Планування та контроль в рамках стратегічного планування

Менеджмент

Міністерство загальної середньої професійної освіти

Іжевський державний технічний університет

Філія в г.Чайковском

Курсова робота

з предмету « Стратегічний менеджмент »тема« Планування та контроль в рамках стратегічного планування »

Виконав: студент гр. МОЗ (97) -1

Гімранова Ж.М.

Перевірив: ст.викладач

Першина С.В.

р . Чайковський 2000

Зміст:

| | | |
| Вступ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| | | |
| Сутність планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | стр. |
| 1.1. Сутність стратегічного планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | |
| | | |
| Функції та вигоди стратегічного планування ... ... ... ... ... ... ... | | стр. |
| 2.1. Планування і успіх організацій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. | | Стр. |
| | | |
| 3. Цілі організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| 3.1. Місія організації ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| 3.2. Цінності і цілі вищого керівництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |
| 3.3. Характеристики цілей ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| | | |
| 4. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | стр. |
| | | |
| Управлінське обстеження внутрішніх | | |
| сильних і слабких сторін організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |
| | | |
| 6. Вивчення стратегічних альтернатив ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |
| 6.1. Стратегічні альтернативи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | стр. |
| 6.2. Вибір стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. | | Стр. |
| 6.3. Планування міжнародної діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| | | |
| Суть стратегії ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |
| | | |
| 8. Розробка стратегічного плану (на прикладі служби | | |
| капітального будівництва Чайковського ЛПУ МГ - філії | | |
| ТОВ «Пермтрансгаз») ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |
| | | |
| Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | | Стр. |
| | | |
| Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... | | Стр. |

Введення

Стратегічне планування - відносно молодий виддіяльності фірм. Його предтечею стало довгострокове планування, якебізнес став застосовувати в 50-х роках. Уже довгострокове плануваннявиявилося великим кроком вперед, воно дало можливість фірмі розширитигоризонт свого погляду на майбутнє, зв'язати поточну діяльність з більшмасштабними завданнями. Наприкінці 60-х років на зміну довгостроковомуплануванню приходить стратегічне планування. У стратегічномуплануванні в порівнянні з довгостроковим простір діяльності фірмистає більш об'ємним, воно включає в себе як основні елементивнутрішнього середовища економічної організації, так і зовнішні аспекти:соціальні та політичні фактори, смаки і потреби покупців,дії конкурентів і т.д. Крім того, довгострокові цілі фірми встратегічному плануванні перестають бути простим відображенням умовпоточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін узовнішньому і внутрішньому середовищі фірми.

В даний час стратегічне планування зайняло своє місцев ряді функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту,збагатилося за рахунок синтезу з гуманізовані підходом. Сьогодні, поряд зформальними, кількісними методами, стратегічне плануваннявикористовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальнимспособом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу дляуспішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створена великачисло методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способіввирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного плануванняприпав на кінець 70-х - початок 80-х років, коли воно сприймалося якпанацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

Стратегічне планування складається з ряду взаємопов'язанихетапів. Спочатку проводиться дослідження зовнішнього і внутрішнього середовищаорганізації, потім визначаються основні орієнтири фірми, на наступномуступені, в рамках стратегічного аналізу, фірма порівнює результатипершого і другого етапів, визначає можливі варіанти стратегій, потімвибирає один з варіантів і формулює власну стратегію, наостанньому етапі фірма готує остаточний стратегічний план,виходячи з раніше проведених розробок, пропозицій нижчестоящих рівнів.

Сутність планування

Планування - це завдання в плані показати те, чого потрібнодосягти, якими важелями, погодившись із часом і простором.

Планування визначає перспективу розвитку і майбутній стансистеми виробництва як об'єкта, так і суб'єкта управління, разомузяте. Будучи активним управлінським процесом здійснення впливу насистему, воно посилює темпи розвитку виробництва, сприяє розкриттюдодаткових резервів, матеріальних джерел, вимагає застосуванняпередових методів і форм впливу на весь виробничий організм.
Для того, щоб знизити ризик прийняття неправильного рішення через помилковуабо недостовірної інформації, керівництво приймає обгрунтовані тасистематизовані планові перспективні рішення. Планування наближню перспективу допомагає створити єдність загальної мети всерединіорганізації.

У широкому сенсі слова планування - це діяльність повироблення та прийняття управлінського рішення.

