Підбір персоналу

Менеджмент

З о д е р ж а н н я:

Введення.
Глава 1 Науково-методичні принципи підбору персоналу.

1. Системний підхід до організації підбору персоналу.

2. Профессіографія в підборі персоналу.

Глава 2 Підбір і прийом на роботу.

1. Планування кадрів.

2. Підбір кандидатів.

3. Методи підбору персоналу на вакантні посади.

4. Відбір персоналу в організацію.
Глава 3 Як пройти інтерв'ю. Практичні рекомендації.

Висновок

Література

В в е д е н н я

Управління людьми має практично таку ж давню історію яклюдство, оскільки воно з'явилося одночасно з виникненням першихформ людських організацій-племен, общин, кланів. У міру економічногорозвитку і появи великих організацій, управління персоналомперетворилося на особливу функцію управління, що вимагає спеціальних знань інавичок. В організаціях були створені спеціальні підрозділи, що складаютьсяз людей, що володіють такими знаннями і навичками - відділи людськихресурсів. З розвитком науково-технічного прогресу і ускладненняморганізацій у другій половині ХХ століття розширилися функції цих відділів --адміністрування пільг і підтримку відносин з профспілками, доповнилосяпідбором, навчанням і розвитком персоналу, створенням систем компенсації,розвитку кар'єри, комунікації, і значно зросла їх значення дляорганізації.

За оцінками провідних фахівців рекрутських агентств у Росіїпрофесійний підбір персоналу знаходиться поки на початковій стадії. Алеінтерес до питань управління людськими ресурсами в нашій країнідосить високий. Все більша кількість людей поділяють думку про те, щоздатність організації ефективно управляти своїми співробітниками єголовним джерелом її довготривалого процвітання.

Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом.
Тому в своїй роботі я хочу приділити особливу увагу розгляду науково -методичних принципів і організаційних заходів підбору персоналу,що дозволяють успішно вирішувати кадрові проблеми.

Г л а в а 1

Науково-методичні принципи підбору персоналу.

Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом,тому що помилка обходиться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільшпідходящих людей є великим і досить рідкісним талантом, яким можеволодіти керуючий персоналом. Добрі люди, віддані фірмі, і працюютьдобре, а погані - погано працюють і погано впливають на оточуючих.

Підбір кадрів - багатоповерхова, кропітка і безперервна робота,що вимагає спеціальних здібностей, рис характеру, знань і вмінь.
Висока кваліфікація консультанта з кадрів передбачає знання в областіправа, економіки, соціології та психології. Чим більше значення в успіхуфірми набувають особисті якості співробітників, тим більша потреба впсихологічних знаннях.

Суворі вимоги до підбору кадрів дозволяють не тільки відібрати найкращихфахівців, а й нагадати тим, хто вже працює, які високівимоги пред'являються до персоналу.

Підбір найкращих кадрів - складний і багатоетапний процес, що включаєнауково-обгрунтовані принципи і методи роботи. Головні завдання кадрових службможуть бути представлені у вигляді наступних етапів роботи з персоналом:
1.Планування кадрів.
2.Вербовка кадрів.
3.Отбор кадрів.
4.Визначення зарплати і пільг.
5. Професійна адаптація.
6.Обученіе персоналу.
7.Аттестація кадрів.
8.Перестановка кадрів.
9.Подготовка керівних кадрів.
10.Соціальная захист персоналу.
11. Юридичні та дисциплінарні аспекти.

Для успішного вирішення зазначених завдань кадрові служби повинні працювати втісному контакті з керівниками всіх рівнів та вузькими спеціалістами
«Людинознавчих» наук. Керівники краще за всіх обізнані провимоги, які висуваються конкретною діяльністю до людей, які займаютьсянею, про потреби в кадрах, про професійну майстерність. У більшостівипадків саме керівники роблять запит кадровим службам про підбірнеобхідних фахівців. Добре, коли керівники розуміють при цьому колозавдань кадрових служб, а фахівці-кадровики володіють комерційним досвідомі добре розбираються в щоденних проблемах своєї фірми. У рішеннікадрових завдань на всіх етапах роботи необхідні знання в областіюриспруденції, економіки, соціології та психології.

