Планування як функція менеджменту

Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

УКРАЇНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА

ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

[email protected]

Курсова робота

з дисципліни "Менеджмент" на тему:

"Планування як функція менеджменту"

студента-ї групи 3 курсу спеціальності "" заочної форми навчання

(номер залікової -)

Викладач:

Рівне - 2004

ЗМІСТ < p> Вступ;
1.Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічногоуправління.
2.Цілі організації планування.
2.1. Місія, як основна і загальна ціль організації.
2.2. Критерії та класифікація організаційних цілей.
2.3. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей.
Вимоги для визначення цілей.
2.4. Управління за цілями.
3. Прогнозування, як інструмент процесу планування.
3.1. Сутність прогнозування.
3.2. Кількісні методи прогнозування.
3.3. Якісні методи.
Висновки.
Список літератури.

Вступ.

Стратегічне планування - це процес розробки стратегій і управлінняорганізацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, якімислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вонихочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як ікерівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися вмайбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вонизустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щобвирішувати ці проблеми.

Планування здійснюється в контексті місії організації, і йогофундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії зосновними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.
Стратегічне планування стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воновімальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів --показує, як ця ціль повинна досягати. Отже, стратегічне планування - цепрогнозні управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень проте, куди прямує організація. Планування повинне суміщатіся з практикоюпоточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб длястворення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке ідовгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, щосаме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобівспособом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те,щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, якіотримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування нарівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів таінших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Цявихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльностісучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загально-корпоративне плануванняв своєму розвитку пройшло три етапи:

V екстраполятівне довгострокове планування;

V стратегічне планування;

V стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загально-корпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятівного планування полягав утому, що підприємство розглядалось як "закрита система", яка майже невзаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачализаданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Томупланували "планування від досягнутого", контрольні цифри, стандартизаціязавдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційнихконцепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішньогосередовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпамитехнологічних і структурних зрушень, насичення ринків товарами, зростаннямролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високогодинамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатністьекстраполятівного довгострокового планування. Необхідно було змінитипочатковий принцип при опрацюванні загально-корпоративних планів - іти невід минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже частоподії, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, маливирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгостроковеекстраполятівне планування було замінено стратегічним плануванням. В йогорамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться невсередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскількивона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного,науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих вцьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точкизору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Цестало поштовхом до пошуку нового підходу в загально-корпоративномуплануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішнудіяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов'язувався він ізстратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували
45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть планування полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існуєчітко виділене і організоване, так зване "формальне" стратегічнепланування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізмивзаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробкудовгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо -господарські плани. Тобто стратегічне планування включає два основніпроцеси:

> стратегічне планування

> тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучкихструктур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просторезультат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивнимизмінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринокзавтрашнього дня.

Головна мета даної курсової роботи, яка має назву "Планування якфункція менеджменту "ретельно проаналізувати суть планування, як однієї зголовних функцій менеджменту. Про це піде мова у першому розділі. У другомурозділі мова піде про головний аспект планування - організацію і постановкуцілей, як і які цілі ставляться при планування діяльності організації,вибір цілей, фактори та вимоги які ставляться перед цілями та інше. Третійрозділ розкриває суть прогнозування як інструменту процесу планування.

1. Сутність планування і його місце в системі управління.

Планування являється однією з основних функцій управління. Вонопредставляє собою процес прийняття управлінських рішень відносностратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів,адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функціїорганізації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічнихпланів. Процес планування забезпечує основу для управління членамиорганізації.

Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів,необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання тавикористання цих ресурсів.

Планування має на меті довгострокове забезпечення результативностіпідприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, першза все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, якіявляють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства.
Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з бокуоточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятівного планування,коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на метісвої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новомупідході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділеністратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри
(СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктовісегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ всередині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегіюрозвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву
"Стратегічні поля бізнесу". Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться утісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз якзовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробкубагатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвитокпідприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобторозробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливихситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслюєголовні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковимплановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:
* процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
* Сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
* Під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
* Поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникненняраптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насиченняринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, появачисленних нових конкурентів і т.д.