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішимиумовами:
. компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління;
. кваліфікацією фахівців, що працюють в функціональних підрозділах;
. наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерної техніки.

Планування передбачає:
1. Обосн6ованний набір цілей.
2. Визначення політики.
3. Розробку заходів та заходів (образу дій).
4. Методи досягнення цілей.
5. Забезпечення основи для ухвалення подальших довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій з реалізаціїплану. Планування спрямоване на оптимальне використання можливостейфірми, у тому числі якнайкраще використання всіх видів ресурсів ізапобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниженняефективності діяльності фірми.

Планування - це початковий етап управління, проте воноє не єдиний акт, а процес, що триває дозавершення планованого комплексу операцій.

Планування містить у собі визначення:
1) кінцевої та проміжної мети;
2) завдань, вирішення яких необхідно для досягнення цілей;
3) засобів і способів їх вирішення;
4) необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють тривиду планування:
- стратегічне;
- середньострокове;
- тактичне або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування

Стратегічне планування полягає в основному у визначенніголовних цілей діяльності фірми й орієнтовано на визначення намічуванихкінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставленихцілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються такожнові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностейшляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання,зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології.
Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддаленінаслідки, впливає на функціонування всієї системи управління тагрунтується на величезних ресурсах.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіхуправлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролюорієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Метою стратегічного планування є комплекснеобгрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація вперспективі. На основі цієї визначаються показники розвитку організаціїна плановий період.

Цілі довгострокових планів реалізуються через програми; річніплани; плани прибутків. Програми закріплюються за підрозділамиорганізації.

Особливості та вигоди стратегічного планування

Динамічний попит стратегічного планування є тієюпарасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Не використовуючипереваги стратегічного планування, організація в цілому і окремілюди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або напрямкикорпоративного підприємства. Процес стратегічного плануваннязабезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,зроблені керівництвом, які ведуть до розробки специфічнихстратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїхцілей.

Процес стратегічного планування є інструментом,допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечитинововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точнішекажучи, він бачить чотири основні види управлінської діяльності в рамкахпроцесу стратегічного планування. До них відносяться:
1. Розподіл ресурсів.
2. Адаптація до зовнішнього середовища.
3. Внутрішня координація.
4. Організаційне стратегічне передбачення.

1. Розподіл ресурсів.

(даний процес включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід).

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

(адаптацію слід інтерпретувати у широкому сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов).

3. Внутрішня координація.

(вона включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій в організаціях, великих чи малих, є невід'ємною частиною управлінської діяльності).

4. Усвідомлення організаційних стратегій.

(ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може вчитися на минулих стратегічних рішеннях).

Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніжпросте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона такожпов'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Динамічна природа організацій ускладнює введення однієїспецифічної моделі процесу планування.

Процес стратегічного планування.

Планування і успіх організацій.

Деякі організації, як індивіди, можуть досягнути певногорівня успіху, не витрачаючи великої праці на формальне планування.
Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху.
Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу черезпомилки в організації, мотивації і контролі (Вплив «що» і «як» надіяльність організацій узагальнено в табл.1 .).

Табл.1. Вплив стратегії ( «що») і дій ( «як») на успіх компанії.

Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих ічасто істотних сприятливих факторів для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань єнастільки великим, що стратегічне планування представляєтьсяєдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем іможливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плануна тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу дляухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагаєуточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне плануваннясприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані ісистематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняттянеправильного рішення через помилкову або недостовірної інформації проможливості організації або про зовнішню ситуацію.

Планування, оскільки воно служить для формулюваннявстановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всерединіорганізації.

Формулювання стратегічного плану представляє собоюретельну, систематичну підготовку до майбутнього (рис.1).

Формулювання місії та цілей.

Рис.1. Формулювання місії і цілей

Якщо всім керівникам слід у тій чи іншій мірізайматися формальним стратегічним плануванням, то складаннястратегічних планів для всієї організації є, в першу чергу,обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланкиберуть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію ізабезпечуючи зворотний зв'язок.

У великих організаціях, які займаються складним формальнимстратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани вписьмовому вигляді; можуть існувати тисячі письмових документів,що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки планування і йогочисленних варіантів виходить за рамки цієї роботи.