Ця курсова робота присвячена розгляду перших 3-х завдань кадровихслужб: планування, вербування та відбір кадрів.

1. Системний підхід до організації та підбору персоналу

Підбір кадрів являє собою єдиний комплекс 5-ти форм його забезпечення:
- Науково-методичної,
- Організаційної,
- Кадрової,
- Матеріально-технічної,
- Програмною.

Науково-методичне забезпечення визначає загальну методологію відбору,наукові принципи, методи, критерії, і вживаний математичний апарат.
Велике значення мають оцінка і перевірка ефективності підбору, аналіз іузагальнення даних, розробка рекомендацій щодо вдосконалення роботикадрових служб.

Організаційне забезпечення підбору кадрів - це комплекс науково -обгрунтованих заходів, які проводяться одночасно або послідовно нарізних етапах роботи з метою скорочення термінів і підвищення якості відбору.

Кадрове забезпечення підбору - це залучення всіх необхіднихфахівців на різних етапах роботи: керівників вищої ланки,керівників відповідних підрозділів, спеціалістів-майстрів,психологів, юристів, економістів, зовнішніх експертів.

Матеріально-технічне забезпечення відбору - необхідне фінансуванняпроведених заходів та оснащеність їх необхідної організаційноїтехнікою.

Програмне забезпечення передбачає автоматизацію окремих етапівпідбору кадрів з використанням відповідних комп'ютерних програм.

Науково-методичні принципи добору кадрів наступні:

Комплектність - всебічне дослідження і оцінка особистості кандидата
(вивчення біографічних даних, професійної кар'єри, рівняпрофесійних знань і умінь, ділових та особистих якостей, стануздоров'я, думку колег про нього);

Об'єктивність - повторюваність результатів оцінки зазначених якостейкандидата при повторних відбори, а також зведення до мінімуму впливсуб'єктивної думки консультанта, що приймає остаточне рішення;

Безперервність - постійна робота з вербування та відбору кращихфахівців, формування кадрового резерву для керівних посад;

науковість - використання в процесі підготовки і проведення підборуостанніх наукових досягнень і новітніх технологій.

Науково методично обгрунтований підбір кадрів дозволить уникнути головноїі широко поширеної помилки - суб'єктивності оцінки кандидата,сильного впливу перше враження про людину на подальше рішення пройого прийомі на роботу. Щоб бути у своїх оцінках більш точним, необхідноуважніше аналізувати різні деталі, залучати більшеінформації і бути готовим у будь-який момент скорегувати свою оцінку.

1.2 Профессіографія в підборі персоналу.

Науково обгрунтований підбір кадрів починається зі складанняпрофесіограми - переліку вимог, пропонованих даною професією,спеціальністю і посадою до людини. Іншими словами, перш ніжпідбирати людей, необхідно детально і точно уявляти, якими вониповинні бути. Перелік необхідних характеристик складається за результатамиспеціального наукового дослідження профессіографіі.

Профессіографія - це технологія вивчення вимог професії доособистісних якостей, психофізіологічних характеристик, соціально -психологічним показниками, природним завдаткам і здібностям, діловимякостей, професійних знань і вмінь, станом здоров'я людини.

Профессіографія використовується з метою розробки інформаційних,діагностичних, корекційних і формують практичних рекомендацій вметою підвищення ефективності професійної праці. Профессіографіяохоплює різні сторони конкретної професійної діяльності:
. соціальні,
. соціально-економічні,
. історичні,
. технічні,
. технологічні,
. правові,
. гігієнічні,
. психологічні,
. психофізіологічні,
. соціально-психологічні.
Об'єм, глибина, і детальність їх вивчення залежать від замовлення керівництвафірми.

професіографічної дослідження проводять фахівці на замовленнякерівників кадрових служб. Керуючий персоналом отримує готовийрезультат у вигляді професіограми.

