МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ПЕРЕПІДГОТОВКИ ФАХІВЦІВ
К О Н Т Р О Л Ь Н А Р О Б О Т А
по дисципліні «Планування діяльності підприємства»
залікова книжка - № 23, варіант 3,13
Слухач: Сидоркевич Дмитро Іванович < p>
Спеціальність, група: ЗФ - 02 (фінанси)
Керівник: Демиденко Віктор В'ячеславович
Результат, дата:
Реєстраційний номер, дата:
м. Черкаси
2002 р.
З М І С Т
1. Принципи та методи планування, типи внутрішньофірмового планування
.................................................. ..........................< br>.................................................. ......................- 3
2. Планування прибутку підприємства та рентабельності
......................- 8
Література
.................................................. ..........................< br>.................................................. ...............- 15
1. Принципи та методи планування, типи внутрішньофірмового планування
Організація планування виробництва на підприємстві включає дваосновні етапи, це стратегічне планування (на 5 і більше років) і поточнепланування (як правило на рік із розбивкою на менші періоди часу).
Принципи планування визначають характер та зміст планової діяльностіекономічної організації. Правильне дотримання принципів планування надаєможливість ефективної роботи підприємства та зменшує можливість від'ємнихрезультатів планування.
Можна виділити чотири основних принципи планування:
1. Принцип едності
2. Принцип безперервності.
3. Принцип гнучкості
4. Принцип точності
5. Принцип участі
(Принципи дані по А. Файоль).
Принцип єдності передбачає, що планування повинно мати системнийхарактер. Поняття системи означає:
1. Існування сукупності елементі;
2. Взаємозв'язок між ними;
3. Наявність єдиного напрямку розвитку елементів системи.
Для кращого розуміння поняття системи необхідно використовуватикатегорії "координації" та "інтеграції ."-
Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділіввиражається у тому, що:
Діяльність жодного підрозділу організації не можна плануватиефективно без урахування планів окремих підрозділів.
Всілякі зміни у планах одного з підрозділів повинні бутивідображені у планах інших підрозділів.Такім чином взаємозв'язок таодночасність - головні риси когордінаціїї на підприємстві.
Інтенграція планової діяльності передбачає, що в організаціїїіснують різні підсистеми планування, але кожна з підсистем виходить іззагальної стратегіїї підприємства. Отож, усі плани це - не простосукупність, набір документів це - іх взаємопов'язана система.
Принцип участі означає, що кожний член підприємства стає активнимучасником планової діяльності. Планування, що базується на принципі участіназивається партісіпатівнім.
Це важливо тому, що при особистій участі у плануванні кожного членатрудового колективу стають особистими плани всього підприємства. Крім тогоспівробітник, що займається плануванням поширює свій світогляд,розвивається як особистість. Але необхідно зауважити, що залучити допланування максимум співробітників підприємства можна лише в невеликій зарозмірами фірмі. А якщо мова піде, про велике державне ПІДПРЄМСТВО, томожливості участі великої кількості членів колективу обмежені.
Принцип безперервності. Основа принципу:
1. процес планування на підприємстві повинен бути постійним процесом у межах встановленого циклу;
2. розроблені плани новинні безперервно приходити на місце іншим (другий - на зміну першому, третій на зміну другому і таке інше).
Друге з умов безперервноті планування - постійне слідування однихпланів компанії іншим - копанії, як правило, дотримують. У той же яасбувають випадки перерваний компаніями процесу планування. Підприємстварозробляють план на протязі певної частини року, затверджують його таприпиняють планування до початку наступного періоду. Процес плануванняповинен бути безперервним виходячи з наступних важливих моментів:
3. непевність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну корекцію очікувань підприємства відносно зовнішніх умов та відповідне виправлення та вдосконалення планів;
4. зміняються тільки фактичні намагання, але й поняття підприємства про свої внутрішні цінні речі та можливості. Якщо фірма не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може стати нікому не потрібний.
Отже, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійнуприсутність робітників підприємства у плановій діяльності.
Принцип гнучкості стоїть у тісному зв'язку з принципом безперервностіі полягає у здатності змінювати свою направленість планів у зв'язку звиникненням непередбачених обставин.
Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб уних можна було вносити зміни, пов'язуючи їх з змінюючіміся внутрішніми тазовнішніми умовами. Тому плани мають в собі так звані резерви, інакшекажучи "надбавки безпеки", чи "подушки".