Рис. 1. Стратегічне планування.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайнокритичні проблеми:

. вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

. направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізаціїплану. В такі моменти планування становиться життєво необхіднимуправлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти змініумов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати увигляді схеми 1.

Із неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей дляпідприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію.
Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існуванняпідприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає длякерівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.
Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, щозадовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія йогоповинна відшукуватісь в навколишньому середовищі, а не всерединіпідприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо вінцілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі,через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців,керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вонистановляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап планування - діагностичний, який включає аналізнавколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрозита можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайноїх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори;
3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6)міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізуможе стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їхзначення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціалпідприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.
Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства:маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людськіресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатомдіагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньомуоточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер передкерівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місіяпідприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовахоточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому.
Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому недозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину "стратегічнихпрогалин ".

Наступним етапом планування являється аналіз життєвого циклу продуктута аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукціївиходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовомужиттєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повиннопроаналізувати експериментальні криві. Концепція використанняекспериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з те, що витрати наодиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції
(обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії намасштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількостіпродукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізаціївиробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривихвитікають такі стратегічні вимоги:
Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазахжиттєвого циклу.
Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсягвиробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічногопланування при визначенні "стратегічних полів бізнесу" та формулюванні
"Портфеля".

Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарськихпідрозділів. Люба фірма являє собою "портфель" напрямків бізнесу. Концепція
"портфеля" виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу єжиттєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесув фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазімайбутні можливості і загрози. "Стратегічні поля бізнесу" виділяються затакими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку (попиту).

1. Ринкова частка.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полівбізнесу, в відповідності з концепцією "портфеля", вибираються стратегії,тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється плануванняструктури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничоїпрограми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносностабільні елементи:система управління;організаційна структура;розміщення підприємства;зв'язки підприємства;правові форми;стиль управління;

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни ворганізації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва,проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельнихвиробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів,реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковомуаспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану вмайбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією наминулі та теперішні події.

2. Цілі організації планування.

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонуванняорганізації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцевіположення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей,тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристикорганізації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягненнякотрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації планування. Вониявляються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудовиорганізаційних відносин, на цілях базується система мотивування, якавикористовується в організації; на кінець, цілі являються точкою відліку упроцесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділівта організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. Уодних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в іншихорганізаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в якихпроцес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією іповною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має своюспецифіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізаціїпри встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництваорганізації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації.
У той же час в цьму підході є суттєві недоліки, суть одного з них полягає втому, що на нижніх рівнях організації може виникати не сприйняття цих цілейі навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участьнаряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схемидецентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановленняцілей проходить зверху вниз. Декомпозіція цілей відбувається наступнимчином: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі,виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Другасхема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. Утакому випадку ніжчестоящі рівні встановлюють собі цілі, які служатьосновою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характернеіснування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановленняцілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищомукерівництву.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можнавважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьохпослідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмисленнярезультатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й,на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.
1 Місія, як основна і загальна ціль організації.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина йогоіснування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійсненняцієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтиридля визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, йогоосновних ринків і основних технологій.зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципипідприємства.культура організації. Якого типу робочий клімат існує в серединіпідприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміннямісія розглядається як констатування філософії, призначення і смислуіснування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування іпринципи, у відповідності до яких організація буде здійснювати своюдіяльність. Призначення визначає дії, які організації буде здійснювати, іте, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організаціїрідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона можезмінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити ворганізації і в середовищі її функціонування.