Зосередимо увагу на ключових компонентах організаційногопланування: цілях, посібниках для прийняття рішення і практичнихдій, що охоплюють стратегії, політику фірми, процедури, правила ібюджети, а також основні етапи процесу планування. Ключові компонентибудуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації.

Цілі організації

Першим, і, можливо, самим істотним рішенням приплануванні буде вибір цілей організації. Ті організації, які,внаслідок свого розміру, відчувають необхідність у багаторівневихсистемах, потребують також в декількох широко сформульованих цілях, такожяк і в приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.

Місія організації

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина їїіснування - позначається як її місія. Цілі виробляються дляздійснення цієї місії.

Значення місії

Значення відповідної місії, яка формально виражена іефективно представлена співробітником організації, неможливо перебільшити.
Вироблені на її основі цілі служать в якості критеріїв для всьогонаступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівникине знають, яка основна мета їх організації, то у них не буде логічноїточки відліку для вибору найкращої альтернативи.

Формулювання місії організації повинне містити наступне:
1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій; тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?

Розглядаючи місію фірми з точки зору визначення основнихпотреб споживачів та їх ефективного задоволення, керівництвофактично створює клієнто?? для підтримки організації в майбутньому.

Вибір місії

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір іформулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається для нихочевидною.

Прибуток являє собою повністю внутрішню проблемупідприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона можевижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусьпотребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток,необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якомуфункціонує. Тому саме в залежності від темпівзагальну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництвоповинно відповісти на два питання:
1. «Хто наші клієнти?»
2. «Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?»

Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовуєрезультати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організаціїбудуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Місія некомерційних організацій

Багато некомерційні організації мають так багато різних
«Клієнтів», що їм важко представити відповідну формулювання мети.
Добрі приклади можуть дати установи федерального уряду.
Передбачається, що міністерство торгівлі має сприяти торгівлі.
Але, на додаток до задоволення потреб американськогопідприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потребиконгресу, президента та американської громадськості.

Місія малих організацій

Попередні приклади відносяться до великих організацій, аленевеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованоїмісії.

Цінності і цілі вищого керівництва

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення дляорганізації, не можна недооцінювати відбиток, накладається на фірмуцінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашимдосвідом, освітою та соціально-економічних фоном. Цінності, або тевідносне значення, яке ми надаємо речей і явищ, спрямовують іорієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняттякритичних рішень.

Вище керівництво зберігає і дотримується певні цінності,які проявляються у виборі типу управління, а також з метою організації.

Ціннісні орієнтації

Характеристики цілей

Загальнофірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальноїмісії організації і певних цінностей і цілей, на якіорієнтуються вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіхорганізації, мету повинні володіти рядом характеристик.

Конкретні і вимірні цілі

Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництвостворює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
Керівники середньої ланки будуть мати орієнтир для вирішення, чи сліднаправити більше зусиль на навчання і виховання працівників. Також буделегше визначити, наскільки добре організація працює в напрямкуздійснення своїх цілей. Це стає важливим при виконанніконтрольних функцій.

Орієнтація цілей у часі

Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншухарактеристику ефективних цілей. Потрібно точно визначити не тільки, щоорганізація хоче здійснити, але також в загальному, коли повинен бутидосягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткічасові проміжки.

Довгострокова мета, - має горизонт планування, приблизно рівнийп'яти років, іноді більше - для передових у технічному відношенні фірм.
Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планіворганізації, який потрібно завершити в межах року.
Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки.
Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо -і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Звичайно, чим ближчегоризонт планування мети, тим вже її рамки.

досяжні цілі

Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищеннюефективності організації. Встановлення мети, яка перевищуєможливості організації або через недостатність ресурсів, або череззовнішніх факторів, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщоцілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхмотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувативинагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні метиможуть зробити засоби, що використовуються в організації для мотиваціїспівробітників, менш ефективними.

Взаємно підтримують цілі. Нарешті, щоб бути ефективними,множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими --дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважатидосягненню інших цілей.