Однак існують певні межі резервів планування:
5. резерви, закладені в покажчик, не повинні бути набагато більшими, інакше плани стануть не дуже точними;
6. занадто низькі межі тягнуть за собою занадто часті зміни у планах, що розмиває цілі діяльності підприємства.
Принцип точності. Плани повинні бути конкретізовані та деталізовані утакій мірі, в якій дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльностіпідприємства.
Стратегічне, довгострокове планування повинно обмежуватисявизначенням основних цілей та самих загальних направлень діяльності, томущо кількість імовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а діапазон ташвидкість змін ростуть.
У планах, розрахованих на короткі строки та для окремих підрозділіворганізації, конкретність деталей повинна стати обов'язковою рисою,оскільки такі плани є інструкціями, визначаючи дії людей та колективів,які реалізують ці плани.
Типи планування.
Планування в організації може бути певного типу в залежності відознак по яким відбувається класифікація. Ознаками, що визначають типпланування можна назвати слідуючі:
1. ступінь невизначеності у плануванні;
2. часова оріентація ідей планування;
3. горизонти планування;
Ступінь невизначеності у плануванні.
В залежності від обсягу та правдивості інформації, якою володіє фірмавизначається ступінь визначеності планування на фірмі. Якщо підприємствоволодіє детальною інформацією, події у таких системах мають повнувизначеність, а значить вони прогнозовані. Цей тип системи плануванняназивається детермінованім.
Системи планування, які не можуть повністю передбачити результатназиваються імовірними.
Варіанти імовірних систем планування:
4. Планування засноване на системі жорстких забов'язань
5. Планування засноване на особистій відповідальності
6. Планування пристосоване до випадкових обставин.
Часова орієнтація ідей планування.
Крім того типи планування різняться своїми ідеями.
7. Реактивний планування (націлене на минулий досвід)
8. Інактівне (пристосоване тільки до сьогодення).
9. Преактівне (націлене на майбутнє.)
10. Інтерактивне (оріентоване на взаємодію усьіх найкращих, ідей минулого).
У кожного типу планування є свої негативні та позитивні сторони.
Горизонт планування.
В залежності від того, який період часу сягають плани, складеніорганізацією, планування розділяють на три типи:
11. довгострокове планування - звичайно охоплює довготривалі періоди часу - від 10 до 25 років;
12. середньострокову планування - конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період - до 5 років;
13. короткострокове планування - це розробка планів на 1-2 роки (нерідко це річні плани). Вони мають у своєму складі конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострочніх планів деталізується по кварталах та місяцях.
Крім трьох вказаних способів розділення типів планування в залежностівід того, яке значення має той чи інший тип упроцесі планової діяльності.
Звідси планування розділяють на два основних типи: стратегічне таоперативне.
Стратегія підприємства - це сукупність її головних цілей та основнихзасобів досягнення даних цілей.
Іншими словами, розробляти стратегію дії підприємства - означаєвизначати загальні напрямки її діяльності.
Стратегією на може бути просте визначення бажаних цілей та способів їхперетворення у життя. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а зреальних можливостей розвитку підприємства. Тому стратегія - це перш за всереакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини їїдіяльності.
Стратегічне планування розраховують на тривалий строк, але у багатьохорганізаціях стратегія базується на середньостроковому плануванні. Разом зтим стратегічне та довгострокове планування процеси нерівнозначні.
Стратегія - це не функція часу, а функція напрямку. Вона не просто діє наякомусь періоді часу, а включає у себе сукупність глобальних ідей розвиткупідприємства.
Відповідальність за розробку стратегії несе перш за все керівникекономічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високоївідповідальності, маштабний дій менеджера. Планова команда забезпечуєстратегічне планування аналітичним підходом до прийняття рішень промайбутнє підприємства.
тактичне планування - це прийняття рішень про те, як повинні бутирозподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.
тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткостроковий тасередньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижньогокерівніцького персоналу.
Основне питання стратегічного планування - чого хоче досягтиорганізація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, якорганізація повинна досягти своїх цілей. Тобто різниця між стратегічним татактичним плануванням - це різниця між цілями та засобами.