Успіх будь-якої організації в сучасних умовах прискореного науково -технічного процесу і посилення конкуренції залежить, в першучергу, від її спроможності максимально ефективно відбирати персонал івикористовувати вже наявні в її розпорядженні ресурси для досягнення стоятьперед нею цілей. У свою чергу ця здатність багато в чому залежить відкомпетентності керівників і фахівців з управління персоналом,володіння сучасними методами управління персоналом. Підбір найкращихкадрів - складний і багатоповерховий процес, що включає науково-обгрунтованіпринципи і методи роботи, без яких неможливо здійснювати підбірнайкращих кадрів. Тільки системний, науково методично розробленийпідхід, що дозволяє швидко і якісно вирішувати проблему підбору персоналу.

Глава 2

Підбір і прийом на роботу

Управління людьми для всіх організацій - великих і малих, комерційнихі некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг має дужеважливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жоднаорганізація не зможе досягти своїх цілей і вижити.

У будь-якій професії хороший фахівець, який представляє собою поєднанняталанту, працьовитості та освіченості, - явище рідкісне. Тому для пошукуі залучення таких людей необхідно правильно організувати конкурснийвідбір.

2.1. Планування кадрів.

Процес планування кадрів включає в себе три етапи:
. оцінка наявних ресурсів;
. оцінка майбутніх потреб;
. розробка програми задоволення майбутніх потреб.

На етапі оцінки наявних ресурсів необхідно за допомогою керівниківвизначити, скільки людей зайнято виконанням кожної операції, що вимагаєтьсядля реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельностіперсоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.

Визначивши майбутні потреби, керівництво за участю кадрових службповинно розробити програму їх задоволення. Програма повинна включатиконкретний графік і заходи щодо залучення, найму, підготовки тапросування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

2.2.Подбор кандидатів.

Обсяг робіт на цьому етапі визначається різницею між наявнимикадрами і справжньої або майбутньою потребою в них. При цьому необхідновраховувати такі фактори як вигода на пенсію, плинність кадрів, звільненняу зв'язку із закінченням терміну трудової угоди про наймання, розширення сферидіяльності організації. Набір звичайно ведеться із зовнішніх і внутрішніхджерел робочої сили.

На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністюперсоналу, який вже працює в організації, відділ людських ресурсіввизначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщотакі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається здекількох стадій - деталізації вимог до вакантних робочих місць і докандидату на його заняття, добірка кандидатів, відбору кандидатів і,власне, прийняття на роботу (див. Рис. 1).

Ні

Так

Рис. 1 Процес прийому на роботу

Вимоги до кандидата на зайняття вільного робочого місця .. Прийом нароботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації.
Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадовоїінструкції, тобто документа описує основні функції співробітника,що займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкціяготується відділом людських ресурсів разом із керівникомпідрозділу, в якому існує вакантна посада: фахівці злюдських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадовийінструкції, керівник - вимоги до конкретного робочого місця.
Посадова інструкція є опис основних функцій, які повиненвиконувати працівник, що займає цю посаду. Тому при використанніпосадової інструкції для оцінки кандидатів на заміщення вакантноїпосади фахівець повинен визначити, наскільки даний кандидат здатнийвиконувати ці функції. Зробити це досить складно, особливо длялюдини, незнайомого зі специфікою роботи на вакантної посади. Щобполегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створюватидокументи, що описують основні характеристики, якими повинен володітиспівробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти ікарти компетенції (портрети або профілі ідеальних співробітників).

Кваліфікаційна карта, що готуються спільно керівникомпідрозділи та спеціалістами з людських ресурсів на основіпосадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційниххарактеристик (загальну освіту, спеціальну освіту, спеціальнінавички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером і т.д.), якимиповинен володіти «ідеальний» співробітник, що займає цю посаду. Оскількив ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значнолегше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції,кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відборукандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає так само можливістьструктурування оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняннякандидатів між собою. Разом з тим, цей метод зосереджується натехнічних, у великій мірі формальних характеристиках кандидата (йогоминулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціалпрофесійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника). Компетенціїявляють собою особистісні характеристики людини, її здатності довиконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як,наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі,наполегливість, оригінальність мислення. Найважливішим доповненням карти єопис компетенцій, тобто детальне пояснення кожного штриха портретаідеального співробітника. Підготовка карти компетенцій вимагає спеціальнихзнань і, як правило, здійснюється за допомогою професійногоконсультанта або спеціально навченого співробітника відділу людськихресурсів. При оцінці кандидата карта компетенції використовується також яккваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціямиідеального співробітника.

