.

Центральні служби планування є практично у всіх великихкомпаніях. Однак організаційно і структурно центральна служба може бутипобудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. Удеяких компаніях функції центральної служби планування виконуютьвідділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. Увиробничих відділеннях апарат планування представлений відділомпланування, в функції якого входить складання місячних, квартальних,піврічних і річних, зведених і поточних виробничих планів повідділенню в цілому. Зазвичай у цих планах узагальнюються показники, отриманівід кожного підрозділу. У дочірніх компаніях або на окремих заводахфункції планування зазвичай виконують служби оперативного та поточногопланування і контролю, в завдання яких входить складання планів накожну зміну, добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тихобмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями (це стосуєтьсяв першу чергу капіталовкладень, так як виробничі відділення,наприклад, в американських компаніях, звичайно мають право прийматисамостійні рішення по капіталовкладеннях на суму, що не перевищує 100тис. дол.)

Оскільки у виробничому відділенні функції оперативногопланування та оперативного контролю за виконанням плану зосереджені водному органі, це дозволяє своєчасно встановлювати відхилення від планун вносити корективи в процес планування.

Організація процесу планування в різних ТНК має своївідмінні риси, обумовлені відмінностями в організаційнійструктурі управління в цілому і характер виробничо-технічногопроцесу. Ці відмінності стосуються як строків планових періодів, так і самоїпроцедури планування і функцій окремих підрозділів, що займаютьсяпитаннями планування. При розробці перспективних планів фірми частовстановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для їїзакордонних філій і дочірніх компаній, а також різні терміни за планамирізних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень ірозвитку і семирічний термін стратегічного плану).

Практика показує, що в американських компаніях плани складаються,як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3американських компаній планують "знизу вгору", 1/3 - на основівзаємодії всіх рівнів управління, а планування «зверху вниз» взагалівідсутня. Плани, які розробляються оперативними підрозділами,розглядаються центральної планової службою, службою по трудовихвідносин і потім радою керуючих при головному адміністратора. Післязатвердження радою директорів план приймає директивний характер.

В англійських компаніях також переважає формування планів увиробничих відділеннях, де готується початковий план. Плановий відділ
(служба) компанії виробляє директиви, які надходять в лінійнийплановий відділ (виробничого відділення) для обліку його показників прискладанні початкового плану. Тут так само, як і в американських компаніях,в основу планування кладеться принцип «планує виконавець».

Процес прийняття стратегічних рішень в японських компаніяхздійснюється або «зверху вниз», або взаємопов'язано вищою і низовимрівнями управління.

У японських компаніях нововведення частіше вводяться «зверху вниз». Разом зтим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом поуправління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно
6олее важливу роль, ніж в американських. Зазвичай саме плановий відділздійснює розробку плану при деякому участю лінійних плановихвідділів та відділу взаємовідносин з персоналом. Складений плановимвідділом план розглядається комітетом з управління. а остаточнерішення приймається комітетом з управління і президентом, якийодночасно є і головним керуючим. У японських компаніях це підчому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніжамериканських і англійських компаній.

Комітет з управління в японських компаніях - найважливіший органгрупового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційноїструктури. Характерно, що в японських компаніях стратегічні плани рідкоподаються на розгляд раді директорів.

Оскільки більшість членів правління - постійні співробітникияпонських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління,не є необхідним.

На відміну від японських в американських і англійських компаніях кінцевірішення приймаються радою директорів або директором-розпорядником
(головним адміністратором). Роль комітетів у прийнятті остаточних рішеньз питань планування та розробки стратегій незначна. Однак у нихзвичайно 1/3 рад директорів складають особи, що не працюють в корпорації,тому інтереси акціонерів, і ризиковані інвестиційні пропозиції нацьому етапі можуть бути відкинуті.

Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок про те, щовнутріфірмове планування в ТНК перетворюється в особливу сферугосподарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівніусуспільнення виробництва.

Планування діяльності виробничого підрозділу.

У виробничому відділенні здійснюється тактичне та оперативнепланування. Тактичне планування передбачає складаннясередньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, в яких конкретизуютьсястратегічна концепція, методи і форм?? її реалізації. Тактичний планпідлягає постійному коригуванню, тому його звичайно іменують ковзаючимпланом, або саморегульованим планом.

Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів -бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробкаважелів та інструментів впливу на виробничий процес.

Показники тактичних і оперативних планів складають основу длярозробки стратегічного плану на вищому рівні управління.

Поточне планування в рамках виробничих відділень сталоповсякденною роботою всіх його функціональних підрозділів. Воно дозволяєточніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованоїна оптимізацію виробництва та впровадження нової конкурентноздатноїпродукції.

У виробничому відділенні розробляються окремо планвиробництва, план реалізації, план капіталовкладень, фінансовий план.
Фінансовий план узагальнює результати трьох інших видів плану. Узгодженістьпланів досягається через систему фінансування, розподілувиробничих потужностей і персоналу. В даний час на підприємствахвикористовується короткострокове фінансове, планування, розраховане на рік, зрозбивкою по кварталах і місяцях.

У багатьох фірмах планування ведеться методом «від витрат до випуску»:спочатку встановлюється, якими ресурсами може мати у своєму розпорядженні фірма, а потімна основі цих даних визначається стратегія «продукт-ринок».

Сучасне виробництво в більшості галузей, особливо у важкійпромисловості, - складне і капіталомістке; його розвиток неможливий безпоточного внутрішньофірмового планування ряду найважливіших параметрів, щовимагає відносно стабільних ринкових умов, зокрема, цін.

Планування тісно пов'язує всі ланки виробничого процесу, вособливо там, де виробництво засноване на складанні готового продукту звеличезного числа різних компонентів.

У кожної компанії є свої специфічні особливості планування:за видами планів, їх структурі і показниками, горизонту і термініврозроблюваних планів та ін

Як приклад можна навести американські та японськіавтомобільні компанії. Виробниче Планування в автомобільнихкомпаніях вкрай деталізовано, всі підсистеми в ньому тісно пов'язані на базівикористання ЕОМ.

У компаніях США виробничі плани передбачають не тількивнутрікорпораціонние поставки компонентів, але і закупівлі вспеціалізованих постачальників. Це передбачає наявність значнихпланованих запасів компонентів у складальних заводів.

У японських автомобільних компаніях, де планування євсеосяжним, виробничі системи тісно пов'язані в рамках плануванняз керуванням в материнській компанії, причому так, щоб потрібні деталінадходили синхронно в потрібне місце і в належний час, практично виключаючинаявність запасів. Наприклад, у фірмі «Toyota» це досягається завдякидетального планування всього виробничого процес