Інші відмінності:
7. підприємство на рівні тактичного планування, як правило, буває меньш суб'єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більш доступна якісна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп'ютерних технологіях кількісні методи аналізу;
8. виконання тактичних рішень краще розглядається, меньш пдлягає ризику, оскількі такі рішення торкаються внутрішніх проблем;
9. тактичні рішення простіше оцінюються, так як можуть бути представлені в більш конкретних цифрових результатах;
10. для тактичного планування, крім його конкретизоване базування на середніх та нижчих рівнях керування, характерно також тяготіння до рівнів окремих підрозділів - регіональних, функціональних.
Оперативне планування - це практично теж саме, що й тактичнепланування. Термін "оперативне" більш яскравий, ніж термін "тактичне",підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарськомупотоці у короткому та середньому періодах, наприклад плануваннявиробництва, планування маркетингу та таке інше. Під оперативнимплануванням розуміють також складання бюджету організації. Процеспланування в організації можна поділити на декілька етапів. (Додаток 1)
Причому, слід зазначити, що всі етапи передують один одному.
Перший етап. Фірма провадить дослідження зовнішнього та внутрішньогосередовища організації. Визначає головні компоненти.
Другий етап. Фірма визначає бажані напрямки та орієнтири своеїдіяльності: бачення, місія, комплекс цілей.
Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює бажані цілі тарезультати досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища, які обмежуютьрух бажаних показників.
Четвертий етап. Відбуваєтться вибір однієї з альтернативних стратегійта її розробка.
П'ятий етап. Підготовка остаточного стратегічного плану.
Шостий етап. Середньострокову планування.Підготовка середньостроковихпланів та програм.
Сьомий етап. Розробка річних оперативних планів та проектів на основістратегічного плану та средньострокового.
Восьмий та дев'ятий етапи. Визначають передумови для створення новихпланів. (Додаток 2).
Результатом вищевикладеного являється система планів.
План - це комплекс інструкцій призначений для менеджерів, щовизначають яку роль повинна грати кожна частина організації у процесідосягнення цілей фірми.
Процес планування досить складний. Саме це і визначає комплекснийхарактер системи планів, які можна поділити на:
Стратегічний план - іншими словами генеральний план фірми
(складається на п'ять років).
Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складуфірми.
Оперативні плани організації: так звані господарчі плани або "планиприбутку ".
Крім того, результатом процесу планування являються програми тапроекти.
Плани дій любої організації можна характеризувати, як захисні або якнаступальні плани. Наступальні плани притаманні великим фірмам, з могутнімекономічним потенціалом. А середні та дрібні фірми приймають планизахисного характеру. План розвитку окремої ділової одиниці складається увигляді бізнес-плану.
варіантом захисного плану може бути ліквідаційний план, тобто цеплан, що містить у собі певні рекомендації, які допоможуть фірміпозбавитися від непотрібних організації елементів, тобто таких, щогальмують подальший розвиток. Крім того організації складають допоміжніплани.
2. Планування прибутку підприємства та рентабельності
Необхідність регулювання результативності діяльності підприємствавизначається її значною роллю у розвитку підприємства і гармонійномузабезпеченні інтересів його власників, персоналу та держави визначаєтсяплануванням прибутку підприємства та рентабельності.
Планування прибутку підприємства та рентабельності можна здійснювати,використовуючи такі три головні його системи: 1) прогнозування рівнярезультативності діяльності підприємства та його використання; 2) поточнепланування рівня результативності діяльності підприємства та йоговикористання; 3) оперативне планування рівня результативності діяльностіпідприємства та його використання. Кожній із цих систем властиві свої формиреалізації.
Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування тавикористання рівня результативності діяльності підприємства (політикарегулювання результативності); період планування - до трьох років. Другасистема реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головнихаспектів формування й використання рівня результативності діяльностіпідприємства; період планування - рік. Третя система реалізується у виглядірозробки та доведення до виконавців бюджетів з усіх головних питаньформування і використання рівня результативності діяльності підприємства;період планування - місяць, квартал.
Усі системи планування результативності діяльності підприємствавзаємопов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапомпланування є розробка політики регулювання результативності діяльностіпідприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного їїпланування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, усвою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавцівоперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.
Система прогнозування рівня результативності діяльності підприємства
(перша із зазначених вище трьох систем планування) - найскладніша узагальному механізмі її регулювання, її реалізація полягає у розробленніполітики регулювання результативності діяльності підприємства на наступніроки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілейформування рівня результативності діяльності підприємства у відповідностііз завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їхдосягнення.