Залучення кандидатів. Визначивши вимоги до кандидата, відділлюдських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу --залученню кандидатів, основне завдання якого - створення достатньопредставницького списку кваліфікованих кандидатів для подальшоговідбору. Для залучення кандидатів організація може використовувати рядметодів, кожен з яких має свої переваги і недоліки.

2.3. Методи підбору кандидатів на вакантні посади.

1.Поіск всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшістьорганізацій пробують шукати кандидатів у «власному домі». Найбільшпоширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення провакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства,стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а такожзвернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів іаналіз особистих справ з метою підбору працівників з необхіднимихарактеристиками. Пошук всередині організації, як правило, не вимагаєзначних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитетукерівництва в очах співробітників. У той же час, внутрішній пошук частонаштовхується на опір з боку керівників підрозділів,що прагнуть «приховати» кращих працівників та зберегти їх «для себе». Крімтого, при пошуку кандидатів всередині організації можливості виборуобмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитисянеобхідний?? екпортувати людей.

2.Подбор за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів можезвернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятисянеформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цейметод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по друге,досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів зорганізацією за рахунок їх тісних контактів з представниками організації. Йогонедоліки пов'язані з «не формальністю» - рядові співробітники не єпрофесіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньоюінформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не є об'єктивними ввідношенні потенціалу близьких їм людей.

3.Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація одержуєлисти, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошукамироботи. Не маючи потреби в їх працю в даний момент, організація неповинна просто відмовлятися від їх пропозиції - необхідно підтримувати базуданих на цих людей; зі знання та кваліфікація можуть стати в нагоді внадалі. Підтримування таких баз даних обходиться недорого і дозволяємати під рукою представницький резерв кандидатів.

4.Об'явленія в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, впресі. Основна перевага даного методу підбору кадрів - широкої охопленнянаселення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотнимстороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можутьпризвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будутьволодіти необхідними характеристиками. Даний метод з успіхом використовуєтьсядля підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітниківдля зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошеннямістяться в спеціальній літературі (фінансові або бухгалтерські видання).
Така сфокусованість пошуку обмежує кількість потенційних кандидатів,забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значнополегшує подальший відбір.

5.Виезд до інститутів та інші навчальні заклади. Багато провіднихорганізації постійно використовують цей метод для залучення молодихфахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентаціюкомпанії, організувати виступи керівництва, демонстрацію продукції,відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів і проводячиспівбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їх організацією.
Цей метод є дуже результативним для залучення певного типукандидатів - молодих спеціалістів. У той же час область застосування даногометоду обмежена, тому що навряд чи хто-небудь відправиться шукати генеральногодиректора в інститут.

6.Государственние агентства зайнятості. Уряди більшостісучасних держав, сприяють підвищенню рівня зайнятості населення,створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи длязвернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи,звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожномуадміністративному окрузі. Кожне бюро має базу даних. Організації,зайняті пошуком співробітників, що мають доступ до цієї бази даних. Використаннядержавних агентств дає можливість провести сфокусований пошуккандидатів під незначних витратах. Однак даний метод рідкозабезпечує широке охоплення потенційних кандидатів.

7.Частние агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворивсяза останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьохкраїнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній,спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних,а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно довимогами клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високуякість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим,значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати єчинником, що обмежує широке застосування цього методу, якийвикористовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що надаютьзначний вплив на функціонування організації.

Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробитипростий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимальногометоду, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім наборомприйомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності відконкретного завдання. Більшість фахівців сходяться на думці, що дляуспішної організації пошуку кандидатів слід керуватися двомаосновними правилами:
. завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
. використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.

2.4. Відбір персоналу в організацію.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відборумайбутніх співробітників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежитьвід традицій, особливостей (культури) організації, що приймає новихспівробітників, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат,однак в загальному вигляді може бути представлено наступною схемою:

Первинний відбір - Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів - Довідкипро кандидата - Співбесіда з керівником - Випробування - Рішення про наймання.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зоруїх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основнамета первинного відбору полягає в відсівання кандидатів, що не володіютьмінімальним набором характеристик, необхідних для зайняття вакантноїпосади. Природно, що цей мінімальний набір є різним длярізних спеціальностей й організацій.

Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культурикомпанії та відносної важливості цієї посади для організації.
Найбільш поширеними в даний час методами є - аналізанкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) припускає,що біографія людини є досить надійним індикатором йогопотенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. Привикористанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналізінформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючифактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітковизначених критеріїв відбору) є необхідною умовою проведеннясправедливого для кандидатів та ефективного для організації первинноговідбору.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і достатньоефективним методом первинного відбору в разі, коли організація маєвеликий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізованіпосадах. У той же час, цей метод досить приблизний в оцінціпотенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулогокандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність допрофесійному розвитку. Тому при відборі кандидатів на керівніпосади, особливо що передбачають подальший розвиток і професійнийзростання, треба бути дуже обачним, використовуючи метод аналізу анкет.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зоруйого відповідності вимогам, що пред'являються до вакантної посади, а такожпотенціалу розвитку можна за допомогою спеціальних тестів. Спочатку
"Тести на професійну придатність" застосовувалися для відборупредставників професій, пов'язаних з підвищеним ризиком:

. космонавти,

. льотчики,

. військові,

. спецслужби
У міру вдосконалення методів тестування та посилення уваги компанійдо підбору і, особливо, розвитку керівників, багато хто з них починаливикористовувати тести для визначення потенціалу керівників і спеціалістів.
Сьогодні існує достатня кількість компаній, що спеціалізуютьсявиключно в області тестування для діагностики всілякихякостей і характеристик особи.

Тестування завойовує останнім часом все більшу популярністьсеред провідних організацій розвинених країн, його використовують не тількикорпорації, а й державні установи, університети, громадськіорганізації. Переваги тестування полягають в можливості оцінкисьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації тамайбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору:
. високі витрати,
. часто необхідність сторонньої допомоги,
. умовність і обмеженість тестів,не дають повного уявлення про кандидата. Кожна організація повиннаприймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансовихможливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку.

Експертиза почерку є своєрідною різновидом тестування,що вимагає значно більш низьких витрат. Цей метод заснований на теорії,відповідно до якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображеннямйого особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінитирізні характеристики людини, у тому числі здатність виконуватипевні виробничі функції. Привабливість аналізу почеркуяк методу первинного відбору кандидатів полягає в низьких витратах,однак, він відрізняється однобічного підходу і містить в собі високуступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він можевикористовуватися в якості одного з методів первинного відбору, що не маєвирішального значення.

Стадія первинного відбору, незалежно від прийнятих методів,завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільшівідповідають вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється прорішення припинити розгляд їх кандидатур на цю посаду.

Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів. Завданняпервинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, зякими організація могла б працювати індивідуально. На наступному етапівідділ людських ресурсів (фахівець з добору персоналу) проводитьіндивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Співбесіди досих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навітьпрацівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча бодного співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадатидесятки співбесід з різними фахівцями організації. Мета цихспівбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портретуідеального співробітника, його здатності виконувати вимогу посадовоїдії, потенціалу професійного росту і розвитку, здатностіадаптуватися в організації, знайомство з очікуваннями кандидата у відношенніорганізації, умов праці, її оплати й т.д. Важливо пам'ятати, щоспівбесіда є, двостороннім процесом - не тільки організаціяоцінює кандидата, але і кандидат оцінює організацію з точки зору їївідповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник, який проводитьспівбесіду, повинен надати максимально об'єктивну інформацію проорганізації, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнутиприйому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації.
Чим раніше потенційний працівник і роботодавець зрозуміють, що вони непідходять один одному, тим краще буде обом сторонам. Кожна організаціямає власну, відмінну від інших, культуру, яка може не співпадатидо цінностей та стилем поведінки кандидата. Різке невідповідність загрожуєконфліктом, хворобливим як для працівника, так і для організації.

Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами, вибіряких залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантноюпосади. Результати співбесіди повинні бути зафіксованідокументально. Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата іпропозиція - продовжувати або припинити роботу з ним. Висновокпроводив співбесіду співробітника передається керівникупідрозділу, що має вакансією, який і приймає рішення проподальші дії щодо даного кандидата.

Довідки про кандидата. Для того щоб краще оцінити професійні таособисті якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією долюдям та організаціям, що знають його по спільній навчання, роботу, заняттямспортом і т.д. Можна запропонувати самого кандидата назвати імена людей,які могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми.
В обох випадках - усній чи письмовій рекомендації, існує проблемаотримання об'єктивної інформації, оскільки вибрані кандидатом людизвичайно підкреслюють лише його позитивні сторони.

Отримати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо ворганізації, в яких він раніше працював або навчався. Однак відділлюдських ресурсів повинен бути гранично обачний при оцінці,отриманої в результаті таких контактів, характеристики кандидата --надають співробітники можуть бути необ'єктивні, не досить добрезнати кандидата та інше.

Співбесіда з лінійним керівником. Якщо керівник підрозділузадоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником відділулюдських ресурсів, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну відспівбесіди з фахівцями з людських ресурсів, це інтерв'юповинно дозволити оцінити, перш за все, професійні якостікандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночаснокерівник оцінює ступінь своєї особистої, професійної сумісностіз кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.

Крім того, керівник представляє кандидату детальну інформацію просвоєму підрозділі, вакантну посаду, функції, які доведетьсявиконувати кандидату в разі його прийняття на роботу. Результати співбесідифіксуються керівником, що використовують для цього стандартну форму.

Вибір кандидата і пропозиція. На основі аналізу результатівспівбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з кадрів)обирає кандидата який, на його думку, найбільш підходить для даноїпосади. Відділ людських ресурсів готує лист пропозиціюкандидату, що містить опис умов його роботи - дату початку, назвапосади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи,тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.д.

Лист-пропозиція, підписана керівником організації абопідрозділу, направляється кандидату.

Успішне функціонування будь-якої організації в значній мірізалежить від її здатності підібрати необхідних працівників. В основіпідбору персоналу лежить процес планування людських ресурсів --визначення коли, де, скільки і якої кваліфікації співробітники будуть потрібніорганізації. На основі складеного плану людських ресурсів зперсоналом, зайнятим в організації, визначаються вакантні посади,які треба буде заповнити.

Процес відбору персоналу для заміщення вакантних посад складається зкількох етапів, кожен з яких передбачає використання спеціальнихметодів. Успіх відбору у рівній мірі залежить від ефективності організаціїу реалізації кожного його етапу окремо та здатності керувати ним якодним процесом.

Глава 3

Як пройти інтерв'ю. Практичні рекомендації.

Далеко не завжди при прийомі на роботу солідні рекомендації тавражаюче резюме гарантує успіх.

Головне - це співбесіда, або, як його тепер прийнято називати,інтерв'ю. Інтерв'ю - це завжди маленька психологічна дуель. Втім, уній не буде переможця і переможеного, якщо вам з роботодавцем вдастьсязнайти спільну мову, у виграші залишаться обидві сторони.

Підготовка до інтерв'ю. Як то кажуть, експромт гарний, коли він добрепідготовлений. Не варто покладатися на свою здатність імпровізувати. Кращенавчитися давати два типи відповідей загального характеру, які стануть в нагоді дляінтерв'ю в будь-якій організації, і цільового, орієнтовані на конкретногороботодавця. Це неодмінні умови, які треба виконати. Такожслід обміркувати відповіді на ті питання, які обов'язково поставлять наспівбесіді. У таблиці № 1 наведено приблизний?? еречень питань, якіможе задати роботодавець.

Як пройти інтерв'ю
ТАБЛИЦЯ № 1

Психологічний аспект. Навіть володіючи блискучим послужним списком ікваліфікацією, ніхто не зареєстрований від несприятливого результатуінтерв'ю, Зазвичай вакансія дістається людині, яка не тільки компетентнийу своїй професії, але і здатний до встановлення добрих людськихконтактів. Тому одне з основних завдань здобувача - знайти спільну мову зроботодавцем, справити на нього приємне враження.

Добре знання правил, яким треба слідові