Важко точно виділити області, в яких керівництву вартовизначити цілі. У табл.2. представлений перелік цілей. Хоча в данийтаблиці перелік призначений для підприємницької діяльності,некомерційним організаціям також потрібні цілі в своїх областях, завинятком прибутковості. Передбачається, що цей перелік не євсеосяжним; якої-небудь конкретної організації може знадобитисясформулювати загальні цілі і в інших областях.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управліннятільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює,потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулюєїх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управліннябуде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь уформулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництваі реалії фірми.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повиннорозпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першимкроком є вивчення зовнішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогоюякого розробки стратегічного плану контролюють зовнішнівідношенню до організації фактори, щоб визначити можливості та загрози дляфірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Віндає організації час для прогнозування можливостей, час дляскладання плану на випадок непередбачених обставин, час длярозробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і часна розробку стратегій, які можуть запобігти колишні загрози в будь-яківигідні можливості.

З точки зору загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища впроцесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на 3конкретних питання:
1. Де зараз знаходиться організація?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинна знаходитись організація в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими стикається організація,зазвичай можна виділити у сім областей. Цими областями є:економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнароднестановище і соціальну поведінку (рис.2).

Фактори зовнішнього середовища

Рис.2. Фактори зовнішнього середовища

Економічні фактори

Поточне та прогнозоване стан економіки може матидраматичне вплив на цілі організації. Деякі фактори векономічної навколишнього середовища повинні постійно діагностуватися іоцінюватися.

Політичні фактори

Активну участь лідерів бізнесу та підприємницьких фірм вполітичному процесі є чіткою вказівкою на важливість державноїполітики для організації.

Ринкові фактори

Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою областьпостійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової зовнішнього середовищавходять численні фактори, які можуть зробити безпосередній науспіхи і провали організації.

Технологічні фактори

Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставитиорганізацію в безнадійне, програшне конкурентне положення. Аналізтехнологічного зовнішнього середовища може щонайменше враховувати зміни втехнології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданнітоварів і послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.

Міжнародні фактори

Більшість великих фірм і тисячі дрібних компаній діють наміжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати іоцінювати зміни до цієї більш широкої середовищі. Погрози і можливостіможуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів,діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу і політичнихрішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Фактори конкуренції

Жодна організація не може собі дозволити ігноруватифактичні та можливі реакції своїх конкурентів. В аналізі конкурентівприсутній чотири діагностичних елементи:
1) Аналіз майбутніх цілей конкурента;
2) Оцінка поточної стратегії конкурента;
3) Відбір передумов відносно конкурентів у галузі, в якій функціонують дані компанії;
4) Поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

Для більш ретельного дослідження керівництвом цих елементів,потрібно відповісти на чотири прості питання:
1. Задоволений чи клієнт своїм справжнім становищем?
2. Які імовірні кроки або зміни в стратегії зробить конкурент?
3. У чому вразливість конкурента?
4. Що може спровокувати найбільші і найбільш ефективні заходи у відповідь з боку конкурента?

Фактори соціальної поведінки

Ці фактори включають мінливі очікування, відносини і правасуспільства. До деяких, важливим нині факторів, що відносятьсяпереважаючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, рольжінок і національних меншин в суспільстві, зміни соціальних установокменеджерів на захист інтересів споживачів.

Перелік зовнішніх небезпек і можливостей

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створитиперелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в ційсередовищі. Перелік включає як зважування чинників (для вимірюваннязначимості кожного фактора для даної організації), так і оцінкувпливу фактора на організацію. У табл.3. наведено зразок такогопереліку.

| Фактори | Зважування факт. а | Вплив факт. 6 |
| Економічні | + 1х + 20 | = 20 |
| Політичні | + 2х - 10 | = -20 |
| Ринкові | + 1х - 20 | = -20 |
| Технологічні | + 4х + 30 | = 120 |
| Конкурентні | + 1х - 20 | = -20 |
| Міжнародні | + 3х - 30 | = -90 |
| Соціальні | + 4х + 10 | = 10 |

табл.3. Перелік зовнішніх небезпек і можливостей для організацій

а Зважування від + 5 (дуже позитивний вага) через 0 (нейтральний) до -5
(дуже негативний вага)
6 Вплив: + 50 або більше (сильний вплив, можливість) через 0
(відсутність впливу, нейтральне) до -50 або менше (сильневплив, серйозна небезпека).
Найбільші можливості даної організації забезпечуються її технологічноїміццю, найбільша небезпека полягає в конкуренції з бокузарубіжних фірм.

Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильнихі слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинномати повне уявлення про внутрішні потенційні можливості інедоліки організації, а також про істотні зовнішні проблеми.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації

Управлінське обстеження являє собою методичнуоцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення їїстратегічно сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити п'ятьфункцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво),людські ресурси, а також культура і образ корпорації.

Маркетинг

При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу сімзагальних областей для аналізу і дослідження:

1. Частка ринку і конкурентоспроможність.
2. Різноманітність і якість асортименту виробів.
3. Ринкова демографічна статистика.
4. Ринкові дослідження і розробки.
5. Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару.
7. Прибутки.

Фінанси/Бухгалтерський облік

Аналіз фінансового стану може принести користь організації ісприяти підвищенню ефективності процесу стратегічногопланування. Є численні «за» і «проти» проведення фінансовоїревізії фірми (коротко описані в табл.4). Але в цілому, перевагифінансового контролю, сил і можливостей організації переважуютьнедоліки і труднощі.

Табл.4. «За» і «проти аналізу фінансової діяльності

Детальний аналіз фінансового стану може виявити вженаявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а такожвідносне положення організації в порівнянні з її конкурентами.
Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніхсильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.

Операції

Дуже важливим для тривалого виживання фірми єбезперервний аналіз управління операціями. Деякі ключові питання, наякі необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторінфункції управління операціями:
1) Чи можемо ми робити наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?
2) Який доступ ми маємо до матеріалів?
3) Чи є наше обладнання сучасним, і чи добре воно обслуговується?
4) Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення?
5) Чи підлягаю наша продукція сезонним коливанням попиту?
6) Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти? І т.д.

Людські ресурси

Витоки більшості проблем в організації можуть бути в кінцевомупідсумку виявлені в людях. Є ряд питань, які повинні бути врахованіпри обстеженні сильних і слабких сторін функції людських ресурсівбудь-якої організації. У табл.5. розглядаються ряд проблем, пов'язаних злюдськими ресурсами, з якими стикаються сьогодні організації.

| Як би ви охарактеризували тип співробітників, що працюють в даний час в |
| галузі бізнесу, і що від них вимагається в майбутньому? |
| Які компетентність і підготовка вищого керівництва? |
| Чи маємо ми ефективну і конкурентоспроможну систему винагороди? |
| Спланували ми порядок наступності керуючищих посад? |
| Чи ефективно ми використовуємо підготовку та підвищення кваліфікації керівних |
| працівників? |
| Чи малися у нас втрати провідних фахівців останнім часом? Якщо так, |
| то чому? |
| Коли ми востаннє проводили ретельний аналіз нашої системи оцінки |
| діяльності персоналу? |
| Чи можемо ми поліпшити якість виробу і роботу працівників шляхом |
| використання гуртків якості або участі працівників в управлінні? |

табл.5. Деякі проблеми, пов'язані з людськими ресурсами.

Шляхом ретельного розгляду кожного з цих питанькерівництво може виявити потенційні слабкі зони і вжитивідповідні коригуючі заходи.

Культура і образ корпорації

Нарешті, можна виділити обмежене число й інших факторів, заякі пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюютьважливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегтинормальне внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційніфактори, як виявляється мають вирішальне значення для успішної діяльностіорганізації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культуракорпорації та її образ (імідж). Атмосфера або клімат в організаціїназиваються культурою організації. Культура відображає переважаючі звичаї,вдачі і очікування в організації. Керівництво використовує цю культуру длязалучення працівників певних типів і для стимулювання певнихтипів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організацією,відноситься до враження, яке створюється нею за допомогою співробітників,клієнтів та громадської думки в цілому. Це враження стимулюєклієнтів до купівлі товарів у певних фірм, а не в інших.

Вивчення стратегічних альтернатив

Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози іможливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначитистратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вжевідповіло на питання: «Яким справою ми займаємося?» і тепер готовий займатисяпитаннями: «Куди ми прямуємо?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, деперебуваємо зараз, в ту точку, де ми хочемо бути? »

Стратегічні альтернативи

Перед організацією стоять чотири основні стратегічніальтернативи. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив,ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайтерозглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовуютьодну стратегію, а не іншу, і ту точку, в якій конкретна стратегія,швидше за все, виявиться успішною. До даних чотирьох альтернатив відносятьсяобмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

Обмежений зростання

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшістьорганізацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростанняхарактерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуваннямінфляції.

Зростання

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значногопідвищений