Процесу розроблення політики регулювання результативності діяльностіпідприємства відповідають такі послідовні етапи:
- визначення загального періоду розроблення політики формування рівнярезультативності діяльності підприємства;
- дослідження факторів зовнішнього середовища та ступеня їх впливу нрезультативність діяльності підприємства;
- визначення системи стратегічних цілей формування рівнярезультативності діяльності підприємства;
- конкретизація цільових показників формування рівня результатів-ностідіяльності підприємства за періодами їх реалізації;
- розроблення політики формування рівня результативності діяльностіпідприємства;
- розроблення політики використання рівня результативності діяльностіпідприємства;
- розроблення системи організаційно-економічних заходів щодозабезпечення реалізації політики регулювання результативності діяльностіпідприємства;
- оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльностіпідприємства.
Визначення загального періоду розроблення політики формування рівнярезультативності діяльності підприємства залежить переважно від тривалостіперіоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвиткупідприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політикарегулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиноюцих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення,хоч цей період може бути коротшим.
До інших умов визначення загального періоду розроблення політикиформування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести:ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тихсегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльністьпідприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів інепередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дужетривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузевуприналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвогоциклу тощо.
Дослідження факторів зовнішнього середовища і ступеня їхнього впливуна результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивченняекономіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни унаступному періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків іфакторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізіокремих сегментів товарного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністюпідприємства.
Визначення системи стратегічних цілей формування рівнярезультативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головнійметі її регулювання - максимізації добробуту власників підприємства употочному та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересамидержави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певноїконкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвиткупідприємства, а тому необхідно встановити певні цільові показники, якідають змогу оцінити: наблизилися підприємство до своїх стратегічних цілейчи віддалілося від них. До таких цільових показників можна віднестисередньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілучистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та іншихпроцесів.
Конкретизація цільових показників формування рівня результативностідіяльності підприємства за періодами їх реалізації передбачає здійснення їїза роками перспективного періоду, що створює основу подальшого поточного їїпланування. При цьому слід забезпечити синхронізацію у часі всіхстратегічних цільових показників регулювання результативності діяльностіпідприємства з урахуванням послідовності й комплексності усіх завдань, щорозв'язуються підприємством.
Оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльностіпідприємства має провадитися за такими головними параметрами:
1) ступінь узгодженості політики із зовнішнім середовищем (у процесіоцінки визначається, наскільки розроблена політика регулюваннярезультативності діяльності підприємства відповідає прогнозованомурозвиткові економіки країни та змінам кон'юнктури товарного і фінансовогоринків);
2) рівень внутрішньої збалансованості політики (при цьомувизначається, наскільки вона узгоджується із загальною фінансовоюстратегією підприємства, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі йцільові показники політики регулювання результативності діяльностіпідприємства, наскільки ефективні й узгоджені між собою заходи щодозабезпечення її реалізації);
3) можливість реалізації політики з урахуванням наявного ресурсногопотенціалу підприємства (виробничого, фінансового, інноваційного, кадровоготощо);
4) прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із реалізацією політики
(поза-як рівень результативності діяльності підприємства тісно пов'язанийіз рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскількирівень господарських ризиків допустимий для діяльності підприємства зпозицій можливого розміру фінансових втрат);
5) очікувані результати реалізації політики. Окрім того, можна оцінитизростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня керованості йогоструктурними підрозділами, поліпшення умов роботи і побуту працівників,підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності персоналу тощо.
Розроблення політики регулювання результативності діяльностіпідприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіхголовних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточногопланування.
Система поточного планування формування і використання рівнярезультативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох системпланування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленніконкретних видів планів.
Вихідними показниками для таких поточних планів є: цільові показники,розроблені у процесі формування політики регулювання результативностідіяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної іфінансової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємствінорм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставокподаткових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємстваза попередній період.
Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів маєімовірнісній характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасноїекономічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажанорозробляти у кількох можливих варіантах - "оптімістічному", "ймовірному",
"песімістічному".
Головним видом поточного плану, пов'язаного з результативністюдіяльності підприємства, є план доходів і витрат із діяльностіпідприємства. Узагальнена форма цього плану тісно пов'язана з формоюбухгалтерського обліку "Звіт про фінансові результати". Класифікаціядоходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цимзвітом.