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядаєтьсяяк сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиноюіснує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриваєсуть існування організації, в якій проявляється різниця даної організаціївід їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальнуфілософську суть, але обов'язково несе в собі те, що робить її унікальною всвоєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якійвона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілейі інтересів різних груп людей, так або інакше пов'язаних з діяльністюорганізації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей,інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повиннібути враховані при визначенні її призначення, являються:власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щобза рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати своїжиттєві проблеми:працівники організації, які своєю працею безпосередньо забезпечуютьдіяльність організації, створення і реалізацію продукту і отриманняресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію івирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін напродукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних інеформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організаціїкомерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зісторони організації;місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією,і це пов'язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічногосередовища діяльності організації;суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і якевзаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та іншихсферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваногонею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодамиякого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназванихсуб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб'єктівпринципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вонабізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив намісію організації, незалежно від того, що організація собою являє,здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місіяорганізації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов'язковознаходили прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався їїпрофіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінськогоперсоналу;стан середовища функціонування організації;ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якоювона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних донеї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бутивідображені наступні характеристики організації:цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задачнаправлена діяльність організації, і те, до чого прямує організація всвоїй діяльності в довгостроковій перспективі;сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організаціяпропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізаціюсвого продукту;філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях,які прийняті в організації;можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те,в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання вдовгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технологіїорганізація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації істворенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначенняіснування організації. В результаті працівники організації, розуміючи їїмісію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікаціюсвоєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікуютьсебе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги приздійсненні своєї діяльності;місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неїдо людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежатьв основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управлінняорганізацією в силу того, що вона:являється базою для встановлення цілей організації, забезпечуєнепротірічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегіїорганізації, встановлюючи направленість і допустимі границі їїфункціонування;забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу дляоцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяєзастосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, які які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями рухуорганізації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають всередині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно длятого, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючім зорганізацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повиннабути сформульована таким чином, щоб вона виключали можливість для різнихрозумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвиткуорганізації.

2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей.

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, якийперіод часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткостроковіцілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовийперіод, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення якихприпускається до кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідсивиходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки длякороткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайнокороткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року,і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення,так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілейхарактерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація ідеталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщовиникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілямивстановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища,характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особистіцілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище якихвиступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінціцих параметрів. Однак, не дивлячись на сітуаційність у виборі цілей,виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють своїцілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:доходи організації;робота з клієнтами; потреби і добробут співробітників;соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючина діяльність організації суб'єктів.

Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових організаціяхвстановлюються цілі, являються наступні: прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку,рентабельність, доход на акцію та ін.; положення на ринку, яке описується такими показниками, як частка ринку,об'єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, частка окремихпродуктів в загальному об'ємі продаж та ін.; продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції,матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об'єміпродукції, яку виробляють в одиницю часу; фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структурукапіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу; потужності організації, які виражаються в цільових показниках, щостосуються розміру займаних площин, кількості одиниць техніки та ін.; розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються втаких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введенняв дію нового обладнання, строки та об'єми виробництва продукту, строкивведення нового продукту, якість продукту та ін.; зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, яківстановлюють завдання по строкам організаційних змін; людські ресурси, які описують за допомогою показників, які виражаютькількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників. робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкістьобслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та ін.; надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об'ємблагодійності, строки проведення благодійних акцій.

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являютьсяконкретізацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони "підпорядковані"їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі.
Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягненнядовгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілейорганізація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїхдовгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітнихпідрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, якапредставляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більшнизького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організаціїполягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більшширокий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. За -друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягненняцілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливуроль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтаціюдіяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхньогорівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, впроцесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльністьорганізації по досягненню нею цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі ростуорганізації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об'ємупродаж та прибутку організації, темпу зміни об'єму продаж та прибутку погалузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп ростуорганізації може бути швидким, стабільним або може спостерігатисяскорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілішвидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складноюдля досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної цілі є всінеобхідні посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Длятого, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинневолодіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обратинайбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на ційчастині ринку, вміння добре використо?? увати наявні в організації ресурси,вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючи ворганізації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно матидосвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організаціїповинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організаціярозвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль неприпускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегтинезмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причинвона вимушена розвиватися більш повільним темпом цих цілей одна за одною.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, якийменеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типиключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягненняпріємлеміх фінансових показників являється основою підтримання і покращенняположення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі видифінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являютьсяпріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищийпріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів,проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями,пов'язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників йзусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі.

Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням частозосереджуються свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючизаходами, розрахованим на довгострокову перспективу й освоєння новихринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькіфінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів,достатніх для того, щоб