У цьому плані поквартально відображаються такі статті доходів: дохідвід реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); іншийопераційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотнихактивів, крім фінансових інвестицій, операційна оренда активів, іншіоперації); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційованіпідприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірніпідприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіденди, одержанівідсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізаціянеоборотних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майновихкомплексів, інші доходи від звичайної діяльності).
У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартістьреалізації (продукції, товарів, робіт і послуг); адміністративні витрати;витрати на збут, інші операційні витрати (витрати на дослідження тарозроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартістьреалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витратиопераційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати відінвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності,втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсоткиза кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівартість реалізованихнеоборотних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій,собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайноїдіяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності.
Система оперативного планування формування та використання рівнярезультативності діяльності підприємства (третя із зазначених трьох системпланування) полягає у розробленні системи бюджетів (бюджетуванні). Бюджетявляє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичаймісячний чи квартальний), який відображає витрати і надходження коштів упроцесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізуєпоказники поточних планів і є головним документом, який доводиться доцентрів відповідальності усіх типів.
Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного плануваннярезультативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: засферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістомпоказників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточнийбюджет - бюджет поточних витрат, капітальний бюджет - бюджет капітальнихвитрат); за широтою номенклатури витрат (функціональний бюджет, комплекснийбюджет); за методами розробки (стабільний бюджет, гнучкий бюджет).
Бюджети за сферами діяльності й за змістом показників відображаютьособливості регулювання результативності діяльності підприємств за сферамидіяльності та центрами відповідальності різних типів.
Поточний бюджет контролює план доходів і витрат підприємства, щодоводиться до центрів прибутку.
Він складається із двох розділів: 1) поточні витрати; 2) доходи відпоточної (операційної) господарської діяльності. Загальна форма цьогобюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані зпоточними витратами, доходами від операційної діяльності підприємства,податковими платежами, валовим прибутком (збитком), фінансовимирезультатами від операційної діяльності, фінансовими результатами відзвичайної діяльності до оподаткування, податком на прибуток від звичайноїдіяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності, чистимприбутком.
Капітальний бюджет являє собою форму доведення до конкретнихвиконавців результатів поточного плану капітальних вкладень. Вінрозробляється на етапі здійснення нового будівництва, реконструкції тамодернізації головних фондів, придбання нових видів обладнання інематеріальних активів тощо.
Він складається із двох розділів: 1) капітальні витрати (витрати напридбання позаоборотніх активів); 2) джерела надходження коштів
(інвестиційних ресурсів). Загальна форма капітального бюджету міститьпоказники, що відповідають його призначенню і пов'язані з капітальнимивитратами та джерелами надходження коштів.
За широтою номенклатури розрізняють бюджети функціональний ікомплексний.
Функціональний бюджет розробляється за однією (чи двома) статтямивитрат - наприклад, бюджет оплати праці персоналу, бюджет інноваційнихзаходів, бюджет рекламних заходів тощо. Комплексний бюджет розробляється заширокою номенклатурою витрат - наприклад, бюджет виробничої ділянкипідприємства, бюджет адміністративно-управлінських витрат підприємстватощо.
За методами розроблення розрізняють стабільний та гнучкий бюджети.
Стабільний бюджет не змінюється із зміною обсягів діяльностіпідприємства - наприклад, бюджет з охорони підприємства. Гнучкий бюджетпередбачає встановлення запланованих поточних чи капітальних витратпідприємства не в чітко зафіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат,які залежать од відповідних показників обсягу його діяльності, - наприклад,від обсягу випуску продукції чи обсягу будівельно-монтажних робіт. У цьомуразі витрати в цілому з конкретного підрозділу операційної діяльностіпідприємства плануються за відповідним алгоритмом і залежать відзапланованого обсягу постійних статей бюджету, обсягу випуску чи реалізаціїпродукції, встановленого нормативу змінних витрат бюджету на одиницюпродукції.
Особливою формою бюджету є платіжний календар, який розробляється зокремих видів руху коштів (податковий платіжний календар, платіжнийкалендар розрахунків із постачальниками тощо) та по підприємству в цілому
(у цьому разі він деталізує поточний фінансовий план надходження івитрачання коштів).
Платіжний календар складається, як правило, на наступний місяць (ізрозподілом на дні, тижні та декади). Він містить графік витрачання коштів іграфік їх надходження.
Використання розглянутих систем і методів планування результативностідіяльності підприємства як складової частини систем і методів плануванняйого господарської діяльності дає, на наш погляд, змогу підвищитиефективність її регулювання.
Для оцінки потреб у зовнішніх джерелах фінансування пропонуєтьсявикористовувати метод проектованого фінансового звіту. При цьомупроектуються потреби в активах на поточний період, потім зобов'язання
(пасиви) та власний капітал, що будуть утворені за нормальних умовфункціонування. Після цього віднімаються спроектовані пасиви і капітал віднеобхідних активів для визначення додатково необхідних фондів (ДНФ). У ційпроцедурі необхідно дотримуватися таких етапів:
- прогноз звіту про прибуток;
- прогнозування балансу;
- утворення додатково необхідних фондів;
- фінансування "зворотного оживлення".
Етап /. Прогноз звіту про прибуток. У ході цього етапу прогнозуєтьсязвіт про прибуток на поточний рік для того, щоб отримати сумунерозподілених прибутків підприємства протягом року. Це має співвіднестиопераційні витрати, ставки податку на прибуток, відсоткові платежі йсплачувані дивіденди. У спрощеному випадку робиться припущення, що витратипідвищуватимуться на такий відсоток, на який зростатиме продаж. Головнамета цієї частини прогнозу - визначення величини прибутку, який одержитьпідприємство і потім утримає його у виробництві для реінвестування протягомпланового року.
Серед показників ефективності діяльності господарюючого суб'єктаважливе місце за умов ринку посідають показники ефективності використаннякапіталу, які відображають швидкість (прискорення або уповільнення) рухукапіталу та його віддачу.
У світовій практиці широкого застосування набув узагальнюючий показникміри ефективності використання капіталу - прибутковість (дохідність,рентабельність).
Коефіцієнт прибутковості визначається відношенням прибутку докапіталу, що інвестується, і розраховується за формулою
П
КП = ----
Доде: КП - коефіцієнт прибутковості;
П - прибуток;
К - капітал.
Але слід зазначити, що ми відобразили загальну концепцію розрахункупоказника. На сьогодні не існує єдиного загальноприйнятою показникаефективності капіталу для розрахунку коефіцієнта прибутковості.
У чисельник формули може бути балансовий, операційний чистийприбуток, у знаменнику - середні показники загального капіталу (загальніактиви), основного капіталу (довгострокові активи), оборотного капіталу
(поточні активи).
При розрахунку коефіцієнта прибутковості можуть використовуватися ідані пасиву балансу. Таким чином, можна знайти коефіцієнт прибутковостізагального, власного, акціонерного, перманентного капіталів.
Вибір бази розрахунку показника прибутковості залежить від поставленої метианалізу.
Коефіцієнт прибутковості, розрахований для основного та оборотногокапіталу, дасть змогу володіти інформацією про ефективність інвестицій в ціактиви.
Виручка від реалізації, або обсяг реалізованої продукції у вартісномувираженні є одним із основних факторів, від якого залежить формуваннячистого прибутку. Із формули видно, що прибутковість загального капіталузалежить від прибутковості (рентабельності) реалізованої продукції
R p = ЧП/ВРта оберненості загального капіталу
До об = ВР/ЗГК
тобто має місце такий взаємозв'язок:
КП згк = Rр * Коб < p> Ці показники в зарубіжних країнах застосовуються як основних припроведенні фінансового аналізу. Розрахунок впливу факторів на відхиленняприбутковості загального капіталу здійснюється за одним із способівелімінування.
Література:
1. Лахтіонова Л.А. «Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: Монографія»
- К.: КНЕУ, 2001. - 387 с.;
2. Уілсон П. Фінансовий менеджмент у малому бізнесі. Под ред. В. А.
Мікрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ. - 1995р.
3. Каменіцер С.Е. Основи управління промисловим виробництвом. М.,
1979р., 247 с.;
4. Климов А.Н. Організація і планування виробництва намашинобудівному заводі. М.-Л., Машиностроение, 1987р., 342 с.;
5. Плоткін Я.Д., Янушкін О.К. «Організація і планування виробництва намашинобудівному підприємстві: Навч. видання »- Львів: Світ, 1996. - 352с.
